BPM Global Trends 2009 - Michael

Business Process Management

Michael Rosemann
Queensland University of Technology

São Paulo, 7 de Outubro de 2009

Exercício de aquecimento: Como melhorar?

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009

Primeira Tarefa: Stakeholders e Seus Objetivos


Matriz de Objetivos dos Stakeholders

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 4

Melhoria de Processos Através de Investimento em Recursos


A Causa Raiz: Processos “Compostos”

90 % 90 % 90 % 90 % 90 %

= 59 %


Melhoria de Processos – A Prioridade Número 1

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Gartner (2009) 9

Objetivos – Agenda – Perguntas


Objetivos desse Seminário

• Fazer da melhoria de processos menos que uma arte

• Entender BPM a partir de seis dimensões diferentes

• Aprender aplicando idéias em vários pequenos casos

• Trocar experiências a respeito do tema

• Aproveitar o dia


Agenda

9.30 – 10.00 Facetas de BPM – Experiências Globais

10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM

10.45 - 11.15 Coffee Break

11.15 – 12.00 Governança em BPM

12.00 – 12.45 Métodos em BPM

12.45 – 14.00 Almoço

14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos

14.45 – 15.30 Pessoas e Cultura


Suas Expectativas

Com a chegada
da nova expectativas são
administração... sempre altas...

então
precisamos baixando as
ir direto ao expectativas.
trabalho...


Os Processos Escondidos

• Os processos existem desde o momento em que criamos
uma organização

• No entanto, frequentemente nos falta consciência sobre
– como nossos processos aparentam ser;
– como eles são atualmente realizados;
– como eles podem ser melhorados;

• As causas raiz são:
– foco funcional;
– visões alternativas;
– falta de habilidade para a gestão
de processos.


O Escopo Alternativo de BPM

• Sistema de informação com conhecimento sobre
processos:
– foco: automatizar processos

• Projeto de redesenho de processo:
– foco: melhorar um processo selecionado

• Abordagem organizacional:
– foco: conhecimento organizacional

• Iniciativa trans-organizacional:
– foco: rede de valor do negócio


Os Componentes Críticos de BPM

Contexto Organizacional

Cultura

Alinhamento Pessoas
Processo
estratégico
Sucesso do
negócio
TI Métodos
Successo

Governança


Modelo de Maturidade em BPM aponta seis fases para uma
adoção bem sucedida de BPM

O modelo de maturidade na gestão de processos de negócio provê orientações sobre como sua
organização pode endereçar de forma mais fácil os desafios de se tornar uma empresa gerida por
processos.


O Modelo de Maturidade de BPM

Fatores
Alinhamento Tecnologia de
Governança Métodos Pessoas Cultura
Estratégico Informação

Tomada de
Desenho & Desenho & Expertise & Respostas à
Plano de Melhoria Decisão em
Modelagem de Modelagem de Habilidade em Mudança em
de Processos Gestão de
Processos Processos Processos Processos
Processos

Capacidade de Papéis e Implementação & Implementação & Conhecimento de Valores &

Áreas de Maturidade
Ligação Estratégia Responsabilidade Execução de Execução de Gestão de Crenças de
& Processos s nos Processos Processos Processos Processos Processos

Ligação entre
Monitoramento & Monitoramento & Educação e Atitudes &
Arquitetura de Métricas &
Controle de Controle de Aprendizado em Comportamentos
Processos Desempenho de
Processos Processos Processos de Processos
Processos

Mensuração de Padrões de Melhoria & Melhoria & Colaboração e Atenção da
Output de Gestão de Inovação de Inovação de Comunicação em Liderança para
Processo Processos Processos Processos Processos Processos

Gestão de Gestão de
Clientes & Controles de Líderes da Redes Sociais
Projetos e Projetos e
Stakeholders dos Gestão de Gestão de para Gestão de
Programas de Programas de
Processos Processos Processos Processos
Processos Processos


Sinais de Maturidade

O foco da Gestão de Processos de Negócio
está mudando de questões metodológicas
para questões culturais, organizacionais e
gerenciais.


