SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 14
Downloaden Sie, um offline zu lesen
Zelfinzicht bij leiders
Inspiratienota 112, oktober 2019
1
Auteur: Annelies Boecxstaens
1. Wat is zelfinzicht?
2. De impact van zelfkennis op leiderschap
“Wie geeft de leider feedback?”
3. Zelfinzicht in organisaties
4. Invloed van omgeving
5. Engagement in zelfinzicht
6. Hulpmiddelen om tot zelfinzicht te komen
7. Redenen om niet aan zelfonderzoek te doen: wat
houdt ons tegen?
8. Conclusie
2
Zelfinzicht bij leiders
3
Zelfinzicht bij leiders
• De moderne maatschappij wordt gekenmerkt door snelheid en drukte.
Zelfkennis is nog even actueel als bij de oude Grieken. Steeds meer
bedrijven en leiders bezinnen zich over hun rol in de maatschappij.
Zelfkennis — weten wie je bent — zorgt voor herstelde harmonie in de
eigen beleving.
• Hoe ontwikkelt iemand zelfkennis en welke methode gebruikt hij daarbij?
Welke behoefte en engagement hebben leiders wat betreft zelfinzicht. Hoe
hoog is hun zelfbewustzijn?
• ETION bevroeg 350 leidinggevende profielen in Vlaanderen, van middle
management tot zaakvoerders. Ongeveer 90% van de respondenten zijn
ETION-leden.
Profielschets respondenten ETION-enquête,
augustus-september 2019
1. Wat is zelfinzicht?
4
Zelfinzicht is het kennen van je eigen sterktes, zwaktes, overtuigingen en
beperkingen. Iemand met zelfinzicht heeft een reëel beeld over zichzelf.
Frequente zelfreflectie leidt tot een verhoogd zelfbewustzijn
(Watson, Morris, Ramsey, Hickman & Wadell, 1996)
Reflectiemodel van Korthagen (2001) – ook wel het ui-model genoemd – en het ijsbergmodel van McClelland
5
Er is een drempel om onze onderliggende lagen te ontdekken, zo blijkt uit
de ETION-bevraging.
Mensen die hun eigen gebruiksaanwijzing beter kennen, halen meer uit
zichzelf en zijn effectiever: patronen houden je niet langer tegen, je kan
vernieuwend en toekomstgericht denken.
6
Meer zelfinzicht leidt tot meer inzicht in anderen: als je je eigen gedrag kan
ontleden, kan je ook het gedrag en de reacties van anderen begrijpen.
2. De impact van zelfkennis op leiderschap
Volgens onderzoek van
organisatiepsycholoog
Tasha Eurich leidt
zelfreflectie echter niet altijd
tot een beter zelfbeeld en
efficiënt leiderschap.
4 vormen van zelfbewustzijn volgens Tasha Eurich
7
Het is voor een leider cruciaal om actief kritische feedback op te zoeken. Dit is
confronterend en vergt lef.
“Wie geeft de leider feedback?”
Initiatief praten over anderen versus praten over zichzelf
Een authentiek leider is
bereid uit zijn comfortzone
te treden om in zijn
leiderschap te investeren.
8
3. Zelfinzicht in organisaties
De leidinggevende is een klankbord en coach om zijn medewerkers tot
zelfontdekking te laten komen.
9
4. Invloed van omgeving
Meer dan ooit wil iedereen zichzelf zijn binnen de organisatie. Anderzijds is
ook een waardenkader nodig om gedrag in organisaties binnen ethisch
wenselijke normen te houden. Het is voor de leider belangrijk om het juiste
evenwicht te zoeken tussen zelfexpressie en ‘wat hoort’.
10
5. Engagement in zelfinzicht
Er is een grote behoefte aan zelfinzicht en zelfontdekking. Het engagement
tot zelfinzicht ligt echter lager dan deze behoefte.
Dat is niet vreemd. Het is zoals goede voornemens bedenken maar ze dan
ook uitvoeren. Voornemens bedenken wordt gestuurd vanuit ons analytisch
systeem. Ons intuïtieve systeem stuurt ons gedrag. Maar gedrag
veranderen is moeilijk. Leiders die meer reflecteren, ontwikkelen meer
wilskracht om hun gedrag aan te passen.
11
6. Hulpmiddelen om tot zelfinzicht te komen
12
7. Redenen om niet aan zelfonderzoek te
doen: wat houdt ons tegen?
• Belangrijkste spelbreker = tijd. Veelgehoorde klacht is dat we zoveel
‘moeten’. Dit geeft druk en stress. Deze perceptie doorbreken kan alleen
maar door zelf te bepalen wat ‘mag’. Zo ontstaat opnieuw keuzevrijheid.
• Andere reden: het is confronterend. Jezelf tegenkomen is niet altijd fijn.
Uit angst om onderliggende pijnen niet opnieuw te beleven, gaat men
onbewust of bewust niet ‘graven’.
• Leiders geloven dat meer zelfinzicht van hen een betere leider maakt,
voor zichzelf en voor anderen.
• Er is een hoge activiteit in zelfonderzoek bij leiders. 7 op de 10 leiders
doen actief aan zelfreflectie.
• Alle leiders geven aan zich bewust te zijn van hun kwaliteiten en
belemmeringen. Ze hebben het moeilijker om in te schatten hoe anderen
over hen denken.
• Er is een terughoudendheid om met anderen te praten over eigen
gedrag en emoties. 1 op de 2 leiders neemt initiatief tot gesprek.
• 7 op de 10 leiders nemen initiatief tot gesprekken met hun medewerkers
om hen een klankbord te geven.
• 1 op de 4 leiders voelt zich onder druk staan om zich op een bepaalde
manier te gedragen. Bij de leeftijdscategorie 31-40 jaar en bij grotere
organisaties stijgt dit cijfer naar 1 op de 3.
• 3 op de 5 benutten hun volledig potentieel in hun werkomgeving. Van de
jongere generatie (31-40jaar) benutten slechts 2 op de 5 hun volledig
potentieel in hun werk.
13
8. Conclusie
Download de volledige inspiratienota via
https://etion.be/kennisbank/zelfinzicht-bij-leiders
14
8. Conclusie
• Jongere leiders hebben meer behoefte aan zelfinzicht. Maar zij zijn
minder actief in zelfreflectie en nemen minder initiatief in de organisatie.
• Leiders zijn minder actief in zelfinzicht dan hun behoefte aangeeft.
• 7 op de 10 leiders maken gebruik van analysetools in de organisatie. De
meest gebruikte tools zijn persoonlijkheids- en gedragsanalysetools. In
gesprek gaan met medewerkers en persoonlijke coaching worden als
alternatief aangegeven.

