1. Ausgabe 1 - Jänner 2009
Wir denken an alles für ihren erfolg!
newsletter
Thema des Monats kontakt
Facts & Figures - Das sind die ®
größten Herausforderungen von emotion banking
Banken im deutschsprachigen Dr. Barbara Aigner
Raum. Dr. Christian Rauscher
Theaterplatz 5
A-2500 Baden
Tel.: +43/2252/25 48 45
Fax: +43/2252/25 48 27
e-mail: office@emotion-banking.at
www.emotion-banking.com
www.bankdesjahres.com
www.victorgala.com

2. 2 | emotion banking Newsletter | Jänner 2009
Herzlich Willkommen
Los geht‘s
Willkommen im neuen Jahr! Ein tung lenkt, säht Wachstum. In Zeiten in seres Newsletters, in dem wir Ihnen die
dynamisches 2008 liegt hinter uns, denen öffentlich über den Zusammen- größten Herausforderungen von Ban-
chancenreiche Monate vor uns. Nach bruch des Kapitalismus, über Stagflati- ken, Sparkassen und Genobanken des
Subprimekrise, Regularien und Finanz- on und Arbeitslosigkeit diskutiert wird, deutschsprachigen Raums aus Sicht
markteinbruch stellen wir uns die Frage: suchen die Menschen nach Orientie- von Führungskräften, Mitarbeitern und
Was kommt als Nächstes? Viele wollen rung. Was sie finden hängt von Ihnen Kunden aufzeigen. Ideen für den zwei-
auf diese Frage keine Antwort. „Es wird ab. Denn wir benötigen klare Antworten ten Schritt folgen im kommenden Mo-
schon etwas Furchtbares sein“, so das auf die aktuellen Fragen. Was können nat…
Denken derjenigen, für die das Denken und werden wir für unseren Erfolg tun?
an Zukunft der Vergangenheit ange- Wie können wir wachsen? Wo können Starten Sie gemeinsam mit uns und
hört. Doch gerade heute bestehen die wir uns verbessern? Wie gewinnen wir victor in ein erfolgreiches 2009 und
besten Chancen für Erfolg. Die Karten das Vertrauen der Kunden (zurück)? richten wir unsere Aufmerksamkeit
werden neu verteilt, Grenzen neu de- Wie sieht unser Geschäftsmodell künf- auf Handlungen und Maßnahmen, die
finiert. Wandel ist gefordert. Das zeigt tig aus? Fragen. Sehr viele Fragen sind Erfolg bringen! Wir können Alles gewin-
uns die USA. in den Köpfen der Bankmitarbeiter. nen! Los geht´s.
Welche Antworten bieten wir?
Seit vergangener Woche haben die Herzlichst,
Amerikaner einen neuen Präsidenten, „Time for Change“ ist das Motto von Ihre
auf den angesichts der desolaten Wirt- Obama, das auch für uns uneinge-
schaft und der außenpolitischen He- schränkt gültig ist. Wandel bedeutet, Dr. Barbara Aigner
rausforderungen, große Erwartungen sich ein klares Bild von der eigenen GF emotion banking®
liegen. Und obwohl die Rahmenbeding- Ausgangsposition verschaffen und auf
ungen seines Amtsantritts katastrophal Basis dessen sich – das eigene Unter- Dr. Christian Rauscher
sind, strahlt Barack Obama eine Zuver- nehmen – neu erfinden. In dieser Zeit GF emotion banking®
sicht aus, die begeistert, Hoffnung gibt des Wandels (und natürlich auch sonst
und zum Anpacken motiviert. Es ist ihm gerne ☺) sind wir Ihr Partner für den
gelungen, dem amerikanischen Traum größten Erfolg.
neues Leben einzuhauchen. Der Glau- P.S.: Sind Sie von unserem Newsletter
be an die Tugend des fleißigen Mannes Wir sehen für 2009 zwei wichtige begeistert? Leiten Sie diesen doch ein-
(und der Frauen!) ist wieder erstarkt. Schritte der Optimierung: Erstens fach an Ihre Freunde, Mitarbeiter und
„Schotten dicht machen im bestehen- Kollegen weiter.