BPM Roadmap
- Um Grande Banco


Avaliação de Maturidade de BPM
- Grande Companhia de Mineração

Maturidade de Gestão de
Processo de Negócios

Fatores
Alinhamento Governança Métodos Tecnologia da Pessoas Cultura

Plano de Melhoria Tomada de Decisão Desenho e Desenho e Expertise e Resposta a
de Processos em Gestão de Modelagem de Modelagem de Habilidade em Mudança em
Processos Processo Processo Processos Processos

Capacidade de Papéis e Implementação e Implementação e Conhecimento de Valores e Crenças

Áreas de Capacitação
Ligação Estratégia Responsabilidades Execução de Execução de Gestão de de Processos
& Processos nos Processos Processo Processo Processos

Arquitetura de Link de Métricas e Controle e Controle e Educação e Atitudes e
Processos Performance de Mensuração de Mensuração de Aprendizado em Comportamentos
Processo Processo Processo Processos de Processos

Mensuração de Padrões de Gestão Melhoria e Inovação Melhoria e Inovação Colaboração e Atenção da
Output de Processo de Processos de Processo de Processo Comunicação em Liderança para
Processos Processos

Clientes e Controles de Gestão de Projetos Gestão de Projetos Líderes da Gestão Redes Sociais para
Stakeholders de Gestão de e Programas de e Programas de de Processos Gestão de
Processo Processos Processos Processos Processos
© QUT – BPM Research Group
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 March 25, 2013 - Slide 21

Avaliação de Maturidade em BPM –
Questionário

…


Provedor de Serviços Compartilhados para Governo

Alinhamento Governança Métodos Tecnologia da Pessoas Cultura

Resultados no Brasil


Modelo de Maturidade em BPM
- Aplicação em uma Empresa de Transporte

Retirado Retirado

Retirado

Retirado


Agenda

9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais


10.45 – 11.15 Coffee Break



12.45 – 14.00 Almoço

14.00 – 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos



Definição de Sucesso em BPM?

Como você sabe que no horizonte de um
ano sua iniciativa de BPM foi bem
sucedida?


Estratégias Identificadas para Aumentar o
Comprometimento de Executivos

Alinhe BPM à estratégia via:
• Matriz de Objetivos por Stakeholder
• Balanced Scorecard / Mapa Estratégico
• Visão por Processos
• Princípios para o Desenho de Processos
• Arquitetura de Processos
• Gestão do Portifólio de Processos
• Métricas de Processos

e venda BPM de forma apropriada.


Exercício: Dilema de Phil


O Círculo Vicioso

Motivatar
Projetos de BPM

Benefícios Implementação
de BPM do BPM

Levam à
confiança
em evidência


Estratégias Identificadas para Aumentar o
Comprometimento de Executivos

• Demonstrar resultados do negócio (24)
• Ganhar patrocínio e envolvimento (16)
• Educar sobre BPM (12)
• Conectar às diretrizes do negócio (12)
• Desenvolver mecanismos de governança (11)
• Apresentar uma prova de conceito sobre BPM (10)
• Modelo comum para transformação de negócios (9)
• Estratégia de comunicação (7)


Diferentes Percepções sobre BPM
- Abaixo ou Acima da Linha?

