Mod. 6 - estratégia de inovação

1. CURSO
GEPIT
–
2012/2013
MODULO
MSV
6.1
(ESTRATÉGIAS
DE
INOVAÇÃO)
Estratégia
de
Inovação.
Conceitos
Gerais
Sergio
Perussi
Filho
1. Introdução
Neste
módulo
o
objetivo
é
apresentar
conceitos
e,
de
forma
mais
especifica,
técnicas
para
que
a
estratégia
de
inovação
possa
ser
implantada
na
empresa.
Por
tratar-­‐se
o
GEPIT
de
um
curso
que
visa
criar
na
empresa
um
ambiente
favorável
para
que
a
inovação
passe
a
figurar
como
um
dos
aspectos
estratégicos
da
empresa,
a
ênfase
deste
módulo
está
na
ação
de
per
se.
Para
tanto,
é
necessário
propiciar
o
desenvolvimento
de
algumas
habilidades
uteis
para
que
os
participantes
possam
colocar
as
ações
estratégicas
voltadas
para
a
inovação
em
prática.
Isso
vocês
poderão
observar
na
sequencia
de
exercícios
preparados
pelo
Prof.
Siqueira,
todos
voltados
para
a
construção
de
ações
que
levem
a
empresa
estar
preparada
para
novos
desafios
de
inovação.
Assim,
vocês
farão
os
seguintes
exercícios
como
prática
para
aprendizagem
e
de
implantação
de
um
programa
de
inovação
na
empresa:
-­‐ criação
de
um
portfolio
de
projetos
de
inovação;
-­‐ criação
de
projetos
de
inovação;
-­‐ criação
de
um
comitê
de
inovação;
-­‐ esboço
inicial
de
um
plano
de
inovação.
2. Onde
inovar?
Como
visto
em
aulas
anteriores,
a
empresa
pode
inovar
de
várias
maneiras
e
em
várias
frentes,
como:
-­‐ inovação
de
produtos;
-­‐ inovação
de
processos;
-­‐ inovação
de
modelo
de
negócio;

2. Essas
inovações
podem,
de
fato,
serem
desdobradas
em
outros
tipos
de
inovações,
mais
específicas:
-­‐ inovação
na
embalagem
do
produto;
-­‐ inovação
na
embalagem
de
armazenamento
do
produto;
-­‐ inovação
no
rotulo
do
produto;
-­‐ inovação
no
produto
em
si;
-­‐ inovação
no
processo
de
fabricação;
-­‐ inovação
no
processo
de
armazenagem;
-­‐ inovação
no
processo
logístico;
-­‐ inovação
em
automação
de
processos;
-­‐ inovação
em
equipamentos
(de
todas
as
áreas
da
empresa)
-­‐ inovação
no
atendimento
ao
cliente
interno;
-­‐ inovação
de
atendimento
ao
cliente
externo;
-­‐ inovação
na
comunicação;
-­‐ inovação
nos
sistemas;
-­‐ etc.
Como
pode-­‐se
depreender
desta
lista,
as
oportunidades
são
imensas
para
inovar.
Do
ponto
de
vista
da
inovação
tecnológica
de
per
se,
a
concentração
geralmente
se
dá
na
criação
de
novos
produtos
e
novos
processos
que
envolvam
conhecimento
científico
tecnológico
mais
recente.
Estreitando
ainda
mais
o
foco,
a
inovação
de
produto
é
um
aspecto
de
relevância
quando
se
trata
de
empresas
de
base
tecnológica
e
empresas
que
dependem
de
novos
produtos
para
manter
a
competitividade.
A
inovação
é
fundamental
em
todo
tipo
de
empresa,
mas
algumas
dependem
de
forma
marcante
da
criação
de
novos
produtos,
já
que
disputam
mercados
extremamente
dinâmicos
do
ponto
de
vista
de
inovações
de
produtos.