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Teams School
Teams SchoolTeams School
Teams SchoolEvy Logé
 
Business Spiritualiteit[1].1 Final
Business Spiritualiteit[1].1 FinalBusiness Spiritualiteit[1].1 Final
Business Spiritualiteit[1].1 Finaljderckx
 
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groepDreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groepFrederik Smit
 
Effect Van 10 Wijze Mentors Op Leiderschap Van 10 Jonge Managers
Effect Van 10 Wijze Mentors Op Leiderschap Van 10 Jonge ManagersEffect Van 10 Wijze Mentors Op Leiderschap Van 10 Jonge Managers
Effect Van 10 Wijze Mentors Op Leiderschap Van 10 Jonge ManagersKoen Marichal
 
Koen Marichal - het leiderschap van de toekomst
Koen Marichal - het leiderschap van de toekomstKoen Marichal - het leiderschap van de toekomst
Koen Marichal - het leiderschap van de toekomstUPoliteia
 
20171006 Je bent pas leider als anderen jou zo zien. Koen Marichal
20171006 Je bent pas leider als anderen jou zo zien. Koen Marichal20171006 Je bent pas leider als anderen jou zo zien. Koen Marichal
20171006 Je bent pas leider als anderen jou zo zien. Koen MarichalIkinnoveer
 

Was ist angesagt? (7)

Teamcoaching
TeamcoachingTeamcoaching
Teamcoaching
 
Teams School
Teams SchoolTeams School
Teams School
 
Business Spiritualiteit[1].1 Final
Business Spiritualiteit[1].1 FinalBusiness Spiritualiteit[1].1 Final
Business Spiritualiteit[1].1 Final
 
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groepDreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
 