Satisfatório

Expectativas Expectativas
não cumpridas superadas

Insatisfatório

Contando histórias

Padrão de histórias de sucesso:
– compreensíveis
– contadas do ponto de vista de um único
antagonista
– uma certa estranheza, um pouco esquisito
– encarnar a idéia de mudança o máximo possível
– devem ser recentes
– devem ser verdadeiras mas não devem extrapolar (“o conto
deve ser real”)
– precisam ser contadas da maneira mais simples possível
– precisam ter um final feliz

Steve Denning, 2006

Uma história de BPM
- Contada em um Banco


Razões Pelas Quais Nós Não Vendemos bem BPM

• pessoas de processo não são pessoas de vendas
• eles falam de modelagem, arquitetura, frameworks, mas
não de benefícios corporativos
• eles posicionam BPM como uma atividade separada em
vez de integrada
• eles falam uma língua que pessoas de fora não entendem
(BPMN, Six Sigma, SOA, ITIL, etc.)
• eles têm responsabilidade pelo desenho de processo e
não pela implementação
• eles não individualizam suas mensagens
• eles não estão interessados em fatores críticos de
sucesso

Interesse x Importância

O Que Importa O Que Nós Gostamos
Apoio da Alta Gestão Modelagem de Processos
Cultura Governança de Processos
Liderança Arquitetura de Processos
Governança/Framework/Disciplina Arquitetura Empresarial
Atingir Expectativas / Entregar Valor Gestão da Mudança
Habilidades de BPM Mensuração de Processos
Demanda/Necessidade/Apetite por Vender BPM
Mudança
Comunicação Pessoas em Processos
Alinhamento Estratégico Futuro de BPM
Pessoas Regras de Negócios


Framework de Benefícios do BPM

Setup Estrutura Implementação Utilização
(ex.: ferramenta, (as-is, (organização, TI, (performance
método) to-be) cultura) do processo)


Framework de Benefícios do BPM


Notação: Cadeia de Resultados

Iniciativa A

Benefício Benefício
1 2
Iniciativa B

Iniciativa C
results chain

Três Casos de Estudo


Alinhamento Através da Visão por Processos

• Uma visão por processos consolida os objetivos do
projeto de melhoria de processos
• Cria consenso entre os stakeholders
• Precisa estar alinhada com a visão corporativa
• Torna-se um atributo do processo


Visão de BPM no Governo de Queensland, Austrália

Nosso mantra para avançar...

um mesmo melhor
caminh caminh caminh
o o o


Alinhamento via Visão por Processos: Exemplo

Por exemplo:
“O processo de compra e venda é crítico para alcançar
um alto índice de satisfação do cliente, que gere novos
lucros e a continuidade dos negócios. O processo irá, de
forma eficiente, entregar a informação correta ao cliente e
aos stakeholders envolvidos, na primeira tentativa, dentro
do tempo requisitado.”

…e para o nosso restaurante?


Alinhamento por Princípios para Desenho de
Processos

• Conjunto de 3 a 5 princípios que convertam a visão de
processos em diretrizes mais operacionais
– ex.: ‘o máximo possível sem papel’, ‘o mais padronizado possível’
• Refletir as intenções organizacionais
• Ser endossado pelo executivo sênior / dono do processo
• Guiar a execução operacional da melhoria de processos


Estudo de Caso: Grande Empresa de Seguros

• Uma das maiores empresas de seguro da Australiasia
• Direcionadores de mudança:
– Queda de satisfação do cliente (front-office)
• cliente precisa acompanhar o status do pedido
• longo tempo de processamento
– Elevado número de processos de reclamações independentes
devido às fusões anteriores (back-office)
• Patrocinador: Executivo Geral de Reclamações (relatórios
ao CEO)
– melhorar a satisfação do cliente
– padronizar o tratamento dos pedidos
– ser THH-neutro

• Cinco semanas para modelar processos (Agosto 2009)

Estudo de Caso: Empresa de Seguros
- Visão por Processos

Um conjunto de processos de reclamações que
garantem um alto atendimento ao consumidor
através da prestação de entregáveis simples, com
níveis de serviços satisfatórios e baixo custo de
entrega em relação ao acordado com o
consumidor.