Este
curso
não
tem
como
objetivo
fundamental
o
desenvolvimento
de
habilidades
para
a
criação
de
novos
produtos
do
ponto
de
vista
técnico,
e
sim
da
criação
das
condições
para
que,
num
segundo
momento,
a
empresa
foque
os
aspectos
técnicos
neste
sentido.
Entretanto,
alguns
aspectos
estratégicos
devem
ser
considerados.
Essas
questões
é
que
serão
discutidas
mais
a
seguir.
3. A
máquina
de
desempenho
versus
a
máquina
de
inovação
Um
primeiro
ponto
a
ser
considerado
é
qual
o
objetivo
específico
da
inovação:
será
uma
inovação
voltada
para
melhorar
a
própria
máquina
de
desempenho
(a
dinâmica
natural
daquilo
que
já
vem
sendo
feito,
seja
de
um
novo
produtos
dentro
da
linha
de
produtos
da
empresa,
seja
um
novo
processo)
ou
para
criar
novas
oportunidades
para
a
empresa
ou
grupo
empresarial?
No
primeiro
caso,
apesar
da
necessidade
de
se
segregar
a
“maquina
de
desempenho”
da
“maquina
de
inovação”,
irá
existir
maior
integração
entre
ambas,
já
que
o
objetivo
é
melhorar
a
máquina
de
desempenho.
NO
segundo
caso,
ao
contrário,
a
inovação

3. poderá
ser
tratada
de
forma
isolada,
já
que,
provavelmente,
um
novo
modelo
de
negócio
estará
sendo
criada
paralelamente
a
criação
da
inovação.
Aqui
é
importante
ter
em
conta
os
modelos
de
inovação
fechada
e
aberta
para
se
ter
melhor
percepção
dos
processos
envolvidos.
Ao
fazer
essas
considerações
é
preciso
ter
em
mente
que
quando
falamos
em
produto
ou
processo
que
terá
impacto
sobre
a
“maquina
de
desempenho”,
a
estratégia
de
inovação
deverá
estar
atrelada,
vinculada,
à
estratégia
geral
da
empresa,
ou
seja,
não
é
qualquer
inovação
que
interessa.
Isso
quer
dizer,
que
não
se
irá
inovar
saindo
do
zero
quanto
às
restrições,
já
que
o
direcionamento
sobre
o
que
inovar
está
vinculado
ao
modelo
de
negócio
da
empresa,
ou
seja,
é
preciso
que
a
estratégia
de
inovação
esteja
vinculada
a
estratégia
daquela
empresa,
que
te
um
modelo
de
negócio
definido.
Com
isso,
ganha-­‐se
foco
sobre
“no
que
inovar”.
Por
outro
lado,
outras
ideias
de
inovação
poderão
também
obter
orçamento
para
o
seu
desenvolvimento
quando
forem
percebidas
como
potenciais
geradoras
de
novos
modelos
de
negócios
que
poderão
ser
incorporados
pela
empresa
(ou
grupo
empresarial)
via
criação
de
novos
modelos
de
negócios,
os
quais
poderão
ser
incorporados
à
maquina
de
desempenho
ou
mesmo
derivar
novas
empresas,
e
portanto,
novos
modelos
de
negócios
isolados
da
máquina
de
desempenho.
Portanto,
o
direcionador
das
ações
de
inovação
deve
ser
a
estratégia
geral
da
empresa
e,
de
forma
específica,
a
visão
de
futuro
que
direciona
esta
estratégia,
uma
vez
que
as
ações
de
todas
as
áreas
da
empresa
deverão
contribuir
para
a
concretização
dessa
visão
e
seus
objetivos
estratégicos
vinculados.
De
fato,
a
estratégia
de
uma
empresa
(ou
organização)
se
configura
na
prática
como
a
somatória
das
ações
estratégicas
desenvolvidas
por
cada
uma
de
suas
áreas
funcionais,
como
as
de
operações,
marketing,
pessoas,
ambiental,
social,
econômico-­‐financeira,
suprimentos,
vendas,
logística,
etc.