Effect Van 10 Wijze Mentors Op Leiderschap Van 10 Jonge Managers
Effect Van 10 Wijze Mentors Op Leiderschap Van 10 Jonge ManagersEffect Van 10 Wijze Mentors Op Leiderschap Van 10 Jonge Managers
Effect Van 10 Wijze Mentors Op Leiderschap Van 10 Jonge Managers
 
Koen Marichal - het leiderschap van de toekomst
Koen Marichal - het leiderschap van de toekomstKoen Marichal - het leiderschap van de toekomst
Koen Marichal - het leiderschap van de toekomst
 
20171006 Je bent pas leider als anderen jou zo zien. Koen Marichal
20171006 Je bent pas leider als anderen jou zo zien. Koen Marichal20171006 Je bent pas leider als anderen jou zo zien. Koen Marichal
20171006 Je bent pas leider als anderen jou zo zien. Koen Marichal
 

Ähnlich wie Zelfinzicht bij leiders

Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitieHaardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitieRutger van der Zande
 
Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012
Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012
Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012CoendeVries
 
Ann ppt beleidsnota 70 feb 2014 - persoonlijke groei als bron van leiderschap
Ann ppt beleidsnota 70  feb 2014 - persoonlijke groei als bron van leiderschapAnn ppt beleidsnota 70  feb 2014 - persoonlijke groei als bron van leiderschap
Ann ppt beleidsnota 70 feb 2014 - persoonlijke groei als bron van leiderschapETION
 
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeWerken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeangela van de Loo
 
Brochure Opleiding Passionair Leiderschap
Brochure Opleiding Passionair LeiderschapBrochure Opleiding Passionair Leiderschap
Brochure Opleiding Passionair LeiderschapPeggenhuizen
 
Maak het gras groener aan je eigen kant!
Maak het gras groener aan je eigen kant! Maak het gras groener aan je eigen kant!
Maak het gras groener aan je eigen kant! Suzy Kimpen
 
In control? Natuurlijk niet!
In control? Natuurlijk niet!In control? Natuurlijk niet!
In control? Natuurlijk niet!Wieger Jan Kooij
 
Presentatie leiderschap is loslaten daan fousert 19 april 2011
Presentatie leiderschap is loslaten daan fousert 19 april 2011Presentatie leiderschap is loslaten daan fousert 19 april 2011
Presentatie leiderschap is loslaten daan fousert 19 april 2011IngridToet
 
Positief coachen.kbkb def
Positief coachen.kbkb defPositief coachen.kbkb def
Positief coachen.kbkb defFreek Onzia
 
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeWerken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeAngela van de Loo
 
Vrijwilligers in het museum 2014
Vrijwilligers in het museum 2014Vrijwilligers in het museum 2014
Vrijwilligers in het museum 2014Agnes Vugts
 
Lab: help ik groei - presentatie koenvandyck
Lab: help ik groei - presentatie koenvandyckLab: help ik groei - presentatie koenvandyck
Lab: help ik groei - presentatie koenvandyckFlandersDC
 
Presentatie congres def169
Presentatie congres def169Presentatie congres def169
Presentatie congres def169Willem Poppe
 
Self-transforming mind voor organisatieontwikkeling; bijdrage rudy 31 aug 2018
Self-transforming mind voor organisatieontwikkeling; bijdrage rudy 31 aug 2018Self-transforming mind voor organisatieontwikkeling; bijdrage rudy 31 aug 2018
Self-transforming mind voor organisatieontwikkeling; bijdrage rudy 31 aug 2018Deep Evolvement
 
Een+selectie+van+onze+coaches
Een+selectie+van+onze+coachesEen+selectie+van+onze+coaches
Een+selectie+van+onze+coachesSaniye Çelik
 

Ähnlich wie Zelfinzicht bij leiders (20)

Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitieHaardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie
 
Leiderschap
LeiderschapLeiderschap
Leiderschap
 
Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012
Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012
Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012
 
Ann ppt beleidsnota 70 feb 2014 - persoonlijke groei als bron van leiderschap
Ann ppt beleidsnota 70  feb 2014 - persoonlijke groei als bron van leiderschapAnn ppt beleidsnota 70  feb 2014 - persoonlijke groei als bron van leiderschap
Ann ppt beleidsnota 70 feb 2014 - persoonlijke groei als bron van leiderschap
 