Was können wir daraus lernen? Viel. den Geschäft“ und zweitens „raus aus Unter:
Sehr viel. Wirtschaft besteht zum Groß- der Beliebigkeit des Überangebotes“. www.emotion-banking.at/kontakt/newsletter
teil aus Psychologie – wer das Denken Lösungsansätze für den ersten Schritt steht dieser auch als epaper sowie zum
der Menschen in eine positive Rich- präsentieren wir mit dieser Ausgabe un- Download als pdf bereit.

3. 3 | emotion banking Newsletter | Jänner 2009
Facts & Figures
Das sind die größten Herausforderungen von Banken
im deutschsprachigen Raum
2008 war für uns alle ein schmerzhaf- gesteigert werden. Egal, worin das die Mittel zum Erreichen der Ziele vor-
tes Jahr. Der Fall von Lehman Brothers „Wesentliche“ liegt, wichtig ist, dass handen? Die Praxis sieht in den Banken
und damit der echte „Startschuss“ für Sie es für IHR Haus herausfinden und leider anders aus, denn ganze 70% der
die Finanzkrise war ein Schock. Fast konsequent und mit einem bedingungs- Mitarbeiter kennen weder Vision noch
täglich neue Horrormeldungen; Verlust, losen Willen daran arbeiten. Einige Ziele und Kernkompetenzen ihrer Bank
finanzielles Desaster und Betrug, die Ansatzpunkte, die global Banken, vollständig. Das bedeutet, dass sie täg-
am häufigsten genutzten Worte in den Sparkassen und Genobanken (victor lich in ihrer Bank arbeiten und handeln
Medien; Bankster gar das Unwort des Globalergebnisse 2008) des deutsch- – allerdings oft an der grundlegenden
Jahres. Dieses Jahr ist abgeschlossen sprachigen Raums beschäftigen, prä- Ausrichtung ihres Arbeitsgebers vorbei.
und vorbei! Gut so. Es ist höchste Zeit, sentieren wir Ihnen sehr gerne hier:
den Blick nach Vorne zu richten, sich Und das obwohl im ersten Schritt 90%
sTraTegie: Vision und
neu aufzustellen, zu sortieren und aus- der Mitarbeiter sagen, dass es in ihrer
strategie nur ein lippen-
zurichten; die Ärmel hochkrempeln und Bank eine Vision gibt. Auf den zweiten
bekenntnis und einheitsbrei?
einen klaren Blick auf das Wesentliche Blick bleibt davon allerdings nur we-
richten. Schon die alten Griechen wussten: nig übrig, denn nur 32% kennen diese
Wer seinen Heimathafen nicht kennt, auch vollständig. Noch weniger, näm-
Das „Wesentliche“ ist von Institut zu In- dem weht kein guter Wind. Daran hat lich 12%, identifizieren sich voll damit
stitut unterschiedlich. Die einen erken- sich bis heute nichts geändert. Vor und ebenso wenige, also nur jeder 10.
nen, dass sie keine klare strategische allem in einer globalen Wirtschaftswelt Mitarbeiter, handeln auch vollständig
Ausrichtung haben und arbeiten daran, brauchen wir ein klares Zielbild und danach.
ein forderndes Leitbild zu formulieren die Kenntnis des Weges dorthin. In der
und daraus präzise Ziele für die nächs- Wirtschaftssprache gibt es hierfür die Das liegt zum Teil an der Vision selbst.
ten Jahre abzuleiten. Die anderen er- Begriffe der Vision und der Strategie. Vom Mut des Odysseus sind viele Ban-
kennen, dass die Führung im eigenen Die Vision beschreibt den angestrebten ken weit entfernt und die Mitarbeiter
Haus nicht wirklich einheitlich und Zustand der Zukunft, den wir erreichen empfinden die höchsten Ziele als wenig
spürbar ist und definieren demnach ein wollen und die Strategie gibt den Weg innovativ. Regional, Retailbanking und
Führungsleitbild, das sie in regelmäßi- dorthin vor. Und eigentlich müssten alle Beratung, Kundenzufriedenheit und
gen Führungskräfteworkshops für den Mitarbeiter an Bord wissen, wohin sie der Mitarbeiter als das höchste Gut. Oft
Praxiseinsatz trainieren. In wieder an- rudern. Dafür braucht es Information. gelesen, bereits gehört, kaum gelebt.
deren Häusern ist die Fluktuation der Beispielsweise über die Strategie der Den Mitarbeitern fehlt der Glaube.