Estudo de Caso: Empresa de Seguro
- Princípios para o Desenho de Processos

• Triagem inteligente no primeiro contato
• Resolver todas as reclamações simples no primeiro e
segundo contato
• Pró-atividade na gestão de reclamações através do
contato com o cliente
• Atividades claramente definidas e conhecidas para cada
processo.
• Linha de visibilidade bem definida
• Maximixar os serviços compartilhados através do negócio
quando não há necessidade de contato com o cliente.


Estudo de Caso: Empresa de Seguro
- Atividades

• Identificar todos os cenários de reclamações (12)
• Modelagem de mapas agregados de as-is
• Desenvolver o cenário atual
– ex. submissão online de reclamações
– Triagem inteligente conduzindo ao erro 0
• Definir as métricas e expectativas claras dos processos
• Desenvolver um plano complementar de recursos
– Realocar pessoas do back-office para o front-office
• Propor planos de implementação e comunicação
• Passar as reclamações “chave” para times de projeto
separados


Alinhamento via Métricas de Processos

• Defina (as poucas e críticas!) métricas de processos que
refletem de forma apropriada a intenção estratégica
• Defina claramente cada métrica e como ela pode ser
medida de maneira eficiente e efetiva
• Posicione essas métricas nos seus modelos de processos
de
• Capture as expectativas do cliente de forma explícita nos
modelos de processos
• Garanta a governança adequada, i.e. ownership da
métrica


Constatações em Processos: Análise de Estudo
- Exemplo: Governo – Processo de Recrutamento

Equipe 3

Equipe 2

Equipe 1

Pedir receita para propaganda Checar fontes de informacao Contactar agencia para infos Checar por Deployee

Entrar na base de dados Checar qualidade Preparar descricoes de papeis Entrar no RASP
Preparar Aplicacao do kit de
Preparar propaganda Carregar PDs em PDs online Enviar email s de confirmacao
informacoes
Rever aparëncia da propaganda Prover avisos para clientes Documentar arquivo Enviar emails de aviso a Regional
SSA
Gravar em QPS databases/ store
Retrabalho
PDs


Constatações em Processos: Impacto
- Exemplo: Governança – Processo de Recrutamento

Entrar no Anúncio aparece no
RecruitASP Smartjobs &
Lite Govnet

Entrar dado em várias Disparado por data de
bases de dados início no RASPL Economi
despadronizadas a de FTE
Agência de Serviços Compartilhados (ASC)

Receber Criar template de Anúncios
Formulário anúncio na aparecem na
em Papel imprensa e online mídia desejada
Disparado por data
publicação na mídia

Anúncio aparece
Entrar no
no Smartjobs &
RecruitASP
Govnet
LIte
Estágio 1

Entrar dados em Disparado por data de
uma base de início no RASPL 4 FTE
dados $ 312.000
padronizada
Receber Criar template de Anúncios
eForm anúncio na aparecem na
interativo imprensa e online mídia desejada
Disparado por data

Anúncio aparece no
Smartjobs &
Govnet
Estágio 2

Solução de
workflow Disparado por data de
automatizada auto- início no RASPL 13 FTE
gerenciada $ 1M
Receber
Anúncios
Aquisição
aparecem na
Integrada/ eForm
mídia desejada
Dinâmico Disparado por data


Lições Aprendidas neste Estudo de Caso

• Necessidade de se envolver o pessoal operacional nas
revisões dos processos.
– gerentes não estão familiarizados com os detalhes dos processos.
– supervisores falam mais sobe ‘should-be’ do que ‘as-is’
• Balanceamento entre o envolvimento do pessoal com o
comprometimento da equipe
• Boa informação é crítico – entender os problemas e o caso
para mudança
• Necessidade de foco em medição em uma cultura que não
está habituada a tal
• Assegurar habilidades adequadas em análises estatísticas
dentro do time
• Tensão entre redução do THH e ganho cooperativo

