“A successful PMO can be the difference between an average and a world-class organization”
By Meredith Landry, Magazine article from PM Network, Vol. 27, No. 6
Bureau de Projets :
Un outil stratégique de démarquage
face à la concurrence.
Titre de l’article Bureau de Projets : Un outil stratégique de démarquage face à la concurrence.
Résumé
Cet article présente le concept de Bureau de Projets (PMO : Project Management Office)
comme le nouveau moyen stratégique pour les grandes entreprises de se démarquer de la
concurrence et de créer de la valeur ajoutée pour leurs clients. Après avoir défini le contexte
économique dans lequel se trouve l’industrie mondiale, le PMO est présenté comme l’outil idéal
pour se démarquer de la concurrence en augmentant de manière significative le taux de succès de
leurs projets. Le démarquage en question implique un fort degré d’innovation. L’Innovation se
concrétise par le lancement de nouveaux projets. Selon le Project Management Institute (PMI) « Un
projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat
unique ». C’est cette caractéristique d’unicité de chaque projet qui pourra marquer la différence
avec la concurrence. Toutefois, on constate que les projets sont devenus de plus en plus grands,
complexes, donc plus compliqués à gérer. C’est à ce niveau que le PMO entre véritablement en jeu
via sa principale fonction de centralisation de la gestion des projets pour apporter plus de
professionnalisme dans ce métier qui tarde à décoller en dehors des Etats Unis et de la Grande
Bretagne, en augmentant considérablement le taux de succès des projets. Pour conclure, l’article
essaie de placer le concept PMO dans le contexte des entreprises parapubliques et publiques
africaines, au vue de l’influence politique, culturelle ou environnementale qu’elles peuvent recevoir
de leurs différentes parties-prenantes qui jouent la plupart du temps le rôle de sponsors.
Public cible
Grandes entreprises, tout secteur
confondu. Date de Création 05/08/2013 Pages 20
Version Date de mise à jour Auteur(s) Brève Description de la mise à jour
1.0 Août 2013 Elysée NGONO MANGA, ITIL, PMP Création de l’article.
Documents de Référence
Un Bureau de Projets : pourquoi et comment ? Benoît Godbout, ADM A, PMP. Président Sirius services et
conseils.
CHAOS Summary Standish Group, April 2009
The Value of the Project Management Office Project Management Institute, March 2009
Le Bureau des Projets (PMO) : un levier stratégique de
création de valeur pour l’industrie.
Oracle, Novembre 2010.
« L'adoption du Project Management Office en France :
un retard à déplorer, une incompatibilité culturelle ou une
résistance à la mode managériale ? »
Quang Dang Quyên Voet al.
Management & Avenir, 2007/2 n° 12, p. 105-125. DOI :
10.3917/mav.012.0105

P M O : f a c t e u r d e d é v e l o p p e m e n t .
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SOMMAIRE
AVANT PROPOS 3
INTRODUCTION 4
CONTEXTE 4
PROBLEMATIQUE 4
OBJECTIFS 4
ETAT DE L’ART AUTOUR DE LA GESTION DES PORTEFEUILLES DE PROJETS 5
APERÇU GENERAL 5
OBJECTIFS ET FONCTIONS DU PMO 5
L’IMPLEMENTATION DU PMO 6
TYPES DE PMO 7
PMO EN PRATIQUE : COMMENT LE RENDRE OPERATIONNEL? 9
PRE-REQUIS POUR UNE BONNE IMPLEMENTATION 9
ETAPES DE MISE EN PLACE 9
FACTEURS DE SUCCES D’UN PMO 10
UN MODELE SUR MESURE POURLES ORGANISATIONS ETATIQUES AFRICAINES 15
UNE PLATEFORME IT CENTRALISEE AU SERVICE DU PMO 16
NECESSITE D’UN SYSTEME D’ENREGISTREMENT UNIQUE 16
PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT DES SOLUTIONS EPPM 16
QUELQUES EDITEURS DES SOLUTIONS EPPM RECONNUS 16
REFERENCES ET CHIFFRES CLES 18
GLOSSAIRE 20
CONCLUSION 20