Mitarbeiter sehr hoch oder die Loyalität Bank, die Ziele und Kernkompetenzen.
und Einsatzbereitschaft zu gering aus- Soweit die Theorie. Die Praxis schaut Kurzum: der Heimathafen spornt nicht
geprägt. Und in wieder anderen Institu- sich victor an. Gibt es eine übergeord- zur Leistung an. Von der Sehnsucht
ten läuft der Kundenberatungsprozess nete Vorstellung dessen, was die Bank den Hafen jemals zu erreichen ganz zu
nicht rund und das Cross Selling kann erreichen will? Sind die Ziele klar und schweigen. Die Führungskräfte ahnen

4. 4 | emotion banking Newsletter | Jänner 2009
Facts & Figures
Visions-Gaps: Die Global Ergebnisse von victor 2008
Nur einer von 10 Mitarbeitern handelt vollinhaltlich nach der Vision seiner Bank zeigen, dass rund 80% der Bankmitar-
Gesamt
Kennen Identifizieren Handeln nach MA: Mitarbeiter beiter über die richtigen Fähigkeiten für
der Vision mit der Vision der Vision FK: Führungskräfte
GAP GAP GAP ihre Arbeit und ausreichend Motivation
MA: 100% MA: 32% MA: 12% MA: 12%
FK: 100% FK: 69% FK: 44% FK: 42%
verfügen. Jedoch erhalten nach dem
Modell von Hersey & Blanchard nur 13%
MA: -68% MA: -20% MA: -0% copyright by emotion banking der Mitarbeiter den für sie optimalen
FK: -31% FK: -25% FK: -2% Quelle: victor Global Ergebnisse 2008 Führungsstil. Führungskräfte vergeu-
den häufig zu viel Energie mit erklären,
zumeist, dass ihre Mitarbeiter oft nur Führen oder aber die Filialen sind zu argumentieren und überzeugen oder
oberflächlich über die Strategie des klein, als dass sich eine eigene Füh- im Gegenteil lenken und motivieren zu
Hauses informiert sind, und doch liegt rungskraft rechnen würde. Das Ergeb- wenig. Grund dafür ist unter anderem,
die Achillessehne bei ihnen. Denn nicht nis ist ein Kompromiss. Der Filialleiter dass es an der Beschäftigung mit dem
einmal jede 2. Führungskraft identifi- der Zwei Mann Geschäftsstelle ist auch Thema mangelt. Denn Führen erfordert
ziert sich voll und ganz mit der Vision. Führungskraft und führt zumindest das Zeit, die sich viele Führungskräfte nicht
Die logische Konsequenz: viel Handeln, Jahresgespräch mit dem Mitarbeiter. nehmen (können) und daher auch nicht
aber wenig Schlagkraft. So ist es kein Den Rest der Zeit kümmert er sich um immer klar erkennen, dass jeder Mitar-
Wunder, dass es an der Prozessabstim- den Vertrieb, denn er weiß, dass er da- beiter vor anderen Herausforderungen
mung mangelt, kaum Wissen vorhan- ran gemessen wird die Vertriebsergeb- steht und dementsprechend individuell
den ist, welche Kunden die Bank künf- nisse zu liefern und ebenso weiß er, zu führen ist.
tig gewinnen soll oder welchen Nutzen dass er den höchsten Beitrag dafür leis-
die Bank dem Kunden stiftet. Vom Auf- ten kann. Die Entscheidung 60 Minuten
bau echter Kernkompetenzen ganz zu führen oder 60 Minuten verkaufen ist
schweigen. leicht getroffen. Lieber die Provision in
der Hand, als die Weiterentwicklung
Erschwerend kommt noch hinzu, dass des Mitarbeiters am Dach. Konse-
bei den Begrifflichkeiten von Vision, Ziel quenz: es fehlen der vermeintlichen
und Kernkompetenz durch Mitarbeiter Führungskraft sowohl Kraft, als auch
und Führungskräfte inhaltlich keine Un- Routine und den Mitarbeitern fehlt ein
terschiede gemacht werden. So bleibt erfahrener Kapitän, der die nächsten
die strategische Ausrichtung allenfalls Schritte der Entwicklung coacht.