Portanto,
uma
estratégia
de
inovação
só
terá
sentido
do
ponto
de
vista
administrativo
de
busca
de
eficiência
e
eficácia
no
uso
dos
recursos
escassos,
se
“amarrada”
a
estratégia
global
da
empresa.
4.
Estratégia
Geral
e
Estratégia
de
Inovação.
Um
exemplo
prático.
Se
a
estratégia
geral
é
a
orientadora
da
estratégia
de
inovação
(assim
como
de
outras
áreas)
é
preciso
sempre
ter
em
conta
este
aspecto.
Assim,
uma
estratégia
geral
pode
definir
que
a
empresa
deverá
crescer
nos
próximos
anos,
dado
que
o
ambiente
externo
é
favorável
e
empresa
possui
condições
internas
e
de
alavancagem
para
isso
(essas
informações
vieram
da
analise
SWOT
realizada
durante
o
planejamento
estratégico
–
formal
ou
informal,
dependendo
da
empresa...).
Nos
objetivos
estratégicos,
fica
definido
um
crescimento
de
20%
para
o
ano
objeto
do
planejamento.
Dada
essa
informação,
a
área
de
inovação
(PDEI)
vai
agora
iniciar
o
seu
planejamento,
visando
contribuir
para
que
esse
objetivo
da
alta
direção
da

4. empresa
seja
cumprido.
Nesse
sentido,
algumas
opções
estratégicas
se
apresentam
para
a
área
de
inovação,
entre
outras:
-­‐ inovar
(produtos,
processos,
etc),
com
desenvolvimento
exclusivamente
interno
(modelo
de
inovação
fechada);
-­‐ inovar
(produtos,
processos,
etc)
com
desenvolvimento
em
parcerias
(modelo
de
inovação
aberta);
-­‐ inovar
(idem),
com
licenciamento
de
produtos
e/ou
processos;
-­‐ inovar
(idem),
por
meio
de
aquisição
de
tecnologias;
-­‐ inovar
(idem),
por
meio
de
aquisição
de
outras
empresas.
Definida
uma
ou
várias
dessas
opções
como
norteador
geral,
inicia-­‐se
o
processo
efetivo
de
viabilização
das
inovações.
Esse
processo,
passará
pela
necessidade
de
um
diagnóstico
do
“estado
atual”
da
empresa
na
área
de
inovação,
o
qual
poderá
inclusive
já
ter
sido
realizado
pela
empresa
(no
caso
de
empresas
que
já
possuem
sistemas
de
inovação
em
prática).
Por
fim,
inicia-­‐se
então,
o
processo
de
ideação
(ou
busca-­‐se
no
banco
de
ideias
da
empresa)
e
das
demais
etapas
do
processo
inovativo
visando
tornar
o
objetivo
concretizado.
Como
a
estratégia
geral
da
empresa
tem
um
horizonte
de
tempo
para
ser
concretizada
com
as
ações,
o
mesmo
acontece
com
a
estratégia
de
inovação,
que
irá,
entre
outras
ações,
definir
objetivos
e
metas
para
serem
alcançadas
e,
portanto,
terá
cronograma
e
orçamento
próprios.
Assim,
administrar
o
processo
será
fundamental.
Para
tanto,
a
existência
de
indicadores
de
desempenho
do
processo
é
fundamental
para
o
acompanhamento
e
avaliação
do
processo,
permitindo
assim
que
medidas
corretivas
sejam
tomadas
tempestivamente.
5.
A
Administração
do
Processo
de
PDEI
Um
dos
aspectos
mais
fundamentais
para
a
administração
de
uma
empresa
é
a
existência
de
indicadores
de
desempenho.
Sem
esses
indicadores
(que
de
fato
representam
elementos
de
controle
e
avaliação
do
que
está
sendo
feito)
é
impossível
criar
ações
estratégicas,
já
que
estas
visam
levar
a
empresa
a
patamares
mais
elevados
de
desempenho.