P M O : f a c t e u r d e d é v e l o p p e m e n t .
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AVANT PROPOS
Lorsqu’un Bureau de Projets (PMO) est exploité à son plein potentiel, il peut favoriser l'alignement stratégique,
améliorer la performance des projets, développer les capacités et les compétences des futurs chefs de projets et
soutenir le succès de toute l'organisation. Mais si par contre, ce même PMO est laissé à languir sans leadership et
soutien adéquat, il peut devenir un fardeau pour les finances de l’entreprise.
En général, il est clair que les PMO aident les organisations à augmenter leurs taux de réussite de projets. Le rapport
du PMI Pulse of the profession TM
relève d’ailleurs que 65% des projets dans les entreprises ayant un PMO
réussissent, face à 56% de réussite dans les entreprises sans PMO.
Cependant, tous les PMOs ne sont pas mis en place de la même façon. L’enquête de novembre 2012 réalisée par le
Hackett Group a néanmoins montré comment le monde des PMOs pouvait être incertain. Une étude de deux ans
concernant 200 Entreprises de classe mondiale a révélé que celles avec PMO de haut niveau avaient plus de
dépenses IT et leurs projets présentaient un faible taux de succès, avec une ROI très grand.
« Lorsque plusieurs PMOs débutent, ils sont petits, tactiques, et agiles », John Reeves, IT advisory leader at The
Hackett Group, Miami, Florida, USA. « Mais, plus ils évoluent, ils peuvent s’élargir et prendre de l’envergure, ils
deviennent trop bureaucrates. Ils ont plus de regards et plus de responsabilités portés sur eux, une meilleure
régulation devient nécessaire, les choses deviennent plus compliquées à réaliser ».
Une étude du cabinet The Hackett Group révèle que les Entreprises IT de classe mondiale offrant des services 15%
moins chers que des compagnies standards, continue de s’appuyer sur les PMOs et les exploitent à plus de 95% pour
le développement de leurs applications et pour leurs projets d’infrastructures. Une autre enquête du PMI Pulse révèle
également que 78% des Entreprises les plus performantes au monde où plus de 80% de projets sont réussis ont un
PMO en service, comparativement à 67% des entreprises les moins performantes au monde où seulement 60% de
projets réussissent avec également un PMO en place.
Ainsi, le challenge à relever par les entreprises aujourd’hui n’est pas juste de mettre en place un PMO, mais
plutôt, comment implémenter un PMO qui marche. Un PMO est une réussite lorsqu’il travaille en synergie avec les
objectifs de la compagnie et fournit des bénéfices stratégiques concrets à l’entreprise.
« Si le rôle du PMO n’est pas très bien défini ou alors si le PMO ne cadre pas bien avec les objectifs de l’entreprise,
tous ses efforts seront focalisés à fournir des services qui ne sont pas vraiment utilisés » pense Frederic
CASAGRANDE, PMP, head of PMO at defese-technology firm Emiraje Systems, Abu Dhabi, United Arab
Emrirates.
Il existe plusieurs pratiques pour aider les entreprises à garder les PMO focalisés sur la stratégie globale de
l’organisation, augmenter leur degré d’efficacité et assurer le support de la hiérarchie, au lieu de couler et devenir
une boite noire à dépenses.
Source: Magazine article from PM Network, Vol. 27, No. 6

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INTRODUCTION
CONTEXTE
Suite à la forte crise financière qui a sévi dans le monde ces dernières années, les grandes entreprises sont
confrontées à une multitude de problèmes de tout ordre. Cette période d’après-crise financière renforce l’incertitude
des marchés des entreprises industrielles. Ce niveau d’imprévisibilité s’est traduit par une hausse globale de
l’insécurité économique et financière influençant tous les secteurs de l’économie mondiale.
De plus, la nouvelle concurrence apparaissant au sein des marchés émergents présente des défis pour les fabricants
industriels qui tentent de respecter les engagements inhérents à leurs projets. La banalisation et la vulgarisation de
l’informatique ces dernières années ont grandement joué dans la réduction de la fracture numérique entre les géants
de l’économie mondiale et les petites entreprises. Avec des concepts comme la Virtualisation et le Cloud-computing,
même une petite entreprise sans investissement particulier peut fournir et garantir un service aussi fiable et
satisfaisant que n’importe quelle grosse écurie internationale.
Dans ce contexte difficile, certaines entreprises leaders se sont positionnées pour absorber le niveau élevé
d’incertitude et stimuler la réussite de leurs projets. Ces entreprises essaient d’accroître le taux de succès de leurs
projets via la recherche continuelle de nouvelles stratégies innovantes liées à l’amélioration de leur système de
gouvernance globale.
PROBLEMATIQUE
Face à cette récession qui perdure et compte tenu des mesures d’austérité sans cesse appliquées par les chefs
d’entreprises, il se pose la question de savoir comment s’adapter au nouveau contexte économique mondial ?
Chaque entreprise doit essayer de se démarquer par rapport à la concurrence de peur de périr. Pour cela, il faudrait
essayer de promouvoir une politique prônant une qualité de services et des produits sortant de l’ordinaire jumelant à
la fois une grande efficacité et apportant une valeur ajoutée indéniable à leurs clients.
Les chefs d’entreprises sont responsables d’identifier les orientations stratégiques selon les opportunités offertes par
le marché. Ces choix s’organisent autour d’un plan opérationnel composé d’une multitude de projets dans
l’entreprise. La gestion par projets devient de plus en plus critique pour la survie et le succès d’une entreprise
comme le soulignait l’écrivain Américain Tom Peters dans son livre Liberation Management, « La gestion de
projets sera la clé du succès et de la survie des organisations dans le prochain millénaire ».
Le besoin est donc clairement exprimé pour toute grande entreprise moderne de piloter ses projets au sein d’une
structure unique pour lui permettre de contrôler l’évolution des exigences des clients et s’assurer que toutes les
parties prenantes, séparées par des frontières géographiques ou organisationnelles, peuvent travailler ensemble tout
en suivant étroitement la progression d’un projet vis-à-vis du plan élaboré.
Un PMO (Project Management Office) répond à ces enjeux en centralisant la fonction de gestion de projet.
OBJECTIFS
La mise en place d’un Bureau de Projets (PMO) permet de développer un centre d’expertise des meilleures pratiques
en gestion de projet dans l’entreprise tout en respectant, à la fois, les besoins d’affaires (cœur du métier) et les
contraintes de l’organisation.
La création d’un PMO permettra à l’entreprise d’atteindre les objectifs suivants :
ü mieux aligner les projets à la stratégie globale de l’entreprise ;
ü améliorer le processus d’identification, de sélection, de catégorisation et priorisation des projets ;
ü avoir une vision globale de l’état d’avancement de tous ses projets;
ü suivre les projets selon les priorités stratégiques de l’organisation;
ü mieux suivre les dépendances entre les projets de l’entreprise en évaluant mieux les impacts organisationnels
et ressources humaines (une meilleure anticipation des difficultés et des problèmes dans les projets);
ü augmenter sa capacité de livraison des projets (lancement de nouveaux produits plus rapide);
ü améliorer la productivité du personnel en développant ses connaissances et ses habiletés;
ü faire évoluer la culture de l’entreprise du mode opérationnel vers une culture de gestion par projets.