Alinhamento via Arquitetura de Processos
- Exemplo: Varejo

Planej. Est
EIS

Controladoria

Contratante Marketing

Gestão de Vender
Pedidos

Entrada de Saída de
Armazem
Mercadorias Mercadorias

Verificação de
Faturamento
Faturas

Contas a Contas a
Pagar Receber

Contabilidade Geral e Gestão de Ativos
Contabilidade de Custos
Recursos Humanos


Arquitetura de Processos
- Seguros

Gestão
estratégica
Desenvolvimento Relação com
Corporativo Investidores

Processos de Gestão
Gestão e Desenvolvimento
Avaliação de Riscos de Mercado

Vendas e Marketing

Gestão Política Gestão
de Serviços de Assistência de Relacionamento

Recebimentos e Despesas

Gestão de Ativos
Processos de Negócio
Finanças/ Jurídico/
Controladoria Auditoria
Resseguro TI RH

Processos de Suporte


Alinhamento via Gestão do Portfólio de Processos
- Exemplo: Rede de Varejo Australiana

Foco Primário

Alto
F

Importância (Prioritário) D E T

C G W Z

I K A N

H P U V X

B J Y M R

Q

L O
Baixo
Ruim Bom
0 Desempenho do Processo 4


Coffee Break


Agenda

9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais


10.45 - 11.15 Coffee Break



12.45 – 14.00 Almoço

14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos



Três níveis da Governança de Processos

Governança da Gestão de Processos de Negócio
- Provendo maturidade para gestão de processos -

Governança do Ciclo de vida na Gestão de Processos
- Realizando mudanças no processo -

Governança da Execução do Processo
- Orientando e controlando as operações diárias -


Funcão vs Processo

Função 1 Função 2 Função 3

Dono do
Processo 1
Processo 1

Dono do
Processo 2
Processo 2

Dono do Processo 3
Processo 3


Os Principais Atores

O quão alto ele se encontra na hierarquia organizacional?

Patrocinador BPM

Dono do Processo Gestor do Processo

Process Member Process Analyst
Process Member
Participante Process Analyst
do Processo Analista do Processo


Exemplo: Prestador de Serviços Financeiros
Responsabilidades do Dono do Processo


Qualificação Chave de um Dono de Processo

Você tem empreendedores suficientes que
podem virar donos de processo?


Papéis típicos de um dono de processo

• Cooperação nos processos de negócio
– Ex:. Estratégia, visão, métricas
• Gestão do desempenho do processo
– Acompanhar e avaliar as métricas do processo
• Conduzir o redesenho do processo
– identificar, levantar, selecionar implementar
• Comunicação
– Executivos sênior, stakeholders do processo
• Facilitar de Workshops
– Avaliação dos impactos no Processo
• Administrar a documentação de governança
– Políticas e processos


Dono do Processo

• Guardião dos conhecimentos e responsabilidades
associados ao processo
• Tipicamente alocado nas linhas de negócio
• Aprova qualquer mudança no processo
• Consolida os stakeholders/interesses ao longo de um
processo (portifólio)
• Dedicação parcial / dedicação integral
• Possui orçamento/ Não possui orçamento
• Incentivos potencialmente alinhados com o desempenho
do processo
• Pode ser supervisor de donos regionais de processo
• Apoiado pelo gestor do processo


Exemplo: Framework de Tomada de Decisão
- Grande Fornecedor de Serviços Financeiros
Diretor de
Aplicável? Chefe de Dono de Concept/ Opp Gestor de
Protocolo de Mudança em Processos Unidade de
(S/N) Operações Processo Owner ** Projetos
Negócio
Identificação de oportunidade
Problemas ou oportunidades identificados

Problemas ou oportunidades revistos e concept owner definido

Decisão se é necessário avaliação de impacto
Avaliação de impacto e Definição da proposta
Análise de Impacto e avaliação conduzida
Documento da proposta preparado e submetido
Revisão da proposta e Acordo
Proposta de mudança/projeto revisada (metodologia a ser seguida)

