position paper competenze - stralcio

1. Identificazione e sostegno delle
competenze
- Position Paper -
Paolo Petrucciani
Roma – aprile 2010

2. Agenda

Premessa
pag.
3
Impostazione concettuale

Competenze e modelli di sviluppo

Protocolli di lavoro value-based

Una road map per le competenze
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11
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29
Aspetti operativi

Costruzione dei modelli di competenze

Comunicare e condividere le competenze

Misurare e valutare le competenze

Portafoglio dei protocolli di lavoro progettuali realizzati
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42
51
55
65
Allegati metodologici ed esempi applicativi
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
Cluster di competenze nel modello hay/McBer
68

Esempi di strumenti e diagnostici su competenze, efficacia del team, sviluppo
69
organizzativo, protocolli integrati

Alcuni casi con sintesi obiettivi e output
81-119
 Necsy (1991-1993); Finsiel (1991-1994); Renault Italia (1997); Ericsson Telecomunicazioni –
Divisione T (1998-1999); Toyota Motor Italia (1998-1999); Poste Italiane (1999); Agenzia Spaziale
Italiana (1999-2000); Lottomatica (2000-2002); Diners Club (2002-2003); GRTN (2003-2005);
Engelhard (1996-2004); BASF Italia – Divisione Catalizzatori (2008-2009)
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3. Premessa (1)
 Questo documento e’ stato predisposto con il principale obiettivo di individuare sinergie e
collaborazioni, mettendo a disposizione sia le competenze maturate da Epistema in 22
anni di consulenza, sia le metodologie e la strumentazione che sorreggono queste
esperienze. Ne e’ riservata la circolazione e la sua diffusione solo all’interno dell’azienda
cui verra’consegnato.
 Con il termine ‘competenze’ si posso considerare cose diverse:



ambito di responsabilita’ di un ruolo organizzativo o di un’entita’ (azienda, sistema, ecc.)
dotazione di mezzi e risorse per svolgere determinati lavori e processi
insieme di caratteristiche intrinseche di persone, ruoli e, per estensione, aziende, distretti, filiere, Paesi,
culture, ecc.
Ai fini di questa presentazione si intende per ‘competenze’ il terzo caso, considerando che
i suoi elementi costituenti sono riconducibili a tre grandi categorie: le capacita’ tecniche e/o
gestionali/manageriali, i comportamenti organizzativi, le conoscenze (know-how).
capacita’
Premessa
comportamenti
organizzativi’
conoscenze
3

4. Premessa (2)
 Esistono varie definizioni di competenza, tante quanti i modelli oggi a disposizione:
~300 Modelli di Competenze
(mansioni tecniche, professionali, imprenditori, vendite,
manager, ecc.)
760 indicatori comportamentali
360 indicatori di competenze (osservate nell’80% dei casi)
400 indicatori di “competenze particolari”
(osservati raramente)
Premessa
4

5. Premessa (3)
 Secondo il modello di McClelland (Harvard Uiversity) - Hay McBer (US-1986), qui adottato,
le ‘competenze’ (competencies) sono:
caratteristiche personali …
(fattori integranti e duraturi della personalità di un individuo utilizzati in più situazioni)
… causalmente correlate …
(causano e predicono comportamenti e risultati)
… a prestazioni efficaci o superiori …
[ovvero … ciò che i performers eccellenti fanno:
1) con maggior frequenza, 2) nella maggior parte delle situazioni, 3) con i maggiori risultati]
… misurate in base a criteri prestabiliti e in determinate situazioni …
(è possibile definire criteri e standard specifici da poter misurare
sia in modo standard sia in funzione di specifici contesti interni ed esterni)
Premessa
5

6. Premessa (4)
 .. e sono rappresentate secondo un ‘modello iceberg’:
piu’ facili da osservare
e sviluppare 
acquisibili tramite educazione e
e formazione
(richiedono addestramento)
skill/capacità
conoscenze
ruolo sociale
piu’ difficili da osservare
e sviluppare 
intrinseche di persone,
ambienti, culture
(richiedono selezione)
intelligenza emotiva
dimostrazione comportamentale di un’abilita’ o
di un’esperienza nel saper fare bene qualcosa
(expertise)
informazioni e conoscenze (know-how)
riguardanti un particolare settore o
argomento/topic
modello comportamentale mostrato in
pubblico e rafforzato dall’appartenenza ad
un gruppo o strato sociale
immagine di sé
tratti
motivazioni
“ Si può insegnare ad un tacchino ad arrampicarsi su
un albero, ma è più facile assumere uno scoiattolo”
Premessa
attitudine, concetto di sé o della propria
identità e del proprio valore, in quanto
riflesso della propria entità (self-image)
caratteristiche o disposizioni generali,
relativamente costanti e durevoli, a
comportarsi in un determinato modo
“spinte” interiori e pensieri inconsci
ricorrenti che dirigono, indirizzano e
selezionano i comportamenti in un
determinato modo (achievement,
power, affiliation), perché generano
soddisfazione
6