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ETAT DE L’ART AUTOUR DE LA GESTION DES PORTEFEUILLES DE PROJETS
APERÇU GENERAL
Un bureau des projets est une unité organisationnelle ou une entité chargée de diverses responsabilités liées au
management centralisé et coordonné des projets qui relèvent de son domaine. Les responsabilités d’un bureau des
projets peuvent aller de la fourniture de fonctions de soutien pour le management de projet jusqu’à la responsabilité
du management direct d’un projet.
De nombreuses entreprises pensent généralement que la gestion de projet est fragmentée et faite de manière
ponctuelle, ce qui donne lieu à une approche incohérente à travers les projets. Des approches personnalisées, le
stockage de données dans des tableurs répartis sur les ordinateurs de bureau et la gestion des données communes de
projet à travers divers outils de collaboration représentent quelques-uns des moyens qui constituent l’approche des
industriels en matière de gestion de projet. En raison de ces différentes approches, les entreprises ne parviennent pas
à tirer des leçons de chaque projet exécuté pour améliorer leur taux de succès.
Au sein d’entreprises très matures en management des projets, la gestion de projet se situe dans un contexte plus
large, régi par le management de programme et le management de portefeuille. Les stratégies et les priorités
organisationnelles sont liées et sont en relation avec les portefeuilles, les programmes et les projets individuels qui
s’y rattachent (source : PMI PMBok, 4ème
Edition).
OBJECTIFS ET FONCTIONS DU PMO
Le PMO se présente comme un moyen efficace de faire progresser les capacités de gestion de projet par
l’amélioration des méthodes et des procédures. L’action du PMO se place à deux niveaux, celui du projet lui-même
et celui de l’entreprise dans son ensemble.
1. Les fonctions projet du PMO
Les fonctions projets du PMO ont un impact immédiat sur le projet. L’équipe du PMO va en effet avoir un rôle
direct de soutien au projet. Cette relation peut prendre plusieurs formes :
ü Le PMO peut jouer un rôle de fournisseur de ressources aussi bien humaines que matérielles en cas de
besoins du projet. Le PMO est ici mieux placé que le chef de projet pour obtenir ces ressources dans la
mesure où il est en charge de leur répartition entre les différentes branches de l’organisation pour ce qui
concerne les projets, évitant ainsi les conflits internes.
ü Le PMO peut jouer un rôle de mentor en accompagnant l’équipe de projet dans son apprentissage des
techniques de gestion qui lui seront nécessaires
ü Le PMO peut enfin jouer un rôle de conseil en cas de difficultés passagères que rencontrerait l’équipe projet.
En plus de ces rôles de soutien aux équipes projets, le PMO peut remplir un certain nombre de fonctions qui seront
liées à la gestion directe des projets comme établir des standards de contrôle de gestion des projets ou bien référencer
les outils informatiques de pilotage de projet. Ces fonctions sont nombreuses, chaque organisation choisissant les
plus appropriées (Rad et Levin, 2002).
2. Les fonctions du PMO liées à l’entreprise
Le rôle du PMO est d’améliorer et d’élargir les méthodes de gestion des projets. Cette fonction s’exerce non
seulement au niveau de chaque projet, mais aussi au niveau de l’organisation dans son ensemble. Le rôle que va
jouer le PMO dans cet effort peut prendre différentes formes :
ü Promouvoir les avancées dans le plan de développement du management de projet pour maintenir et
renforcer l’implication de la direction dans le processus.
ü Archiver et organiser les informations à propos des projets réalisés afin de ne pas perdre de mémoire les
techniques développées.
ü Partager le savoir accumulé avec toutes les équipes de gestion de projets notamment par le moyen de guides
détaillés.
ü Former les équipes aux techniques de gestion de projet.