Proposta de mudança/projeto aprovada, negada ou modificada

Set-up e Planejamento
Patrocinadores definidos
Estrutura de governança acordada
Desenvolvimento do Caso do Negócio e Revisão

Plano de Mudança desenvolvido e signed off

Plano de Mudança comunicado e acordado com os stakeholders

Checklist de implantação da mudança desenvolvido e signed off

Validade frente à visão por processos
Caso de negócio preparado e submetido para revisão

Caso de negócio aprovado, negado ou modificado


Exemplo: Nova Produtos Químicos

NOVA Liderança
Executiva Executivos Donos do Processo

Lider do Processo
Cadeia de Cadeia de Gestão da Gestão Gestão de BPIM
Demanda Suprimentos produção financeira pessoas

Processos Funcionais

Donos do
Processo

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Nova (2005) 67

Exemplo: Polish Telecomunicações
- Donos do Processos Regionais


Modelo de Governança
Grupo Composição Objetivo:

Equipe Executiva • Diretor & Responsáveis Diretos • Revisão estratégica do focos das áreas
• Confirmar o direcionamento

6 meses

Comitê Estratégico de Processo • Diretor da unidade de negócio • Revisar o desempenho do Processo
• Supervisor de operações • Priorizar o fóco das áreas
• Diretor de Riscos & Compliance • Suportar a implementação
• Responsável pelo planejamento financeiro
Trimestral

Fórum dos Donos de Processos • Supervisor de operações • Rever desempenho / saúde do processo.
• Dono do processo • Confirmar a priorização e alocação dos
• Representantes selecionados das unidades de esforços
negócio • Informar as equipes das unidades de negócio

Mensal

Comitê Consultivo de Processo • Convidados Internos. • Atuar como provocadores para contribuir e
(formado em regime especial para ondas específicas de
melhoria de processos selecionados)
• Convidados Externos (Inovadores, Fututistas, para questionar os pressupostos subjacentes
especialistas em TI) às principais mudanças no processo principal

Sob Demanda

Equipe de Processos • Dono do Processo • Grupo de trabalho colaborativo
• Especialistas no Processo • Melhoria dos processos identificados
• Gestor do Processo (Se aplicável) • Promover a excelência dos processos
• Analistas do Processo
• Recursos Técnicos (determinado conforme Sob Demanda
necessário)


Serviços Típicos de um Escritório de Processos

• Avaliação da Maturidade em BPM
• Alinhamento Estratégico
• Modelagem de Processos
• Gestão do Respositório de processos
• Melhoria de Processos
• Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Processos
• Automação de Processos
• Gestão da Mudança nos Processo
• Gestão de Projetos de BPM
• Governança de Processos
• Conformidade de Processos
• Medição de Desempenho de Processos
• Investigação e auditoria de Processos
• Educação/Treinamento em (Gestão de) processos
• Gestão do Portifólio de Processos

O Portfólio de demanda vs capacidade de
entrega


Exemplo 1: Departamento do Governo do Estado

Capacidade
de Entrega


Exemplo 2: Provedor de Serviços Públicos Australiano

Gestão de mudanças em Governança (10)
Processo(8)

Avaliação de Ideal
Maturidade (1)

Vacuum Melhoria de
Processos (5)
Processo de
Conformidade de
Demanda

Construção de Sistemas (7)
Processos (11)

Processo de Modelagem
Gestão de de Processos (3)
Desenho
Projetos (9)
de Sistemas (6)
Processo de
Medição (12)
Desejado 2008/Tendância 2009

Categoria Significativa
No Action Alinhamento
Estratégico (2) Categoria menos significativa
Investigação de
Processo (13)
Potential over Capacidade de Planejamento
Educação
engineered (14)
Corporativos
Outras Capacidades

Misturas de Capacidades
Gestão de Gestão do
Portifólio (15) Conhecimento (4) Capacidade pode ter resultados mais efetivos se
entregues pro diferentes partes da corportação.
Tendências serão atingidas através de
iniciativas específicas, como educação e