7. Premessa (5)
 Esempi
skill/capacità
conoscenze
(le competenze tecniche e le capacita’ rappresentano la parte emersa di un iceberg
perche’ visibili e manifeste agli altri)
 skill/capacita’: intervistare in modo efficace, assegnare compiti in modo chiaro e logico
 conoscenze: conoscenza di un linguaggio di programmazione, conoscenza della
normativa europea/UE
ruolo sociale
immagine di sé
tratti
(le competenze interiori rappresentano la parte sommersa, invisibile e sottostante
dell’iceberg ma controllano e dirigono largamente i comportamenti ‘di superficie’,
muovendosi progressivamente da livelli piu’ consci a livelli piu’ inconsci)
ruolo sociale: essere leader o gregario, promuovere i cambiamenti o resistervi
immagine di s é: considerarsi un esperto, considerarsi un leader, curarsi degli altri,
ricercare le migliori informazioni
tratti: essere affidabile, essere adattabile/flessibile, essere disponibile, avere il senso
dell’urgenza, essere un buon ascoltatore, essere empatico, essere dustcoat
motivazioni: voler raggiungere il risultato da solo (achievement), influenzare le
prestazioni di altri (power), anteporre gli aspetti sociali ed emozionali (affiliation)
motivazioni




Premessa
7

8. Premessa (6)
 Lo studio delle competenze e dei modelli che li sottendono sono stati effettuati e vengono
usati prevalentemente per i seguenti scopi:



studio dell’imprenditorialita’ (es. motivazione all’”achievement”)
studio della leadership e del cambiamento organizzativo (es. motivazione al “potere”)
studio e identificazione delle caratteristiche distintive (es. top performers nelle professioni e nei ruoli e
top performance nelle aziende, nei distretti, nelle culture specifiche, anche di Paesi)
 Il modello di causalita’ dimostrato negli studi di McClelland costituisce una base importante
per le applicazioni legate al miglioramento della performance, sia di individui che di gruppi,
professioni, ruoli e culture:
INTENZIONE
AZIONE
ESITO
caratteristiche
personali
comportamenti
performance
• motivazione
• tratto
• immagine di sè
• ruolo sociale
• capacità
• conoscenze
Premessa
• osservabili
• acquisibili
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9. Premessa (7)
 I modelli di competenza e le loro rappresentazioni e strumentazioni rappresentano una
formidabile strumentazione per studiare i punti di forza e di debolezza (strenghts
and weaknesses) di distretti, aziende, strutture organizzative, ruoli organizzativi e
persone. Attraverso i tipici ‘censimenti e bilanci’ di competenze e’ possibile: tracciare
velocemente una serie di ‘gap analysis’, verificare lo stato dell’arte delle competenze
necessarie/in esubero, attuare le necessarie azioni correttive, sia sul fronte meramente
produttivo che su quello delle azioni di sviluppo organizzativo/professionale (selezioni,
dismissioni, addestramento, formazione, potenziamento, ecc.).
(ordine decrescente punti di forza)
(ordine decrescente punti di debolezza)
S
W
strengths (punti di forza)
weaknesses (punti di debolezza)
 Alcune applicazioni tipiche dei sistemi basati sulle competenze riguardano:








i processi di selezione e assunzione di personale (recruitment)
I processi di formazione, training e sviluppo personale/professionale (development)
i processi di valutazione delle prestazioni di ruoli/persone (performance)
i processi di censimento interno/esterno di personale (screening)
i processi di valutazione del potenziale (potential)
i processi di gestione dei talenti (talent management)
i percorsi di carriera e le tavole di rimpiazzo (career paths and succession planning)
i requisiti tecnici e comportamentali di famiglie, ruoli professionali (job family-role blue print
requirements), aziende, settori industriali, distretti, Paesi
Premessa
9

10. Premessa (7)
 I modelli di competenza e le loro rappresentazioni e strumentazioni rappresentano una
formidabile strumentazione per studiare i punti di forza e di debolezza (strenghts
and weaknesses) di distretti, aziende, strutture organizzative, ruoli organizzativi e
persone. Attraverso i tipici ‘censimenti e bilanci’ di competenze e’ possibile: tracciare
velocemente una serie di ‘gap analysis’, verificare lo stato dell’arte delle competenze
necessarie/in esubero, attuare le necessarie azioni correttive, sia sul fronte meramente
produttivo che su quello delle azioni di sviluppo organizzativo/professionale (selezioni,
dismissioni, addestramento, formazione, potenziamento, ecc.).
(ordine decrescente punti di forza)
(ordine decrescente punti di debolezza)
S
W
strengths (punti di forza)
weaknesses (punti di debolezza)
 Alcune applicazioni tipiche dei sistemi basati sulle competenze riguardano:








i processi di selezione e assunzione di personale (recruitment)
I processi di formazione, training e sviluppo personale/professionale (development)
i processi di valutazione delle prestazioni di ruoli/persone (performance)
i processi di censimento interno/esterno di personale (screening)
i processi di valutazione del potenziale (potential)
i processi di gestione dei talenti (talent management)
i percorsi di carriera e le tavole di rimpiazzo (career paths and succession planning)
i requisiti tecnici e comportamentali di famiglie, ruoli professionali (job family-role blue print
requirements), aziende, settori industriali, distretti, Paesi
Premessa
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