1
eine vage Vermutung. hoch
führUng: führungsstil oft IT ÄT 2
KTIV
schwammig und für Mitarbei- EFFE 3
Förderer Integrierer
ter nicht passend!
4 1
g
Qualifikation und Leistungsbereit- gerin
Mitarbeiterorientierung
5 10% 52%
schaft von Mitarbeitern und Führungs- 2
kräften sind laut Selbsteinschätzung in Bürokrat Macher
den letzten Jahren gestiegen. Trotzdem 3
Gefälligkeits-
ist der Themenbereich der Führung apostel
Kompromissler 20% 19%
nach wie vor eine der großen Heraus- 4
forderungen für Banken. Das liegt auch Aufgabenorientierung
daran, dass Filialunternehmen bei der 5 4 3 2 1
Führung immer besonders gefordert Kneifer Autokrat
sind. Meist bleibt zu wenig Zeit für das copyright by emotion banking
Quelle: victor Global Ergebnisse 2008

5. 5 | emotion banking Newsletter | Jänner 2009
Facts & Figures
INFOBOX
MITARBEITER: Mehr Effizienz net Promoter score – die
keine Botschaft überzeugender als die
wird gefordert, informations- Kennzahl, die das Geheimnis
des eigenen Freundes. Kunden, die die
fluss ist jedoch unzureichend von Unternehmenswachstum
eigene Bank weiterempfehlen sind auch
entschlüsselt
Auch bei den Mitarbeitern der Banken wirtschaftlich attraktiv und belohnen
gibt es viel zu tun. Sie gelten als das Wie sieht die Zukunft Ihrer Bank aus? eine vertrauensvolle Beziehung mit der
Potential von Unternehmen, das Rück- Wie dynamisch wird Ihre Bank in den Bereitschaft für kleine Preisaufschläge.
grat des Erfolges, das Gesicht zum Kun- nächsten 10 Jahren wachsen? Ge- Doch erst wenn Mundpropaganda be-
den und gerade im Zeitalter des „War for sichertes Wissen auf diese Fragen gibt wusst gemanagt ist, entfaltet der NPS
Talents“ als eine wichtige Komponente es nicht. Aber klare Hinweise, denen auch seine volle Wirkung und trägt zum
bei Dienstleistern. Doch welche Rück- der amerikanische Loyalitätsmanage- Wachstum bei.
meldung geben die Bankmitarbeiter? ment-Guru Fred Reichelt, mit der einen
Wie motiviert und zufrieden sind sie? „ultimativen“ Frage nach der Netto-
Ich würde diese Bank einem guten Freund/
Weiterempfehlungsrate nachgeht: Trifft einer guten Freundin weiterempfehlen. Trifft gar
Auskunft darüber gibt die Weiter- „Mit welcher Wahrscheinlichkeit wür- sehr zu nicht zu
empfehlungsquote (Net Promoter den Sie die Bank XY an einen Freund 1 2 3 4 5
Score, kurz NPS) als Kennzahl, die zeigt, oder Kollegen weiterempfehlen?“ Promoter Passive Detractor
wie gut die Mundpropaganda eines *Reichheld verwendet in Amerika eine 10er Skala
Unternehmens ist. Die Idee dahinter Das Ergebnis auf diese Frage ist
ist: je besser die unbezahlte Werbung nach Überzeugung von Fred Reichelt
unter Freunden, desto höher das unter- der Schlüssel für künftigen Geschäfts- Eine Skala teilt die Antworten der Be-
nehmerische Wachstum. Doch seit drei erfolg. Denn nur echte Loyalität – so- fragten in drei Gruppen. Befragte, die
Jahren sprechen die Mitarbeiter der wohl intern als auch bei Kunden – bringt mit 1 geantwortet haben, sind wirklich
Banken schlechter über ihren Arbeit- nachhaltiges Wachstum. loyal und werden Promoters genannt.