Capacidade
Capacidade de Entrega
marketing


Nomes de Marcas

• Grupo de Melhoria de Processos
• Excelência no Negócio
• Processos de Negócio & Sistemas
• Maturidade do Processo
• Serviços de Processos de Negócio
• Desenvolvimento Corporativo
• Equipe de BPM
• Escritório de Processos
• Grupo de Melhoria nos Negócios
• Grupo de BPM
• Escritório de Arquitetura de Processos
• Centro de Excelência em BPM


Reportar para….

• CFO – Diretor Financeiro
• CIO – Diretor de TI
• CTO – Diretor de TI
• Diretor Global de Serviços
• Diretor Global de Processos de Negócio & Aplicações
• Gerente de Recursos Humanos
• Gerente de Operações
• Diretor de Desempenho e Melhorias
• Diretor do escritório de projetos
• Diretor Executivo de TI
• Gerente de Soluções Empresariais (IT)
• Presidente de Atendimento ao Cliente


Comparação entre Demanda – Capacidade de
Entrega
(D > C)
Automação de Processo
Processo de Gestão de Mudanças
Processo de gestão de desempenho
Melhoria de Processos.
Processo de Conformidade
Avaliação de Processo
Modelagem de Processo
Governança de Processos
Gestão de Portfólio de Processos
Gestão de Projetos de BPM
Gestão do Repositório
Projeto de Sistemas de Informação
Orientados a Processos
Educação/Treinamento em Processos
Alinhamento Estratégico
Avaliação da Maturidade em BPM


Um Framework para
Operação do Escritório de Processos

GESTÃO
PG01 Desdobrar
PG06 Avaliar
Estratégia para os
PG03 Planejar Resultados de BPM
Processos PG04 Programar PG05 Monitorar
Evolução dos
Serviços de BPM Serviços de BPM
Serviços de BPM
PG02 Analisar Demandas PG07 Disseminar
por Serviços de BPM Cultura de BPM

SERVIÇOS INTERLIGADOS
SERVIÇOS CENTRAIS
SG01 Implantar SG06 Auditar
SC01 Atualizar SC06Monitorar
Lean e Six Sigma Monitorar Processos
Cadeia - Atualizar
SC 1 de Valor Desempenho de Processos
Cadeia de Valor Desempenho de Processos
SG02 Implantar SC02 Mapear SC07Prover SG07 Gerir
Modelo de Referência Mapear
Processos (AS-IS) Prover
Capacitação em BPM Riscos e Controles Internos
Processos (AS-IS) Capacitação em BPM
SG03 Especificar SC03 Melhorar SC08 Verificar SG08 Gerir
Sistemas Melhorar
Processos (TO-BE) Verificar
Conformidade de Processos Competências por Processos
Processos (TO-BE) Conformidade de Processos
SG04 Automatizar SC04 Atualizar SC09 Gerir SG09 Gerir
processos Atualizar
Procedimentos e Manuais Gerir
Maturidade dos Procesos Projetos de Melhorias (PMO)
Procedimentos e Manuais Maturidade dos Procesos
SG05 Gerir
SC05 Acompanhar SC10Realizar SG10 Gerir
Acompanhar
Implantação de Mudanças Realizar
Benchmarking
Regras de Negocio Custos por Processos
Implantação de Mudanças Benchmarking

TECNOLOGIAS

ST01 Workflow ST02 BI ST03 Simulação ST04 SOA ST05 BAM ST06 BRM ST07 ECM/GED ST08 CEP

SUPORTE
PS01 Administrar PS03 Administrar PS04 Administrar
PS02 Administrar PS05 Administrar
Métodos e Portfólio de Recursos Humanos
Papéis de BPM Orçamento de BPM
Ferramentas Serviços de BPM de BPM

www.bpm360.com.br

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