Portanto,
se
não
se
conhece
o
desempenho
atual,
como
podem
ser
criados
objetivos
e
ações
relacionadas
para
que
os
mesmos
sejam
atingidos?
Portanto,
antes
do
planejamento
e
da
definição
de
objetivos
é
fundamental
ter
os
indicadores,
ou
seja,
realizar
a
atividade
de
controle
e
avaliação
do
que
está
sendo
feito.
De
forma
geral,
esses
indicadores
irão
permitir
que
se
avance
tanto
nas
decisões
estratégicas
quanto
nas
questões
operacionais
do
próprio
processo
inovador.
Do
ponto
de
vista
estratégico
é
preciso
ter
indicadores
para
decisões
quanto
à
continuidade
do
processo
de
inovação
na
passagem
dos
“portões”
(gates)
do
funil
da
inovação?
A
inovação
é
estratégica
para
o
modelo
de
negócio?
Existe
perspectiva
de
ser
bem
sucedido
quanto
à
prova
de
princípios?
Existem
recursos
para
enfrentar
os
desafios
que
a
inovação
projeta?
O
impacto
econômico
projetado
é
interessante
e
permitirá
a

5. obtenção
de
rentabilidade
(lembrando
que
o
conceito
de
rentabilidade
é
o
da
produtividade
dos
recursos
investidos
no
projeto,
ou
seja,
os
lucros
a
serem
auferidos
compensam
o
investimento
a
ser
feito
–
o
que
significa
projetar
o
quociente
lucro/investimento
feito).
Esses
são
alguns
exemplos
de
decisões
que
devem
ser
tomadas
e
que
implicam
na
existência
de
indicadores
para
tomada
de
decisão.
Do
ponto
de
vista
operacional
(considerando-­‐se
que
a
ideia
passou
pela
avaliação
anterior),
é
preciso
também
criar
(ou
ter
em
mãos)
indicadores
que
permitam
aferir
o
avanço
operacional
do
processo
–
metas,
prazos,
etc.
A
partir
da
existência
desse
conjunto
de
indicadores,
passa-­‐se
a
administração
do
processo
inovativo.
Entretanto,
outra
questão
fundamental
deve
merecer
a
atenção
do
administrador
de
PDEI:
as
ações
estratégicas
da
concorrência.
Neste
aspecto,
é
importante
lembrar
que
a
inovação
não
é
uma
“aventura”
solo,
onde
a
aventura
é
livre,
ou
seja,
que
possua
somente
riscos
inerentes
a
própria
ação
,
ou
seja,
sem
competidores.
O
processo
inovativo
deve
ser
entendido
muitas
vezes
como
uma
competição,
a
exemplo
de
uma
corrida
de
aventura,
onde
vários
competidores
tem
como
objetivo
passar
por
determinados
pontos
de
controle
(PC)
até
atingir,
em
primeiro
lugar,
o
destino
final
(PF).
Várias
são
as
estratégias
possíveis
e
vários
são
os
níveis
de
eficiência
e
eficácia
na
sua
gestão,
entretanto,
somente
um
(ou
uma
equipe)
será
a
vencedora.
Da
mesma
maneira,
via
de
regra
as
empresas
estão
em
busca
de
soluções
para
problemas
que
são
conhecidos
de
muitas
empresas,
as
quais
percebem
o
valor
a
ser
agregado
às
suas
operações
e
à
criação
de
riqueza
se
elas
conseguirem
apresentar
a
solução.
Neste
sentido,
além
de
criar
o
seu
processo
criativo
e
de
inovação,
a
empresa
deve
monitorar
e
avaliar
as
ações
estratégicas
de
seus
concorrentes,
para
minimizar
riscos
e
tomar
decisões
quanto
ao
inicio
ou
continuidade
de
um
processo
de
inovação.