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L’IMPLEMENTATION DU PMO
1. La détermination des fonctions du PMO par le modèle de maturité
Le modèle de maturité (Kwak et Ibbs, 2002, Judgev et Thomas, 2002) peut être défini comme un outil
organisationnel permettant de suivre l’évolution de la capacité de l’entreprise à gérer ses projets avec succès (notons
que d’autres modèles de maturité existent : CMMI). La maturité d’une entreprise en matière de gestion de projet
correspond à sa capacité à générer un taux de succès de ses projets le plus élevé possible. L’objectif de ce modèle
consiste à déterminer les actions et les capacités que doit entreprendre la société pour progresser dans ce domaine, le
processus pouvant prendre plusieurs années. La détermination du niveau de maturité de l’entreprise est essentielle
car elle aura pour conséquence la définition de la forme et du rôle précis que devra jouer le PMO pour être adapté à
l’entreprise et ensuite pour coordonner les mesures adéquates pour le faire progresser vers un niveau de maturité
supérieur.
L’échelle la plus couramment utilisée comporte 5 niveaux. Chaque niveau est décrit comme un ensemble d’objectifs
à atteindre et des activités qui doivent être mises en place pour les réaliser. Au niveau 1, l’entreprise n’a pas de
procédure ni d’expérience précise de la gestion de projet. Le succès d’un projet est ici totalement le résultat d’une
performance exceptionnelle et d’un investissement considérable de la part de son responsable. Au niveau 5,
l’entreprise maîtrise parfaitement les techniques de gestion de projet et la réussite d’un projet est devenue la norme.
L’accent est donc mis sur l’amélioration continue de la performance des projets qui sera de la responsabilité du
PMO.
2. Le positionnement du PMO dans l’entreprise
Un PMO peut être intégré à différents niveaux de l’entreprise. Le choix dépendra tout d’abord des objectifs fixés au
PMO : plus les ambitions et les responsabilités sont importantes, plus il devra être haut placé dans la
hiérarchie.
Le positionnement du PMO au sein de l’entreprise va également en grande partie dépendre de la structure de
l’organisation. Cette contrainte sera d’autant plus forte que le niveau de maturité de l’entreprise est faible. En effet,
dans ce cas, le PMO devra apporter un soutien direct aux projets et devra donc être beaucoup plus proche d’eux au
niveau organisationnel. Deux types extrêmes d’organisations peuvent être distingués :
ü Organisations fonctionnelles : les fonctions dans leur ensemble sont ici regroupées au sein de chaque
division (dans chaque Direction). Les projets sont le plus souvent développés de manière interne dans
chaque division et reçoivent peu de support de la part du reste de l’organisation. Un PMO peut donc être
établi au niveau de chaque division ou de chaque projet et aura pour responsabilité d’assister directement les
équipes de projets. Toutefois, si son objet est de mettre en place des méthodes transversales, il devra
dépendre directement de la direction générale.
ü Organisations orientées projets : dans ce type d’organisation, les équipes projets ont à leur disposition tout
le support dont elles ont besoin de la part des services fonctionnels de l’ensemble de l’entreprise. Le PMO a
ici un rôle beaucoup plus général et se situera donc au niveau de la direction générale.

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Figure 1 : Positionnements possibles des PMO au sein de l'organigramme d'une entreprise
Démarrer un projet de création d’un PMO au sein d’une organisation dépend fortement de la vision stratégique de
celle-ci. Selon le contexte et les objectifs recherchés, plusieurs types de PMO peuvent exister. L’organisation peut
décider de mettre en place un Bureau de Projets qui puisse être soit un centre de contrôle des projets, soit un centre
de support administratif ou alors un centre de développement des compétences des chefs de projets.
Toutefois, notons que son processus de mise en place doit être participatif (intégrer toutes les parties prenantes de
l’organisation) et progressif (objectifs après objectif, un degré de maturité après un autre). Sa vitesse
d’implémentation dépend fortement de l’actif organisationnel de l’entreprise concernée. La phase à laquelle se situe
une organisation dans l’implémentation de son Bureau de Projets est fonction de son niveau de maturité en gestion
de projet.
TYPES DE PMO
Généralement le PMI (Project Management Institute) classe les Bureaux de Projets en trois catégories :
1. Centre de contrôle des projets
Dans un premier temps, il est fréquent que l’entreprise choisisse de mettre en place ce type de Bureau de Projets
pour tenter d’améliorer de façon significative la performance des projets en cours et futurs. Les services offerts par le
Bureau de Projets à l’ensemble de l’organisation consistent à :
ü fournir des indicateurs de gestion à la direction générale sur l’ensemble des projets pour mieux gérer et
suivre l’avancement de tous les projets dans l’organisation;
ü gérer le processus d’identification, de sélection et de priorisation des projets de l’entreprise;
ü gérer et suivre les risques des projets, l’envergure des projets et toutes les planifications des projets;

