1. LM
LEADERSHIP&
MANAGEMENT
LEAN
PROJECT
PORTFOLIO
MANAGEMENT
Una gestione organica, sistematica e ben strutturata del portafoglio dei
progetti e delle iniziative strategiche di business, è una pratica
fondamentale per qualsiasi società che voglia misurarsi e rimanere
competitiva sul mercato.
M
Emiliano Soldi
è Agile Practice
Leader e Coach
di Inspearit
Italia.
Professionista
appassionato e
blogger
entusiasta,
scrive su:
http://www.insp
earit.it/it/news/
blog/
assimizzare i risultati, minimizzando costi e tempi di realizzazioneè un obiettivo imprescindibile sia in campo IT, che
delle singole unità dipartimentali di riferimentodell’azienda.
Ciò nonostante,l’esperienza insegna che quella
pratica è spesso sottovalutata e mal indirizzata o,
addirittura, ignorata del tutto.
Gli strumenti informatici a supporto non sempre aiutano un rapido avvicinamento al tema: curve di apprendimento troppo ripide o estese nel tempo a
causa di eccessivo uso di nozionismi o necessità
operative di funzionamento troppo articolate, scoraggiano gli interessati.
Si torna quindi al vecchio foglio di calcolo. Svariati
file Excel® interconnessi tra loro, le cui formule farebbero invidia alla NASA, dove errore umano, approssimazione e complessità la fanno da padrone.
E ancora peggio, quel processo viene spesso svolto
separatamente dai singoli attori, avulsi l’uno dall’altro. Il management decide su quali iniziative investire, quanto investire e quando lanciarle. I singoli
project manager sviluppano piani e stime, i line manager tentano di far collimare i piani e le risorse ne-
42 LEADERSHIP&MANAGEMENT
cessarie con la vera capacità del loro
dipartimento. Una storia già vista.
Inoltre, un orientamento prettamente
informatico, almeno nella prima fase
di definizione del portafoglio e di studio delle dipendenze e dei rischi, limita moltissimo quella che invece
dovrebbe essere un momento di
brainstorming e scambio di pareri e
vedute dei diversi interlocutori chiamati in causa.
In questi casi l’esperienza mi ha insegnato che un approccio Lean non
solo permette di superare un primo
possibile momento di paralisi (Analysis
Paralysis), ma crea uno spazio dove
comunicazione, creatività e intuizione
lavorano in sincrono,efficientando l’intero processo in termini di tempi di
svolgimento e qualità nei risultati.
Lean, tra le altre cose, introduce concetti come il visual management, la
comunicazione efficace (face-toface), tecniche di problemsolving (A3,
2. 5Whys, Root-Cause-Analysis) strumenti
di mappatura e analisi del flusso del
valore (Value StreamMap), applicabili
con risultati eccellenti al tema spinoso
della gestione del portafoglio dei progetti.
Quello che andrò a descrivere in questo articolo, è un esempio pratico per
passi, di come sia possibile definire e
organizzare un portfolio di progetti
con l’aiuto di alcune tecniche Lean.
FASE 0 - PREREQUISITI
Innanzitutto identificate una stanza.
Una stanza con almeno una lunga
parete, libera da armadi, lavagne, poster. Assicuratevi che quella parete
possa rimanere “apparecchiata” per
almeno alcuni giorni dopo il vostro
primo meeting, perché sarà sicuramente necessario lavorarci nuovamente dopo la prima sessione.
Ora è il momento di contattare l’ufficio
approvvigionamenti e procurarsi postit di vario formato e colore e, soprattutto, in buona quantità. Non
dimenticate inoltre scotch di carta,
pennarelli, una risma di carta.
Infine arriviamo all’ultima e più importante attività: invitare le giuste persone
al vostro meeting. Inoltrate gli inviti a
management, product manager, project manager, line manager, ecc.
Attenzione però a non sottovalutare la
scelta dei partecipanti e la numerosità
degli stessi.Avere le persone sbagliate,
per di più in numero eccessivo nella
stessa stanza, porterebbero ad un sicuro fallimento dell’iniziativa.
Adesso serve un facilitatore.
Questa figura dovrà assicurare il giusto
svolgimento del meeting, indirizzarlo
sempre verso gli obiettivi, cercare di rimanere equidistante e assicurare il
coinvolgimento attivo di tutti.
Siamo pronti ad approntare la board.