geber als die Kunden es tun. Während Nur diese Gruppe empfiehlt das Unter-
die Kunden die größten Fans der Über bestehende Kunden neue ge- nehmen aktiv weiter. Diejenigen, die
Banken sind und einen NPS von +45 winnen, durch begeisterte Mitarbeiter mit 3 bis 5 geantwortet haben, werden
erzielen, beträgt dieser bei Mitarbeitern neue Mitstreiter rekrutieren. Vor Detractors genannt. Sie sind für ein
nur +10 und bei Führungskräften +39. allem die tägliche Reizüberflutung an Unternehmen besonders gefährlich,
(Anmerkung: der NPS kann zwischen Informationen macht aktive Mundpro- da sie weniger Produkte kaufen und
-100 und +100 liegen.) paganda heute unabdingbar. Denn im negative Mundpropaganda betreiben.
Wettbewerb um Aufmerksamkeit ist Befragte, die mit 2 geantwortet haben,
sind Passiv. Sie sind zwar im Moment
Net Promoter Score mit dem Unternehmen zufrieden, wech-
Mitarbeiter sind die größten Kritiker der Banken seln aber sofort zur Konkurrenz, wenn
Promoter sich eine bessere Gelegenheit bietet
trifft
37
und werden daher bei der Berechnung
vollständig zu
nicht berücksichtigt. Der NPS errechnet
trifft
weitgehend zu
35 sich, indem der Anteil an Detractors von
Bank trifft
20 +10 dem der Promoters abgezogen wird. So
bedingt zu
trifft kaum zu 5
kann anhand einer einzigen Kennziffer,
trifft
präzise erkannt werden, ob eine Bank
2
gar nicht zu künftig wachsen oder schrumpfen wird.
Detractors
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Dabei ist der NPS aussagekräftiger als
der Mittelwert, da er die „breite Masse“
copyright by emotion banking MA-Betrieb +5 MA-Vertrieb +12 Global 07 +9,5
Quelle: victor Global Ergebnisse 2008 an Passiv-Antworten aussortiert.
(Erklärung des NPS: +100 Punkte bedeutet: alle Befragten würden die Bank als Arbeitgeber einem guten Freund weiterempfehlen,
0 bedeutet: Befürworter und Gegner halten sich die Waage und -100 bedeutet: alle Befragten raten von der Bank ab)
Net Promoter is a registered trademark of Statemetrix Systems inc., Bain & Company and Fred Reichheld.

6. 6 | emotion banking Newsletter | Jänner 2009
Facts & Figures
Woran das liegt? Die Spurensuche Prämien und Sozialleistungen bleiben Ein Grund hierfür: Im Vertrieb gibt es
zeigt in viele Richtungen. Zum einen häufig auf der Strecke. Interessant: öfter Gelegenheit, sich über Arbeits-
geben Bankmitarbeiter 2008 an, dass Auch Führungskräfte sind mit der Infor- ergebnisse zu freuen.
ihre Leistungen stärker gemessen mationspolitik zunehmend unzufrieden.
kUnde: Zufriedenheit passt,
werden, als dies noch in den letzten
Betriebsmitarbeiter produktiver Verbundenheit steigerbar!
Jahren der Fall war (Mittelwert 08: 1,7
aber unzufriedener?
07: 2,1) und der Leistungsdruck steigt. Das einzige Ziel von Unternehmen
Zum zweiten fehlt es den Mitarbeitern Interessant ist, dass Betriebsmit- besteht darin, Kunden zufrieden zu
häufig an interner Information und arbeiter sich im Allgemeinen produk- stellen, meinte einmal Management-
Kommunikation. Dies betrifft unter tiver einschätzen als ihre Vertriebs- vordenker Peter Drucker. Auch wenn
anderem Information zur Vision, wich- Kollegen. Dies liegt zum Teil daran, dass dies eine stark fokussierte Sicht der
tigen strategischen Zielen, individuel- junge Mitarbeiter oft rasch Vertriebsauf- Dinge ist und in der Wirtschaft heute
len Leistungszielen sowie Änderungen gaben übernehmen, ohne einen Coach das Primat der Beziehung mehr zählt
im Bankenumfeld. Auch so elementa- an der Seite zu haben. In diesen Fällen als die „nackte“ Zufriedenheit, so ist
re Bereiche wie News zu Neuerungen lähmt das Gefühl der Überforderung. der Kern der Aussage nach 40 Jahren
bei Produkten und Dienstleistungen, Bei der Arbeitszufriedenheit zeigt sich noch immer gültig. Ohne Zufriedenheit,
zu betriebswirtschaftlichen Ergeb- ein umgekehrtes Bild: hier sind die Ver- keine Fans. Ohne Zufriedenheit, kein
nissen der Bank, Beförderungen und triebsmitarbeiter im Allgemeinen etwas Geld. Wie können Banken ihre Kunden
Stellenausschreibungen, Entlohnung, zufriedener als Betriebsmitarbeiter. zufrieden stellen?
