1.
Zinvol belonen
Inspiratienota 115, april 2020
1
Auteur: Geert Janssens

2.
1. Een belangrijke bijzaak
2. Zelfbeschikkingstheorie
3. Effectiviteit van individuele doelen
4. Op zoek naar het collectief
5. Valkuilen voorkomen
6. Communicatie
7. Conclusie
2
Zinvol belonen

3.
1. Een belangrijke bijzaak
3
• Je kan mensen harder laten werken en motiveren door ze meer te betalen,
maar steeds meer mensen werken om te leven i.p.v. omgekeerd → geld is niet
de hoofdzaak maar een belangrijke bijzaak.
• Voor de meeste medewerkers is de hoofdzaak dat ze billijk worden vergoed
voor het uitvoeren van betekenisvolle arbeid → goede mix zoeken tussen
monetaire en niet-monetaire beloningsvormen = spanningsveld tussen
intrinsieke en extrinsieke motivatoren.
Extrinsieke motivatie
• Externe prikkels zoals geldelijke vormen van beloning → bereiken van een
extern doel, dat buiten de persoon zelf ligt.
• Klassiek-economische visie op arbeid: werknemers verkopen hun
inspanningen of kennis in ruil voor een loon.
Intrinsieke motivatie
• Handelen vanuit de eigen wil of verlangen → mensen scheppen er
genoegdoening in om doelen te bereiken of er een significante bijdrage toe
te leveren.
• Participatiecultuur: ideeën rond psychologisch eigenaarschap creëren een
kader om te begrijpen waarom medewerkers zich betrokken voelen.

4.
2. Zelfbeschikkingstheorie
4
Symbiose
• Intuïtief voelt het beter aan om wat van binnen onszelf komt een hogere
waarde toe te kennen → wijze waarop de extrinsieke beloning binnenkomt bij
de medewerkers speelt grote rol: de ontvanger moet zich de extrinsieke
motivatie eigen maken alsof die van hemzelf komt.
Persoonlijke doelstellingen
• Zelfbeschikkingstheorie staat niet haaks op geldelijke beloningsvormen,
bonussen of andere vormen van resultaatsdeling → medewerkers willen
slagen in hun carrière voor zowel intrinsieke als extrinsieke redenen.
• Een betekenisvolle geldelijke beloning kan mensen harder motiveren voor het
bereiken van een doel, zeker als ze een zekere mate van autonomie hebben.
Spanningsveld
• Zelfbeschikkingstheorie stelt dat de intrinsieke motivatie verloopt via 3
aangeboren psychologische basisbehoeften: autonomie (zelfbeschikking),
verbondenheid (ergens bij willen horen) en competentie (resultaat beheersen
en beheersing ervaren).
• Risico: te veel extrinsieke motivatie kan de intrinsieke verdringen → wie door
externe factoren wordt aangestuurd, verliest een stuk autonomie.

5.
3. Effectiviteit van individuele doelen
5
Geld maakt (een beetje) gelukkig
• Niet alleen het op voorhand meegeven van concrete doelstellingen verhoogt
de productiviteit, maar ook medewerkers zelf doelen laten vooropstellen →
mogelijkheid om met een geldelijke beloning mensen te engageren voor het
behalen van een welbepaalde doelstelling.
• Naast de intensiteit van de inspanning, kan ook de bereidheid om strategisch
na te denken worden verhoogd.
Grenzen van individuele doelen
• Te veel nadruk op individuele doelen en daaraan gekoppelde beloningen
kunnen aanzetten tot disfunctioneel gedrag.
• Gevaar: verwaarlozing van collectieve doelen.
• Het combineren van doelen met geldelijke beloning is een krachtig wapen om
mensen te motiveren.