Per semplicità ipotizziamo che la vostra azienda voglia analizzare le attivitàda intraprendere nel prossimo
semestre.
E che in quel periodo sia previsto lo
sviluppo di tre differenti prodotti (A, B,
C), interconnessi però tra loro per caratteristiche funzionali dipendenti
l’una dall’altra o sviluppi e utilizzo di
sotto-componenti condivisi.
FASE 1 – IDENTIFICAZIONE
CARATTERISTICHE E DATE
Ogni responsabile di prodotto, insieme ai relativi project manager, dovrebbeora cominciare ad elencare
le principali funzionalità e caratteristiche di prodotto
(epics) e quando queste dovrebbero essere sviluppate e disponibili nel tempo.
Ogni caratteristica di prodotto verrà scritta su un
post-it (di dimensioni doppie rispetto allo standard),
mentre le date su un post-it di dimensioni piccole
orientato sulla parete a forma di rombo ad indicare
un evento importante (milestone).
La parete ora dovrebbe cominciare a prendere una
sembianza simile a questa.
FASE 2 – IDENTIFICAZIONE DI DIPENDENZE
Ora è il momento di cominciare a ragionare su eventuali dipendenze tra le diverse caratteristiche di prodotto presentate e le relative date.
La caratteristica Epic 5 del prodotto C dipende nella
sua realizzazione dalla caratteristica Epic 7 del prodotto B?
E come fare riguardo alla dipendenza tra Prodotto A
e B rispettivamente sulle Epic 2 e 6?
LEADERSHIP&MANAGEMENT 43
3. Le dipendenze possono essere identificate incollando un post-it di piccole dimensioni con l’identificativo del prodotto e della caratteristica relativa (B
/ E6 su A / E2).
In questa fase l’unico scopo è rendere visibili le dipendenze, farle emergere, per cui non deve essere
spostato nessun elemento dalla board.
Le persone appartenentialle singole linee di prodotto dovrebbero quindi lavorare autonomamente
per gruppi nell’analisi delle dipendenze.
Una volta identificate le dipendenze e rese visibili, il
gruppo nel suo complesso analizza la situazione e
trova le soluzioni opportune, anticipando o ritardando feature e date e facendo collimare i macro
piani rappresentati sulla board.
FASE 4 – CONSOLIDAMENTO
FASE 3 – IDENTIFICAZIONE RISCHI E
IMPEDIMENTI
In questa fase le persone coinvolte sono chiamate
ad analizzare rischi e impedimenti che si riescono
ad identificare rispetto a quanto prodotto e che
hanno di fronte.
Verrà popolata quindi una lista in cui ogni
elemento avrà un identificativo univoco di
riconoscimento.
In un post-it piccolo e possibilmente rosso,
verrà scritto il codice di ogni rischio e/o impedimento e verrà attaccato in corrispondenza dell’elemento su cui quel rischio
impatta. Potrebbe essere un intero prodotto
(riga), un mese (colonna) oppure una caratteristica (singolo post-it).
Anche questa fase può portare a spostamenti o revisioni dei macro piani, per esempio anticipando
uno sviluppo, risolvendo anticipatamentegià in
quella riunione un impedimento, oppuredecidendo
congiuntamente di evitare un rischio perché troppo
impattante, grazie all’accumulo di contingency o al
trasferimento dello stesso verso terzi con assicurazioni
o demandando sviluppi all’esterno.
44 LEADERSHIP&MANAGEMENT
Il meeting sta volgendo al termine, è
tempo di verificare quanto fatto e controllare gli ultimi dettagli.
Si fanno foto della parete, i singoli manager di prodotto prendono nota della
sequenza delle caratteristiche da sviluppare e compilano la prima versione
di productbacklog che poi daranno in
pasto ai rispettivi ingegneri e architetti
per procedere ad una stima e alla successiva scomposizione.
Stima che, una volta incrociata con la
disponibilità delle risorse coinvolte,
dovrà essere successivamente portata
all’attenzione del comitato, perché potrebbe portare a cambi anche sostanziali dei macro piani.
Ricordate quando ad inizio articolo
scrivevo di parete che dovrebbe rimanere “apparecchiata”?
Bene, spesso accade che sia proprio il
management a voler lasciare intatta
quella parete e a richiedere ai vari interlocutoriche gli aggiornamenti della
situazione del portafoglio dei progetti,
avvengano giornalmente in quella
stessa stanza.
■