De leider als volger
De leider als volgerDe leider als volger
De leider als volger
 
Taking up leadership 2016
Taking up leadership 2016 Taking up leadership 2016
Taking up leadership 2016
 
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeWerken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
 
Brochure Opleiding Passionair Leiderschap
Brochure Opleiding Passionair LeiderschapBrochure Opleiding Passionair Leiderschap
Brochure Opleiding Passionair Leiderschap
 
Taking up leadership 2016
Taking up leadership 2016 Taking up leadership 2016
Taking up leadership 2016
 
Maak het gras groener aan je eigen kant!
Maak het gras groener aan je eigen kant! Maak het gras groener aan je eigen kant!
Maak het gras groener aan je eigen kant!
 
In control? Natuurlijk niet!
In control? Natuurlijk niet!In control? Natuurlijk niet!
In control? Natuurlijk niet!
 
Presentatie leiderschap is loslaten daan fousert 19 april 2011
Presentatie leiderschap is loslaten daan fousert 19 april 2011Presentatie leiderschap is loslaten daan fousert 19 april 2011
Presentatie leiderschap is loslaten daan fousert 19 april 2011
 
Positief coachen.kbkb def
Positief coachen.kbkb defPositief coachen.kbkb def
Positief coachen.kbkb def
 
HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4
HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4
HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4
 
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeWerken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
 
Vrijwilligers in het museum 2014
Vrijwilligers in het museum 2014Vrijwilligers in het museum 2014
Vrijwilligers in het museum 2014
 
Lab: help ik groei - presentatie koenvandyck
Lab: help ik groei - presentatie koenvandyckLab: help ik groei - presentatie koenvandyck
Lab: help ik groei - presentatie koenvandyck
 
Presentatie congres def169
Presentatie congres def169Presentatie congres def169
Presentatie congres def169
 
Self-transforming mind voor organisatieontwikkeling; bijdrage rudy 31 aug 2018
Self-transforming mind voor organisatieontwikkeling; bijdrage rudy 31 aug 2018Self-transforming mind voor organisatieontwikkeling; bijdrage rudy 31 aug 2018
Self-transforming mind voor organisatieontwikkeling; bijdrage rudy 31 aug 2018
 
Een+selectie+van+onze+coaches
Een+selectie+van+onze+coachesEen+selectie+van+onze+coaches
Een+selectie+van+onze+coaches
 

Mehr von ETION

Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?
Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?
Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?ETION
 
Moderne Monetaire Theorie: de praktijktoets
Moderne Monetaire Theorie: de praktijktoetsModerne Monetaire Theorie: de praktijktoets
Moderne Monetaire Theorie: de praktijktoetsETION
 
Geopolitiek: gewapende interdependentie
Geopolitiek: gewapende interdependentieGeopolitiek: gewapende interdependentie
Geopolitiek: gewapende interdependentieETION
 
De arbeidsmarkt in 2022: naar een nieuwe werkorganisatie
De arbeidsmarkt in 2022: naar een nieuwe werkorganisatieDe arbeidsmarkt in 2022: naar een nieuwe werkorganisatie
De arbeidsmarkt in 2022: naar een nieuwe werkorganisatieETION
 
Circulariteit: de cirkel rond maken
Circulariteit: de cirkel rond makenCirculariteit: de cirkel rond maken
Circulariteit: de cirkel rond makenETION
 
Storytelling. Hoe verhalen bedrijven kunnen veranderen
Storytelling. Hoe verhalen bedrijven kunnen veranderenStorytelling. Hoe verhalen bedrijven kunnen veranderen
Storytelling. Hoe verhalen bedrijven kunnen veranderenETION
 
Corona, een jaar later
Corona, een jaar laterCorona, een jaar later
Corona, een jaar laterETION
 
Zinvol werk vanuit psychologische veiligheid
Zinvol werk vanuit psychologische veiligheidZinvol werk vanuit psychologische veiligheid
Zinvol werk vanuit psychologische veiligheidETION
 
Arbeidsmarkt 2021: het nieuwe normaal vormgeven
Arbeidsmarkt 2021: het nieuwe normaal vormgevenArbeidsmarkt 2021: het nieuwe normaal vormgeven
Arbeidsmarkt 2021: het nieuwe normaal vormgevenETION
 