As
atividades
de
vigilância
e
inteligência
competitiva
e
tecnológica
são
fundamentais
para
que
os
riscos
sejam
minimizados
e/ou
evitados
na
sua
raiz.
6. Conceitos
que
melhoram
a
eficiência
e
eficácia
dos
processos
de
inovação.
Como
já
enunciado,
este
curso
não
se
trata
de
um
curso
de
“desenvolvimento
de
novos
produtos”,
mas
sim
de
visão
estratégica
e
operacional
acerca
da
inovação
e
de
desenvolvimento
de
algumas
habilidades
para
a
administração
do
processo.
Assim,
alguns
conceitos
podem
ser
uteis
para
aqueles
que
estão
em
um
primeiro
momento
tomando.
a. A
importância
econômica
do
planejamento
da
inovação.
Considerando-­‐se
o
processo
PDEI,
quanto
mais
se
avança,
partindo-­‐se
da
Pesquisa
(P)
em
direção
a
Inovação
(I),
mais
se
compromete
recursos,
sejam
eles
econômicos
ou
de
outros
tipos.
Portanto,
o
planejamento
das
ações
é
muito
importante.

6. No
planejamento,
os
recursos
mais
importantes
são
o
tempo
e
o
custo
para
a
empresa
das
atividades
de
planejamento,
que
envolvem
diversos
profissionais
e
diversas
reuniões
internas
e
externas,
dependendo
do
modelo
e
da
estratégia
de
inovação
colocada
em
prática.
Assim,
há
o
investimento
de
recursos,
mas
como
poderá
ser
visto
a
frente,
mínimo
frente
ao
processo
global.
Na
atividade
de
desenvolvimento,
mais
recursos
serão
alocados
em
maior
quantidade,
já
que
envolvem
a
produção
de
modelos,
protótipos,
testes,
entre
outras
atividades.
Na
fase
de
engenharização
o
comprometimento
de
recursos
aumenta
significativamente,
já
que
é
necessário
o
desenvolvimento
de
novos
protótipos
visando
atender
o
requisito
do
produto
ser
“amigável”
para
o
usuário,
o
que
não
necessariamente
acontece
na
fase
de
desenvolvimento,
onde
os
pesquisadores
estão
preocupados
em
testar
princípios
e
mostrar
a
viabilidade
do
produto,
e
não
necessariamente
se
ele
está
ou
não
de
acordo
com
as
necessidades
do
mercado.
Além
disso,
a
engenharia
precisará
definir
e
colocar
em
ação
os
processos
necessários
para
produzir
o
produto
em
escala
desejável,
desenvolver
as
linhas
de
produção
(que
implicará
em
aquisição
de
máquinas
ou
desenvolvimento
das
mesmas
internamente,
além
da
realização
teste
os
mais
diversos
do
produto,
do
processo,
da
logística,
da
embalagem,
do
rotulo,
da
embalagem
de
armazenamento,
entre
muitas
outras
ações.
Observa-­‐se,
portanto,
que
nesta
fase
o
investimento
de
recursos
amplia-­‐se
de
forma
muito
significativa.
Por
fim,
a
fase
de
preparação
do
lançamento
no
mercado
implica
de
forma
mais
específica
a
determinação
da
estratégia
final
dos
4
Ps
(Produto,
Preço,
Praça/Distribuição
e
Promoção)
e
a
estratégia
de
lançamento,
que
implica
em
investimentos
significativos
em
promoção
do
produto
no
mercado
por
meio
de
campanhas
promocionais
as
mais
diversas.
Assim,
é
fundamental
ter
em
conta
que
os
primeiros
passos
do
processo
PDEI
acabam
por
fim
a
definir
os
passos
seguintes.