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ü définir et à faire respecter les nouvelles normes et standards de gestion de projets;
ü effectuer des revues détaillées de projets;
ü suivre et contrôler la qualité des produits;
ü suivre l’allocation des ressources dans les projets;
ü permettre la consolidation et l’intégration de toutes les planifications dans un plan maître en identifiant
les dépendances des projets entre eux.
2. Centre de support aux chefs de projets
Le deuxième type de Bureau de Projets correspond souvent à un prolongement du premier pour offrir des services de
support administratifs aux chefs de projets. Il permet de libérer le chef de projet de certaines tâches qui, bien que
nécessaires, ne sont pas directement liées au métier de gestion de projet. Le plus important pour le chef de projet et
pour l’organisation est de s’assurer que le produit ou service attendu du projet arrive comme prévu et non de se
concentrer sur des tâches administratives qui ont peu de valeur ajoutée pour l’entreprise.
Il offre les services suivants :
ü le suivi et la saisie des feuilles de temps;
ü la production et la distribution de tous rapports de gestion (ad hoc, hebdomadaire, mensuel);
ü la consolidation des rapports;
ü le suivi et la mise à jour de toutes les planifications de projets et des budgets;
ü la coordination et la préparation des rencontres (de direction, d’équipe, ordre du jour, compte-rendu,
etc.);
ü l’opération des logiciels de gestion de projets et des outils administratifs;
ü l’archivage et la gestion documentaire de tous les livrables du projet;
ü le support à la comptabilité et à l’analyse des coûts des projets;
ü la coordination et la réalisation des activités d’assurance qualité de tous les projets.
3. Centre de développement des compétences des chefs de projets
Le dernier type de Bureau de Projets qui est souvent la dernière étape de l’évolution d’une entreprise en gestion de
projets permet, quant à lui, de développer les connaissances et les habiletés des chefs de projets. Ces fonctions sont :
ü identifier et de réaliser la sélection des chefs de projets;
ü embaucher et d’intégrer les chefs de projets dans l’organisation;
ü identifier les besoins de formation (de base ou avancée) par type de poste allant jusqu’à la certification
en gestion de projets (PMP, PRINCE2, SCRUM, etc.);
définir une démarche d’accompagnement et de parrainage des chefs de projets;
ü évaluer la performance des chefs de projets;
ü gérer et assigner les chefs de projets aux différents projets de l’entreprise;
ü définir et suivre les plans de carrière et de développement des chefs de projets;
ü définir et diffuser les meilleures pratiques de gestion de projets selon les standards de l’industrie aux
chefs de projets;
ü définir les orientations en gestion de projets en matière d’outils, de techniques et de logiciels;
ü assister les chefs de projets durant toutes les phases d’un projet du démarrage, jusqu’à la fermeture d’un
projet.

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PMO EN PRATIQUE : COMMENT LE RENDRE OPERATIONNEL?
PRE-REQUIS POUR UNE BONNE IMPLEMENTATION
Le choix d’un type de Bureau de Projets reste malgré tout très complexe et dépend du degré de maturité de
l’organisation en gestion de projet, ainsi que du degré d’engagement de la direction générale à la volonté
d’alignement de la direction des projets aux standards internationaux de gestion de projet.
Le choix d’un point de départ dans notre mise en place doit prendre en compte à la fois :
ü les priorités de l’organisation,
ü la culture de gestion de projets actuelle,
ü la capacité financière de l’entreprise
ü la capacité de changements des ressources humaines.
ETAPES DE MISE EN PLACE
L’implémentation d’un Bureau de Projets doit être scrupuleusement préparée avec des objectifs à court terme et à
moyen terme. La recherche de bénéfices, très rapidement, doit être une priorité majeure afin d’augmenter la
crédibilité du Bureau de Projets et favoriser l’adhésion de la direction générale et de tous les employés.
Les principales étapes de mise en place sont :
1. L’évaluation de la pratique de gestion de projets
On dresse le bilan de l’entreprise en considérant trois axes importants :
ü l’environnement de l’entreprise :
o les valeurs et les philosophies de gestion.
o l’engagement de la direction et l’imputabilité des projets.
o l’implication de la direction dans la gestion courante des projets.
o le degré de sensibilisation et d’assimilation des concepts de gestion de projet.
o le degré de satisfaction des clients dans les projets.
o l’alignement des projets de l’entreprise avec les orientations stratégiques.
o les politiques de ressources humaines touchant la formation et le développement des compétences
des chefs de projets, le plan de rémunération et de promotion des chefs de projet.
ü la connaissance de l’entreprise en matière de gestion de projets :
o la définition des rôles et responsabilités dans les projets.
o la présence de méthodologies de gestion de projets.
o la présence et l’utilisation de processus de gestion dans les projets.
o le degré d’utilisation et de normalisation des outils et des techniques.
o le niveau de documentation des projets.
o la présence de mesure de performance et de contrôle.
ü les facteurs humains :
o la formation académique des chefs de projets.
o les connaissances générales et techniques des chefs de projets.
o les habiletés de gestion.
o le degré d’expérience du personnel et sa capacité d’évolution.
Ce diagnostic permet d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise et aide à déterminer les priorités du
Bureau de Projets.
2. La définition des orientations futures en gestion de projets
A l’aide du diagnostic établi à la l’étape 1, on définit les orientations futures de l’entreprise pour les prochaines
années. Le Bureau de Projets doit concentrer les investissements et les efforts uniquement sur les éléments
prioritaires qui rapportent le plus de retombées et de bénéfices à court terme pour l’entreprise pour la première année