Zinvol belonen
Zinvol belonenZinvol belonen
Zinvol belonenETION
 
Coöperatief ondernemen. De kracht van mede-eigenaarschap
Coöperatief ondernemen. De kracht van mede-eigenaarschapCoöperatief ondernemen. De kracht van mede-eigenaarschap
Coöperatief ondernemen. De kracht van mede-eigenaarschapETION
 
Succesvol ondernemerschap. Een bewegend doelwit in veranderende tijden
Succesvol ondernemerschap. Een bewegend doelwit in veranderende tijdenSuccesvol ondernemerschap. Een bewegend doelwit in veranderende tijden
Succesvol ondernemerschap. Een bewegend doelwit in veranderende tijdenETION
 
Creatief met schaars talent. Naar een slimme arbeidsmarkt 4.0
Creatief met schaars talent. Naar een slimme arbeidsmarkt 4.0Creatief met schaars talent. Naar een slimme arbeidsmarkt 4.0
Creatief met schaars talent. Naar een slimme arbeidsmarkt 4.0ETION
 
Moeder, waarom leren wij?
Moeder, waarom leren wij?Moeder, waarom leren wij?
Moeder, waarom leren wij?ETION
 
Werken met vluchtelingen
Werken met vluchtelingenWerken met vluchtelingen
Werken met vluchtelingenETION
 
Deeleconomie: digitalisering, commons & platforms
Deeleconomie: digitalisering, commons & platformsDeeleconomie: digitalisering, commons & platforms
Deeleconomie: digitalisering, commons & platformsETION
 
De winstpremie als participatief breekijzer
De winstpremie als participatief breekijzerDe winstpremie als participatief breekijzer
De winstpremie als participatief breekijzerETION
 
De jonge ondernemer in beeld
De jonge ondernemer in beeldDe jonge ondernemer in beeld
De jonge ondernemer in beeldETION
 
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkant
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkantIntrapreneurship: ondernemen aan de binnenkant
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkantETION
 
De maakbare medewerker
De maakbare medewerkerDe maakbare medewerker
De maakbare medewerkerETION
 

Mehr von ETION (20)

Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?
Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?
Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?
 
Moderne Monetaire Theorie: de praktijktoets
Moderne Monetaire Theorie: de praktijktoetsModerne Monetaire Theorie: de praktijktoets
Moderne Monetaire Theorie: de praktijktoets
 
Geopolitiek: gewapende interdependentie
Geopolitiek: gewapende interdependentieGeopolitiek: gewapende interdependentie
Geopolitiek: gewapende interdependentie
 
De arbeidsmarkt in 2022: naar een nieuwe werkorganisatie
De arbeidsmarkt in 2022: naar een nieuwe werkorganisatieDe arbeidsmarkt in 2022: naar een nieuwe werkorganisatie
De arbeidsmarkt in 2022: naar een nieuwe werkorganisatie
 
Circulariteit: de cirkel rond maken
Circulariteit: de cirkel rond makenCirculariteit: de cirkel rond maken
Circulariteit: de cirkel rond maken
 
Storytelling. Hoe verhalen bedrijven kunnen veranderen
Storytelling. Hoe verhalen bedrijven kunnen veranderenStorytelling. Hoe verhalen bedrijven kunnen veranderen
Storytelling. Hoe verhalen bedrijven kunnen veranderen
 
Corona, een jaar later
Corona, een jaar laterCorona, een jaar later
Corona, een jaar later
 
Zinvol werk vanuit psychologische veiligheid
Zinvol werk vanuit psychologische veiligheidZinvol werk vanuit psychologische veiligheid
Zinvol werk vanuit psychologische veiligheid
 
Arbeidsmarkt 2021: het nieuwe normaal vormgeven
Arbeidsmarkt 2021: het nieuwe normaal vormgevenArbeidsmarkt 2021: het nieuwe normaal vormgeven
Arbeidsmarkt 2021: het nieuwe normaal vormgeven
 
Zinvol belonen
Zinvol belonenZinvol belonen
Zinvol belonen
 
Coöperatief ondernemen. De kracht van mede-eigenaarschap
Coöperatief ondernemen. De kracht van mede-eigenaarschapCoöperatief ondernemen. De kracht van mede-eigenaarschap
Coöperatief ondernemen. De kracht van mede-eigenaarschap
 