Portanto,
é
preciso
planejar
bem
para
evitar
incorrer
em
riscos
de
investimentos
desnecessários
de
recursos
mais
a
frente
do
processo,
lembrando
sempre
que
esses
recursos
não
retornam
se
o
produto/tecnologia
não
for
para
o
mercado
de
forma
definitiva.
b. A
Importância
da
Participação
da
Diretoria
no
Inicio
do
Processo
Como
foi
observado
no
ítem
anterior,
o
comprometimento
de
recursos
em
um
processo
de
inovação
cresce
de
forma
significativa
com
o
seu
avanço.
Além
disso,
as
etapas
iniciais
projetam
de
forma
importante
os
investimentos
que
serão
necessários
nas
etapas
seguintes.
Assim,
as
decisões
iniciais
são
críticas
para
a
projeção
desses
investimento,
bem
como
para
a
projeção
do
impacto
econômico
que
a
inovação
poderá
ter,
com
reflexos
fundamentais
na
perspectiva
de
rentabilidade
do
investimento
a
ser
feito.
Destarte,
é
de
suma
importância
a
participação
dos
diretores
da
empresa
nas
definição
das
etapas
iniciais.
Apesar
disso,
o
que
se
observa
em
muitas
situações

7. empresariais
é
que
a
diretoria
acaba
tendo
uma
atitude
liberal
com
relação
a
esta
questão,
deixando
de
participar
ativamente
desta
etapa
inicial
–
“vão
pensando
aí,
definam
os
aspectos
iniciais
e
depois
me
chamem”,
é
uma
das
frases
típicas
desse
tipo
de
atitude.
Portanto,
é
importante
não
somente
ter
o
aval
da
diretoria
para
os
programas
e
projetos
de
inovação
e,
de
forma
específica,
para
avançar
com
os
projetos;
é
preciso
da
participação
direta
desses
profissionais
da
empresa
na
concepção
e
desenvolvimento
do
produto,
já
que
as
etapas
mais
a
frente
serão
simplesmente
consequências
daquelas.
c)
A
Necessidade
de
Encurtamento
do
Ciclo
PDEI
Um
aspecto
muito
presente
nas
inovações
dos
dias
atuais
é
a
pouca
duração
da
inovação
no
mercado,
quer
seja
da
tecnologia
em
si,
quer
seja
do
produto
que
se
utiliza
desse
tecnologia.
Fruto
da
concorrência
mais
acirrada
entre
as
empresas
e
das
descobertas
científicas
mais
abundantes,
entre
outras
causas,
novas
tecnologias
e
produtos
são
lançados
no
mercado
com
velocidade
cada
vez
mais
altas.
Consequência
dessa
característica
do
mercado
é
a
necessidade
de
se
encurtar
o
ciclo
PDEI,
ou
seja,
o
ciclo
de
desenvolvimento
da
tecnologia,
para
que
e
rentabilidade
seja
mantida,
ou
seja,
se
a
tecnologia
tem
vida
mais
curta
no
mercado,
é
preciso
que
o
desenvolvimento
também
tenha
um
ciclo
mais
curto,
para
alinhar
os
investimentos
do
ciclo
PDEI
com
os
resultados
de
vendas
(e
lucro)
do
ciclo
mais
curto
do
produto
no
mercado,
para
que
se
tenha
rentabilidade
(lembrando
sempre
o
conceito
de
rentabilidade
como
sendo
lucro
dividido
por
investimento
feito).
Assim,
se
o
lucro
tende
a
ser
auferido
em
menor
tempo
(impacto
econômico
de
menor
duração),
será
preciso
reduzir
o
tempo
e,
consequentemente,
os
investimentos,
para
que
a
rentabilidade
possa
ser
obtida.
Estratégia
muito
comum
que
tem
sido
adotada
por
empresas
que
atuam
em
ambientes
altamente
competitivos
tem
sido
a
própria
“canibalização”
da
tecnologia
e
ou
produto,
o
que
provoca
a
redução
do
ciclo
de
duração
do
produto
no
mercado.