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d’opération du Bureau.
3. La définition de la mission et des objectifs du Bureau de Projets
Ici, avec la collaboration de la direction générale, on essaie de déterminer la position du Bureau de Projets dans la
structure organisationnelle actuelle de l’entreprise (Insérer le PMO dans l’organigramme de votre entreprise), de
définir sa mission et ses objectifs selon les priorités de l’entreprise.
4. La définition d’une structure organisationnelle du Bureau de Projets (Organigramme du PMO)
A ce stade, on définit les rôles et les responsabilités des membres du Bureau de Projets et de tous les intervenants des
projets selon les différentes phases d’un projet. Il s’agit d’organiser le travail du futur Bureau de Projets.
5. La définition des produits et services offerts en gestion de projets
Puis on définit l’ensemble des interventions et des services que le Bureau de Projets offrira au reste de l’organisation
en termes de gestion de projet, durant toutes les phases d’un projet.
6. La définition d’un plan de communication
Permet de démontrer l’engagement de la direction concernant le Bureau de Projets en création et de sensibiliser le
reste de l’organisation à la valeur stratégique du Bureau de Projets pour l’atteinte des objectifs métiers.
7. La définition d’un plan de transition
La mise en place d’un Bureau de Projets est un processus itératif, et sa mise en place demande beaucoup de patience
et une planification bien ficelée. Pour permettre une mise en place graduelle des processus, des outils et des
techniques de gestion de projet tout en impliquant le personnel de l’organisation et en respectant les priorités de
celle-ci, un plan de transition et de changement de comportement doit être mis en place avec la participation de
toutes les parties prenantes.
FACTEURS DE SUCCES D’UN PMO
Pour maximiser les chances de succès de cette démarche, plusieurs éléments doivent être pris en compte avant,
pendant et après la mise en place du Bureau de Projets :
ü la clé de la performance réside dans une structure de PMO centralisée. La mise en place d’une structure
PMO centrale permet de radicalement améliorer la livraison des projets, la performance métier et la maturité
des structures de projet.
ü il sera important, dès le début de la mise en place du Bureau de Projets, de travailler sur les projets qui
sont actuellement en difficulté dans l’entreprise. En les ramenant sur la bonne voie, la crédibilité du
Bureau de Projets augmentera de façon considérable, ce qui facilitera les étapes suivantes de la démarche.
ü les bénéfices obtenus s’obtiennent de manière progressive. Plus longtemps le Bureau de Projets est en place
dans l’organisation, plus les bénéfices sont importants à long terme. Le facteur continuité est très important.
ü assister, le plus rapidement possible, les chefs de projet lors du démarrage d’un projet et de conduire des
séances de révision de projets ceci tout en poursuivant la mise en place de l’environnement de projets selon
le plan de transition.
ü d’autres aspects non négligeables à la réussite de cette approche sont l’implication de la direction, la gestion
du changement et la participation du personnel.
ü investir continuellement dans la formation du personnel du PMO (Les Entreprises ayant un système
permanent de formation pour le staff du PMO présente un taux de réussite de projets de 66% face à 57%
pour les sociétés qui n’ont pas un plan de formation bien établi pour le staff de leur PMO. Source : Pulse
Study)
ü mettre le projet de mise en place du PMO dans le contexte de l’organisation dans laquelle il est mis en place
(Jihan AlSherif, PMP, head of PMO at Qatar Airways, Doha, Qatar, témoigne qu’un PMO peu
complètement échoué s’il est isolé du métier cœur de l’entreprise pour laquelle il est mis sur pied)
ü suivre les progrès réalisés depuis la mise en place du PMO pour pouvoir anticiper les résultats souhaités.

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LA RELATION PMO ET MODELE ORGANISATIONNEL D’UNE ENTREPRISE
L’efficacité réelle d’un Bureau de Projets dépend en effet des objectifs que la direction générale voudrait atteindre et
aussi et surtout de la contextualisation de sa mise en œuvre. Pour qu’un Bureau de Projets produise les résultats
escomptés, à savoir augmenter le taux de réussite des projets dans une entreprise, il faudrait que son organisation
coïncide avec la structure organisationnelle (Organigramme) de l’entreprise.
« La culture d’une organisation, son style et sa structure ont une influence sur la façon dont les projets sont
exécutés… Les cultures et les styles peuvent avoir une forte influence sur la capacité d’un projet à atteindre ses
objectifs. » (PMBok, 4ème
Edition)
Toujours selon le PMI, La structure organisationnelle est un facteur environnemental de l’entreprise qui peut affecter
la disponibilité des ressources et avoir une influence sur la conduite des projets. Les types de structures
organisationnelles sont divers et vont du type fonctionnel au type par projet en passant par de nombreuses structures
matricielles.
Figure 2 : Influence de la structure organisationnelle sur les projets (source PMI).