Succesvol ondernemerschap. Een bewegend doelwit in veranderende tijden
Succesvol ondernemerschap. Een bewegend doelwit in veranderende tijdenSuccesvol ondernemerschap. Een bewegend doelwit in veranderende tijden
Succesvol ondernemerschap. Een bewegend doelwit in veranderende tijden
 
Creatief met schaars talent. Naar een slimme arbeidsmarkt 4.0
Creatief met schaars talent. Naar een slimme arbeidsmarkt 4.0Creatief met schaars talent. Naar een slimme arbeidsmarkt 4.0
Creatief met schaars talent. Naar een slimme arbeidsmarkt 4.0
 
Moeder, waarom leren wij?
Moeder, waarom leren wij?Moeder, waarom leren wij?
Moeder, waarom leren wij?
 
Werken met vluchtelingen
Werken met vluchtelingenWerken met vluchtelingen
Werken met vluchtelingen
 
Deeleconomie: digitalisering, commons & platforms
Deeleconomie: digitalisering, commons & platformsDeeleconomie: digitalisering, commons & platforms
Deeleconomie: digitalisering, commons & platforms
 
De winstpremie als participatief breekijzer
De winstpremie als participatief breekijzerDe winstpremie als participatief breekijzer
De winstpremie als participatief breekijzer
 
De jonge ondernemer in beeld
De jonge ondernemer in beeldDe jonge ondernemer in beeld
De jonge ondernemer in beeld
 
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkant
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkantIntrapreneurship: ondernemen aan de binnenkant
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkant
 
De maakbare medewerker
De maakbare medewerkerDe maakbare medewerker
De maakbare medewerker
 