Charakteristika exklusivbank-
100%
Männer
0%
Produktnutzung bei der Bank und Kundenverhalten 0% Frauen 100%
kunde vs. Multibankkunde
94,4 Konto 93,7
Zunächst ganz generell: Kunden, die
49,8 Kreditkarte 39,1 ausschließlich eine Bankverbindung
4 KFZ-Versicherung 3,6 haben, sind deutlich zufriedener mit
ihrer Hausbank als jene, die daneben
75,3 Sparbuch 78,3
noch andere Finanzdienstleistungs-
32, 8
Fonds/Anleihen 27,9 unternehmen nutzen. Kunden, die
4,3 Haushaltsversicherung 5 neben ihrer Bankverbindung auch
56, 5
Bausparen 57,4
einen privaten Finanzdienstleister
aufsuchen, sind mit den Preisen am
20 Vorsorgeprodukte/Pensionsversicherung 21,7
kritischsten und vermissen am ehes-
12,2 Unfall-, Krankenzusatzversicherung 9,4 ten kleine Aufmerksamkeiten von ihrer
20, 8
Aktien 12,2 Bank. Was charakterisiert nun den Ex-
64,3 Internetbanking 52
klusivbankkunden? Er ist tendenziell
weiblich, entweder in Ruhestand oder
18, 5
Lebensversicherung 15,6
in Ausbildung, sehr heimatverbunden,
38,2 Finanzierung/Kredite 29,1 hat eine geringe Finanzkompetenz und
2,7 Leasing, KFZ-Leasing 1,7 nutzt im Schnitt 4,9 Produkte bei der
Hausbank. Im Gegensatz dazu ist der
2,5 Sonstiges 2,6
Multibankkunde eher männlich, zwi-
49 Finanzkompetenz 37
(vollständig + weitgehend) schen 41 und 50 Jahren, hat einen Uni-
32 Finanzentscheidung 26 versitätsabschluss und ist meist selb-
(vollständig + weitgehend)
+27 Net-Promoter-Score Bank +34 ständig. Die Produktnutzung liegt bei
Weiterempfehlungsrate von -100 bis +100
copyright by emotion banking
4,3, bei der Hausbank und besteht mit-
Quelle: victor Global Ergebnisse 2008 unter aus Fonds/Anleihen und Aktien.

7. 7 | emotion banking Newsletter | Jänner 2009
Facts & Figures
Beratung, bitte kommen! Produktnutzung und Bera-
(sprich auch außerhalb der Öffnungs-
tungshäufigkeit bei Raiffeisen
Ganz deutlich zeigt sich, dass eine zeiten) vereinbart. Bei der Zufrieden-
am höchsten, Zufriedenheit
Wechselbeziehung zwischen regel- heit und Weiterempfehlungsfreudigkeit
bei Volksbanken am Besten
mäßiger Beratung und Zufriedenheit (NPS) der Kunden punkten vor allem
besteht. Und je zufriedener der Kun- Im Durchschnitt haben Kunden bei die Volksbanken gefolgt von den Spar-
de, desto mehr Produkte nutzt er. Be- ihrer Bank rund 4,4 Produkte (von 15 kassen.