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Figure 3: Organisation Fonctionnelle (source PMI).
Figure 4 : Organisation Matricielle faible (source PMI).

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Figure 5 : Organisation Matricielle Equilibrée (source PMI)
Figure 6 : Organisation Matricielle Forte (source PMI).

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Figure 7 : Organisation par projets (source PMI).
Figure 8 : Organisation composite (source PMI).

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UN MODELE SUR MESURE POUR LES ORGANISATIONS ETATIQUES AFRICAINES
Les grandes industries africaines et même mondiales ont hérité du modèle de gouvernance de leurs états et des
politiques gouvernementales. Les structures organisationnelles des entreprises dans lesquelles le gouvernement a une
influence ou des parts importances sont généralement du type fonctionnel. C’est par exemple le cas des grandes
organisations mondiales, africaines et même camerounaises, tout secteur confondu.
L’opérateur historique des télécommunications au Camerounais (CAMTEL) ne fait pas exception à cette règle (cf.
figure 3). Le pouvoir et les responsabilités étant concentrés au niveau des responsables fonctionnels (exemple : le
Directeur des Ressources Humaines, Le Directeur des Systèmes d’Information, etc.), il est souvent très difficile
d’avoir le contrôle sur les membres d’une équipe projet dont on a la maitrise totale: ce n’est pas le chef de projet qui
est chargé d’évaluer le personnel composant son équipe en fin d’année, ou à la fin d’un projet.
L’objectif principal de cet article est donc d’ajouter une composante de gestion de projet moderne plus adaptée au
contexte des structures organisationnelles dans laquelle nous évoluons généralement en Afrique, à savoir une
organisation fonctionnelle classique qui de temps en temps évolue en fonction des sensibilités en place.
La position dans l’organigramme et le type de PMO adopté par l’entreprise vont considérablement influencer le
rendement de ce dernier. Nous proposons donc un PMO occupant la même position hiérarchique dans
l’organigramme que les autres responsables fonctionnels et ayant une visibilité totale sur tout ce qui se passe dans
l’organisation, dans tous les domaines, en termes de projets et de programmes.
Figure 9 : Modèle Pour les Organisations Publiques et Parapubliques Africaines
Figure 10 : Un modèle d'organigramme de PMO Adapté aux Organisations de la figure 9

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UNE PLATEFORME IT CENTRALISEE AU SERVICE DU PMO
NECESSITE D’UN SYSTEME D’ENREGISTREMENT UNIQUE
Mettre en place un Bureau des Projets n’est pas une chose aisée. Cependant, l’idée d’un outil automatisé de gestion de
projet et de portefeuille de type EPPM (Enterprise Project and Portfolio Management) est un élément
déterminant. L’organisation dans son ensemble acquiert ainsi une maturité supérieure pour mesurer ses succès
opérationnels.
Les entreprises industrielles qui ont mis en œuvre un Bureau des Projets affichent des gains d’efficacité dans
l’exécution globale de leurs projets. L’utilisation d’un système unique d’enregistrement joue ainsi un rôle significatif
en réunissant les diverses entités de l’entreprise autour d’une structure unique : le Système de Gestion de Portefeuille
de Projet (SGPP ou EPPM). Le système unique d’enregistrement fonctionne comme un mécanisme assurant la
visibilité et la responsabilisation au sein de l’entreprise.
Le système unique d’enregistrement en question est utilisé par toutes les parties prenantes quelque soient leurs
fonctions, leur localisation géographique, leur fuseau horaire pour favoriser l’atteinte des objectifs quotidiens d’un
projet donné. Ce système crée une visibilité relative sur le statut réel des projets pour l’ensemble des participants, en
fonction de leurs responsabilités dans l’entreprise. Il permet aux entrepreneurs et sous-traitants de mettre à jour le
statut de leurs projets, une fois leurs travaux accomplis. Les chefs de projets sont à mesure de voir les travaux
accomplis, les travaux qui restent à faire et le statut des projets vis-à-vis des coûts et des délais planifiés. De plus, un
système unique d’enregistrement sert de référentiel commun pour la connaissance et l’expérience de l’entreprise en
matière d’exécution de projet. Ce référentiel d’information aide l’équipe de gestion de projet au sein du PMO à tirer
parti des leçons apprises des projets réalisés au sein de l’organisation.
PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT DES SOLUTIONS EPPM
Les systèmes de Gestion de Portefeuilles de Projets d’Entreprise (EPPM) remplissent une fonction essentielle, celle
de fournir le système unique d’enregistrement dont le PMO a besoin pour garantir le succès des projets sur le long
terme. Les systèmes EPPM offrent une plateforme commune permettant à tous les acteurs d’un projet de travailler
ensemble, et de rester coordonnés et synchronisés sur les travaux des projets.
Ils aident les décisionnaires à tous les niveaux de l’entreprise à comprendre le statut réel des projets ; ils leurs
permettent aussi de disposer de l’information appropriée pour soutenir une prise de décision proactive. Un système
EPPM sert aussi de référentiel central de connaissance qui reflète de manière permanente la performance de
l’entreprise dans le domaine de ses projets. Enfin, un système EPPM favorise l’analyse et offre une plus grande
visibilité, contribuant à une amélioration progressive dans l’exécution de projet et de meilleurs résultats financiers.
QUELQUES EDITEURS DES SOLUTIONS EPPM RECONNUS
Il existe une gamme variée d’outils développés par les plus grands éditeurs et intégrateurs d’applications ou de
plateformes logicielles d’entreprises au monde permettant de jouer ce rôle de système unique d’enregistrement offrant
de nombreuses fonctions diverses dépassant même parfois le cadre de la gestion classique de portefeuille de projets
d’entreprises (EPP).
Avec le grand besoin de rendement immédiat qui s’est imposé aux grandes organisations industrielles ces dernières
années, le secteur de la gestion de projets et des portefeuilles de projets des entreprises a fortement évolué. Les
précurseurs dans ce domaines restent presque les mêmes que les autres secteurs intervenant dans les Systèmes
d’Information d’entreprises modernes.
Nous retrouvons par exemple des noms comme ORACLE grâce à sa toute dernière acquisition dans sur le marché du
logiciel avec le rachat de Primavera. Nous présenterons également un autre géant du monde du logiciel :
MICROSOFT.
1. ORACLE Primavera Enterprise Project Portfolio Management
Oracle est un fournisseur majeur de solutions de Gestion de Portefeuilles de Projets d’Entreprise (EPPM) dédiées à
l’industrie. La plupart des clients qui ont mis en œuvre des solutions EPPM dans le cadre du déploiement de leur
PMO ont amélioré avec succès l’exécution de projet, grâce à une structure collaborative et à un système unique
d’enregistrement qui permet de coordonner et de contrôler les activités inhérentes aux projets. Le groupe Primavera a
été racheté récemment par ORACLE. Primavera était un des leaders dans le secteur des logiciels de gestion de