Zelfinzicht bij leiders

  • 1. Zelfinzicht bij leiders Inspiratienota 112, oktober 2019 1 Auteur: Annelies Boecxstaens
  • 2. 1. Wat is zelfinzicht? 2. De impact van zelfkennis op leiderschap “Wie geeft de leider feedback?” 3. Zelfinzicht in organisaties 4. Invloed van omgeving 5. Engagement in zelfinzicht 6. Hulpmiddelen om tot zelfinzicht te komen 7. Redenen om niet aan zelfonderzoek te doen: wat houdt ons tegen? 8. Conclusie 2 Zelfinzicht bij leiders
  • 3. 3 Zelfinzicht bij leiders • De moderne maatschappij wordt gekenmerkt door snelheid en drukte. Zelfkennis is nog even actueel als bij de oude Grieken. Steeds meer bedrijven en leiders bezinnen zich over hun rol in de maatschappij. Zelfkennis — weten wie je bent — zorgt voor herstelde harmonie in de eigen beleving. • Hoe ontwikkelt iemand zelfkennis en welke methode gebruikt hij daarbij? Welke behoefte en engagement hebben leiders wat betreft zelfinzicht. Hoe hoog is hun zelfbewustzijn? • ETION bevroeg 350 leidinggevende profielen in Vlaanderen, van middle management tot zaakvoerders. Ongeveer 90% van de respondenten zijn ETION-leden. Profielschets respondenten ETION-enquête, augustus-september 2019
  • 4. 1. Wat is zelfinzicht? 4 Zelfinzicht is het kennen van je eigen sterktes, zwaktes, overtuigingen en beperkingen. Iemand met zelfinzicht heeft een reëel beeld over zichzelf. Frequente zelfreflectie leidt tot een verhoogd zelfbewustzijn (Watson, Morris, Ramsey, Hickman & Wadell, 1996) Reflectiemodel van Korthagen (2001) – ook wel het ui-model genoemd – en het ijsbergmodel van McClelland
  • 5. 5 Er is een drempel om onze onderliggende lagen te ontdekken, zo blijkt uit de ETION-bevraging. Mensen die hun eigen gebruiksaanwijzing beter kennen, halen meer uit zichzelf en zijn effectiever: patronen houden je niet langer tegen, je kan vernieuwend en toekomstgericht denken.
  • 6. 6 Meer zelfinzicht leidt tot meer inzicht in anderen: als je je eigen gedrag kan ontleden, kan je ook het gedrag en de reacties van anderen begrijpen. 2. De impact van zelfkennis op leiderschap Volgens onderzoek van organisatiepsycholoog Tasha Eurich leidt zelfreflectie echter niet altijd tot een beter zelfbeeld en efficiënt leiderschap. 4 vormen van zelfbewustzijn volgens Tasha Eurich
  • 7. 7 Het is voor een leider cruciaal om actief kritische feedback op te zoeken. Dit is confronterend en vergt lef. “Wie geeft de leider feedback?” Initiatief praten over anderen versus praten over zichzelf Een authentiek leider is bereid uit zijn comfortzone te treden om in zijn leiderschap te investeren.
  • 8. 8 3. Zelfinzicht in organisaties De leidinggevende is een klankbord en coach om zijn medewerkers tot zelfontdekking te laten komen.
  • 9. 9 4. Invloed van omgeving Meer dan ooit wil iedereen zichzelf zijn binnen de organisatie. Anderzijds is ook een waardenkader nodig om gedrag in organisaties binnen ethisch wenselijke normen te houden. Het is voor de leider belangrijk om het juiste evenwicht te zoeken tussen zelfexpressie en ‘wat hoort’.
  • 10. 10 5. Engagement in zelfinzicht Er is een grote behoefte aan zelfinzicht en zelfontdekking. Het engagement tot zelfinzicht ligt echter lager dan deze behoefte. Dat is niet vreemd. Het is zoals goede voornemens bedenken maar ze dan ook uitvoeren. Voornemens bedenken wordt gestuurd vanuit ons analytisch systeem. Ons intuïtieve systeem stuurt ons gedrag. Maar gedrag veranderen is moeilijk. Leiders die meer reflecteren, ontwikkelen meer wilskracht om hun gedrag aan te passen.
  • 11. 11 6. Hulpmiddelen om tot zelfinzicht te komen
  • 12. 12 7. Redenen om niet aan zelfonderzoek te doen: wat houdt ons tegen? • Belangrijkste spelbreker = tijd. Veelgehoorde klacht is dat we zoveel ‘moeten’. Dit geeft druk en stress. Deze perceptie doorbreken kan alleen maar door zelf te bepalen wat ‘mag’. Zo ontstaat opnieuw keuzevrijheid. • Andere reden: het is confronterend. Jezelf tegenkomen is niet altijd fijn. Uit angst om onderliggende pijnen niet opnieuw te beleven, gaat men onbewust of bewust niet ‘graven’.
  • 13. • Leiders geloven dat meer zelfinzicht van hen een betere leider maakt, voor zichzelf en voor anderen. • Er is een hoge activiteit in zelfonderzoek bij leiders. 7 op de 10 leiders doen actief aan zelfreflectie. • Alle leiders geven aan zich bewust te zijn van hun kwaliteiten en belemmeringen. Ze hebben het moeilijker om in te schatten hoe anderen over hen denken. • Er is een terughoudendheid om met anderen te praten over eigen gedrag en emoties. 1 op de 2 leiders neemt initiatief tot gesprek. • 7 op de 10 leiders nemen initiatief tot gesprekken met hun medewerkers om hen een klankbord te geven. • 1 op de 4 leiders voelt zich onder druk staan om zich op een bepaalde manier te gedragen. Bij de leeftijdscategorie 31-40 jaar en bij grotere organisaties stijgt dit cijfer naar 1 op de 3. • 3 op de 5 benutten hun volledig potentieel in hun werkomgeving. Van de jongere generatie (31-40jaar) benutten slechts 2 op de 5 hun volledig potentieel in hun werk. 13 8. Conclusie
  • 14. Download de volledige inspiratienota via https://etion.be/kennisbank/zelfinzicht-bij-leiders 14 8. Conclusie • Jongere leiders hebben meer behoefte aan zelfinzicht. Maar zij zijn minder actief in zelfreflectie en nemen minder initiatief in de organisatie. • Leiders zijn minder actief in zelfinzicht dan hun behoefte aangeeft. • 7 op de 10 leiders maken gebruik van analysetools in de organisatie. De meest gebruikte tools zijn persoonlijkheids- en gedragsanalysetools. In gesprek gaan met medewerkers en persoonlijke coaching worden als alternatief aangegeven.

Hinweis der Redaktion

  1. Ik ga niet alles punt voor punt overlopen
  2. Ik ga niet alles punt voor punt overlopen