ratungsintensität führt außerdem zu Produktkategorien), wobei Männer
kunden mit ihrer Bank mehr-
einer Reduktion von Zweit- oder Dritt- eine höhere Produktnutzung aufweisen
heitlich zufrieden, doch die Be-
bankbeziehungen. Ein Beispiel: Nur als Frauen. Je länger Kunden bei
geisterung fehlt
17% der Kunden nutzen eine Direkt- ihrer Bank sind, desto mehr steigt die
bank, wenn sie zumindest einmal im Produktnutzung. So nutzen Kunden, die Insgesamt betrachtet sind die Kun-
Halbjahr beraten werden versus 32% erst bis zu 3 Jahre bei ihrer Bank sind im den mit ihrer Bank durchwegs glück-
der Kunden, die seltener in den Genuss Durchschnitt 3,8 Produkte, Kunden, die lich – 73% sind begeistert bis sehr
eines Gesprächs kommen oder es auch bereits über 12 Jahre bei ihrer Bank sind, zufrieden (Mittelwert 2,1). Besonders
nicht wünschen. Denn auch nicht alle 4,9 Produkte. Wenn man die einzelnen die Mitarbeiter der Banken werden
Kunden haben Zeit für oder Interesse Sektoren – speziell in Österreich – be- positiv wahrgenommen und erhalten
an einem Beratungsgespräch. Bei den trachtet, so weisen Raiffeisenkunden die höchsten Zufriedenheitswerte.
Mitarbeitern wird die Beratungssituati- die höchste Produktnutzung auf. Gleich- Größere Defizite sehen Kunden jedoch
on oftmals falsch eingeschätzt. Denn zeitig wurden Raiffeisenkunden im ver- beim Informationsverhalten, dem Pro-
sie glauben, dass mehr als die Hälfte gangenen Jahr am häufigsten beraten duktangebot und der Erreichbarkeit
aller Kunden halbjährlich oder öfter und Beratungstermine sehr flexibel (Mittelwerte je 2,4) sowie dem Preis.
beraten werden. Dabei werden ganze
31% der Kunden praktisch nie beraten. Change Management
Bleibt die Frage, ob diese Beratungsab- Wie wandelbar ist Ihre Bank?
stinenz von den Kunden gewollt oder
f Be
von der Bank verursacht ist… dar rei
Be tsc
flexible gesprächsvereinba- ha
Wandlungsbedarf
rung ist Trumpf, doch Berater
ft
FK GAP MA
reagieren zu wenig darauf 1,4 0,2 1,6
Regelmäßige gute Beratung lohnt sich Wandlungsbereitschaft
also. Doch auch bei der Vereinbarung FK GAP MA
von Gesprächsterminen dürfen Bank- 2,4 0,1 2,5
mitarbeiter noch flexibler agieren. Wandlungsfähigkeit
Denn für fast die Hälfte der Kunden
FK GAP MA
sind Beratungstermine außerhalb der
ung
2,1 0,1 2,2
Öffnungszeiten besonders attraktiv.
Festig
Jedoch wurden nur einem Viertel der Wandlungsrealisation
F
Kunden zeit- und ortsunabhängige Ter- FK GAP MA
ähig
2,4 0,1 2,5
mine angeboten. So ergibt sich auch ein
kei
durchschnittlicher Anteil an der Geld- Wandlungsfestigung
t
börse des Kunden, neudeutsch „share FK GAP MA
of wallet“ genannt, mit 55%. Der durch- 2,2 0 2,2
schnittliche Kunde kauft 55% seiner
Produkte bei seiner Hauptbank und die
restlichen 45% bei anderen Instituten. Realisation

8. 8 | emotion banking Newsletter | Jänner 2009
Facts & Figures
analytikerkultur – befolgen
Trotzdem wären die Kunden durchaus
von Regeln, jedoch geringe
stärker kaufbereit, wenn sie öfters nicht
Wandlungsbereitschaft
nachgefragte Angebote erhielten. Rund
ein Drittel der Kunden wünscht sich von Die Unternehmenskultur der Banken
Zeit zu Zeit eine passende Produktan- ist vor allem geprägt von einer „Analy-
sprache (die heute noch ausbleibt). tikerkultur“. Detailorientierung, Kom- Profitieren Sie wie zahlreiche andere
petenz und Lernbereitschaft spielen Banken von victor 2009 und melden Sie
Generell sind Banken für Kunden eine große Rolle. Die Wandlungsbereit- sich jetzt an. victor liefert Ihnen aussa-
jedoch zu wenig (positiv) überraschend. schaft lässt zu wünschen übrig (MA 2,5 gekräftige Ergebnisse über Ihre Stärken