6.
6
Zinvol belonen
Bron: ETION
Symbiose tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie gekoppeld aan het
onderscheid tussen individuele en collectieve beloningsvormen

7.
3. Op zoek naar het collectief
7
Teamdynamica
• Resultaten hangen alsmaar vaker af van samenwerking binnen teams en
organisaties.
• Teamdynamica helpt om sneller te kunnen schakelen en flexibeler in te
spelen op nieuwe uitdagingen.
• Vergt aangepaste evaluatie- en beloningssystemen.
• Organisaties = optelsom van gedeelde belevenissen door medewerkers die
daarmee hun eigen organisatie weten te onderscheiden van andere → set
van gedeelde waarden maken dat medewerkers begrijpen waarom de
organisatie functioneert zoals ze functioneert.
• Teams of groepen delen dezelfde doelen → collectieve identiteit. Teamleden
zijn verbonden op een zinvolle manier.
Collectieve beloning
• Wisselwerking tussen financiële (extrinsieke) en niet-financiële (intrinsieke
motivatiefactoren.
• Collectieve extrinsieke motivatie-instrumenten: resultaatsdeling (bonussen),
winstpremies, opties of programma’s voor aankoop aandelen, …
• Intrinsieke collectieve motivatiefactoren: betrekking op de organisatiecultuur
en de mate van collectief psychologisch eigenaarschap.

8.
8
Beloningsvormen
Bron: ETION / Acerta (enquête 2019)

9.
9

10.
5. Valkuilen voorkomen
10
Voordelen
• Stimuleert de noodzaak om samen te werken in groep.
• Maakt het mogelijk om de complexiteit van onderlinge afhankelijkheid van
taken en jobs in te passen in het beloningssysteem.
• Creëert mogelijkheden om ook op groepsniveau doelen te stellen die
motiverend werken.
De argumenten om te werken met collectieve beloningsvormen zijn zeer
overtuigend maar er zijn ook ondernemingen waarvoor het systeem niet werkt.
Nadelen
• Wat als teams niet goed met elkaar opschieten en de voldoening van een
collectieve bonus niet opweegt tegen de aanwezige wrevel?
• Wat als te veel teamleden vrijbuitersgedrag vertonen?
• Wat als de productiviteitsverschillen tussen teamleden dermate groot zijn
dat de billijkheid van de bonus in het gedrang komt?

11.
11
Concurrentie of coöperatie
• Hamvraag: geven we iedereen een gelijk deel van het resultaat of geven
we iedereen een beloning die gelijk is aan de eigen bijdrage tot het
resultaat? → dilemma tussen de mate waarin een team opereert en
beloond wordt om zich coöperatief of competitief op te stellen.
• Kunnen groepsincentives zodanig worden ontworpen dat sterke krachten
bereid zijn om zwakkeren in de groep te helpen?
• Resultaten moeten makkelijk meetbaar zijn en de taken van de
teamleden verschillen weinig van elkaar.
• Het collectief doel hangt ook af van de prestaties van de minder
sterke krachten.
• Sterke teamleden krijgen voldoende tijd en middelen om minder
sterke mee te trekken.
Gewenningseffecten
• Medewerkers hebben de neiging om een bonus snel te beschouwen als
een verworven recht → omgekeerd motivatie-effect als de doelen niet
worden gehaald.
• Vakbonden hebben de neiging om bonussen en premies voor te stellen als
een vorm van loon en niet als een variabele component.

12.
6. Communicatie
12
Om de perceptie van het verworven recht te vermijden, is er nood aan een
sterk kader (participatieplan en set van KPI’s) alsook aan een consistente
communicatie. Dit houdt in dat medewerkers en teams:
• weten op welke indicatoren het bonusplan of de winstpremie zal worden
geëvalueerd;
• hun eigen potentiële bijdrage alsook die van hun team tot het behalen van
de relevante prestatie-indicatoren kennen;
• op zeer regelmatige tijdstippen een stand van zaken krijgen;
• voldoende autonomie hebben zodat ze een redelijke kans maken om het
resultaat bij te sturen.

13.
• Je kan mensen harder laten werken voor geld of een bonus maar
medewerkers willen ook zichzelf ontplooien en op een zinvolle
manieren bijdragen tot de realisatie van een doel → symbiose tussen
extrinsieke en intrinsieke motivatoren.
• Naast individuele doelen moeten ook collectieve in acht worden
genomen.
• Een aantal disfuncties met individuele beloning maken het soms nodig
om te werken met collectieve doelen en beloningsvormen.
Gedragsmatige factoren, waaronder groepsdynamica, bepalen of iets
werkt of niet.
Download de volledige inspiratienota via
https://etion.be/kennisbank/zinvol-belonen
13
7. Conclusie