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portefeuilles. (voir démo : http://oracle.efexmedia.com/review/201005_PartnerNextSteps/IPM/IMS/popup.php)
Figure 11 : exemple de tableau de bord avec Oracle Primavera
2. MICROSOFT Project Server 2013
Microsoft Project Server est une solution de Management des Portefeuille de Projets d’Entreprise (PPM) très flexible,
aussi très efficace pour le suivi des tâches quotidiennes.
Figure 12 : exemple de tableau de bord avec MS Project Server 2013

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REFERENCES ET CHIFFRES CLES
Sources : PMI’s Pulse of The Profession ™
Vs

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Vs
Vs

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GLOSSAIRE
EPPM : Enterprise Portfolio Project Management
IT : Information Technology
PMI : Project Management Institute
PMO : Project Management Office
PMP : Project Management Professional
PPM : Portfolio Projet Management
PRINCE2 : PRoject IN Controlled Environments
ROI : Return On Investment (Retour sur Investissement)
CONCLUSION
Parvenir au sommet de la gloire est parfois plus facile pour une organisation de classe-mondiale que de s’y
maintenir, tel est le nouveau challenge qui se pose au monde de l’industrie actuelle. Comment faire pour survivre à
la crise financière qui a frappé le monde ces derniers temps ? En plus la concurrence devient de plus en plus forte et
plus percutante. Il est donc temps pour toutes les entreprises qui veulent se maintenir au sommet, ou alors qui
souhaite faire la différence dans leur secteur d’activités de trouver une nouvelle approche managériale et stratégique.
Tel a été la démarche que nous avons entreprise tout au long de cet article en présentant le concept de Bureau de
Projets (PMO : Project Management Office) comme ce nouvel outil stratégique qui pourrait aider une organisation
moyenne à se démarquer de ses concurrents et à passer un cap au dessus et devenir une entreprise de classe
mondiale.
Le plus important n’étant pas bien évidemment de créer un PMO pour la forme et en respectant les normes
internationales, mais plutôt de l’adapter au contexte de notre environnement en l’arrimant à la stratégie globale de
l’entreprise comme le pense Frederic CASAGRANDE, PMP, Emiraje Systems, Abu Dhabi, United Arab Emirates
" If the role of the PMO is not well-defined or if the PMO is not well-aligned to the needs of the organization, all its
efforts will be focused on delivering services that are not really used ".
Créer une stratégie organisationnelle générale pour une entreprise est comme planifier un long voyage sur une route
en mauvais état. La route est tout aussi importante que la destination que l’on aimerait atteindre. Et pour les
entreprises, essayer d’atteindre les objectifs stratégiques, le management des portefeuilles via une PMO efficace est
la feuille de route à suivre pour atteindre ces objectifs.
L’utilisation d’une démarche participative et progressive pour la mise en place d’un Bureau de Projets maximise les
chances de succès de l’entreprise, favorise l’adhésion du personnel tout en travaillant sur des retombés à court terme
du PMO.