Während das Neuromarketing zeigt, FK 2,4), obwohl Wandlungsbedarf und Potenziale. Dafür werden mit dem
dass unser Gehirn noch immer stark von (Change Management) – bewusst verzahnten Erhebungsinstrument Füh-
einem Stimulanz- und Jagdtrieb geprägt gesetzte Veränderungsprozesse für rungskräfte, Mitarbeiter und Kunden
ist, bleibt dieses Schnäppchenbedürf- aktuelle und zukünftige Erfolge – laut befragt und die Aussagen mit dem
nis bei den Banken unbefriedigt. Kun- Mitarbeitern und Führungskräften in einzigartigen 360° Feedback in den
den vermissen es, von ihrer Bank von hohem Ausmaß gefordert ist (MA 1,6 5 victor Säulen Strategie, Führung,
Zeit zu Zeit kleine Aufmerksamkeiten FK 1,4). Auch die Fähigkeit zur Herbei- Mitarbeiter, Kunde und Unternehmens-
zu bekommen oder die Chance auf at- führung von gezielt gesetzten Verände- kultur analysiert. Die jeweils erfolg-
traktive Sonderkonditionen zu erhalten. rungsprozessen ist zu verbessern. reichsten Banken werden jährlich auf der
glamourösen victor Gala prämiert, heu-
UnTernehMenskUlTUr:
er am 17.9. Alle Informationen unter
normen, einstellungen und
www.bankdesjahres.com oder direkt
Grundziele oft nicht bekannt
bei Mag. (FH) Christina Tambosi –
Jede Bank hat ihre eigene, spezifische christina.tambosi@emotion-banking.at
Werthaltung, die von allen Mitarbeitern oder +43/2252/25 48 45
und Führungskräften bestimmt wird.
Weil diese natürlich von Bank zu Bank
unterschiedlich sind und auch in der Gleichzeitig sind wir gerne Ihr Partner
Forschung kein allgemeingültiges bei folgenden weiteren Themen:
Erfolgsrezept identifiziert werden kann, • Strategie
kennt auch victor keine idealtypische • Führung
Kultur. Vielmehr achtet victor darauf, • Vertrieb
ob diese Normen und Werte auch von • Marktforschung
allen gelebt und empfunden werden • innovatives Marketing
und ob diese Sichtweise der Welt
passend, sympathisch und bekannt ist. Wir freuen uns auf Ihren Anruf!
Hier kommt die erste Herausforderung,
denn nur knapp 34% der Mitarbeiter
sind davon überzeugt, dass die Normen
und Werte allen vollständig bekannt sind
und nur 30% sagen, dass sie diese Wert-
haltungen auch vollständig ansprechen.
Ein klar gelebtes Profil mit Ecken und
Kanten fehlt.

9. Wenn schon lange klar ist, dass in einer Wissensgesellschaft
immaterielle Werte zählen und wir erleben, dass die wertvollste
Marke Österreichs, Red Bull, ausschließlich auf Image baut,
wenn klar ist, dass wir in intensivem Wettbewerb um fähige
Mitarbeiter stehen, warum messen und vergleichen Banken fast
ausschließlich CIR und Bilanzsumme?
Dr. Christian Rauscher

10. Treffen Sie uns - Konferenztipps
retail Banking forum 2009
MANAGEMENT SYMPOSIUM 4. und 5. Juni 2009, im Hotel Schloss Wilhelminenberg, Wien
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sTraTegie. BeraTUng. innoVaTiVes MarkeTing.
Wir denken an alles für Ihren Erfolg!
emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowie Gründer
und Veranstalter des victor®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich zeigt. In der Beratung
glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept für professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlich
wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!
Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OEG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45, e-mail:
office@emotion-banking.at, FN: 219911z, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking®, Grafik & Design: emotion banking®, Erscheinungsweise: 1x monatlich,
Unser Anliegen: Information in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing, Wenn Sie keine weiteren News-
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