Se
a
empresa
“mata”,
ou
em
termos
técnicos,
descontinua,
um
determinado
produto
tecnológico,
sua
receitas
caem,
o
que
implica
que
para
auferir
rentabilidade
tenha
que
ter
também
um
ciclo
PDEI
mais
curto.
Está
estratégia
tem
sido
adotada
para
que
a
empresa
nao
fique
em
uma
zona
de
conforto
com
o
sucesso
do
produto
no
mercado
e
possa
ser,
com
isso,
ultrapassada
por
concorrentes
que
lançam
novos
produtos
com
tecnologia
superior.
Assim,
a
própria
empresa
“canibaliza”
o
seu
produto
e,
concomitantemente,
lança
um
produto
superior
no
mercado
e,
com
esta
ação,
não
dá
“brechas”
para
os
competidores
lançarem
produtos
superiores
aos
seus,
capitalizando
assim
todo
o
sucesso
da
marca
no
mercado.
Várias
técnicas
tem
sido
criadas
para
que
se
possa
encurtar
o
ciclo
PDEI,
incluindo
técnicas
de
prototipagem
rápida,
de
simulação
eletrônica,
o
uso

8. softwares
para
desenvolvimento
de
novos
produtos
e
técnicas
para
administração
do
próprio
processo
PDEI
no
que
diz
respeito
à
comunicação
e
interação
entre
os
profissionais
que
compõem
a
equipe
de
PDEI.
Um
dessas
técnicas
permite
o
encurtamento
do
ciclo
PDEI
por
meio
de
atividades
que
são
realizadas
de
forma
mais
integrada,
como
será
visto
no
próximo
item.
d)
Trabalho
Linear
versus
Trabalho
Integrado
A
maneira
como
as
várias
fases
necessárias
para
a
concretização
de
uma
inovação
e
o
seu
lançamento
no
mercado
pode
ser
crucial
para
o
encurtamento
do
ciclo
PDEI.
Uma
das
maneiras
é
a
realização
das
atividades
de
forma
linear,
ou
seja,
só
inicia-­‐se
uma
fase
posterior
quando
uma
fase
anterior
estiver
sido
terminada.
Isto
significa
que,
por
exemplo,
só
se
começa
o
desenvolvimento
do
produto
quando
a
área
de
marketing
tiver
terminado
por
completo
a
pesquisa
de
mercado
que
irá
evidenciar
ou
não
a
boa
perspectiva
do
produto
no
mercado.
Sucessivamente,
a
engenharia
de
produto
só
irá
iniciar
o
desenvolvimento
final
do
produto
quando
terminada
por
completo
o
seu
desenvolvimento.
Imaginando
essa
sequencia,
poder-­‐se-­‐á
concluir
que
a
precificação
do
produto
só
será
feita
quando
tudo
estiver
pronto.
E
se
o
preço,
em
função
do
projeto,
se
mostrar
elevado
para
o
mercado?
Volta-­‐se
para
o
inicio
do
processo
para
mudanças
estruturais?
Não
é
de
bom
senso
esse
tipo
de
sequencia,
além
de
não
colocar
pressão
de
prazo
para
as
atividades
que
são
realizadas
de
forma
linear,
uma
após
o
término
completo
da
anterior
e,
assim,
sucessivamente.
Portanto,
é
preciso
usar
outro
método
de
trabalho.
A
técnica
mais
interessante
é
a
realização
do
trabalho
de
forma
integrada,
sobreposta,
por
meio
de
solapamento
de
atividades,
ou
seja,
da
realização
de
várias
atividades
ao
mesmo
tempo.
Como
isso
poder
ser
feito?
Iniciando-­‐se
uma
atividade
posterior
sem
antes
ter
terminado
por
completo
a
atividade
anterior,
ou
seja,
com
os
indícios
dos
trabalhos
de
pesquisa,
por
exemplo,
inicia-­‐se
o
desenvolvimento
do
produto
e,
paralelamente
do
processo
e
vai-­‐se
ajustando
em
função
de
novas
informações
das
atividades
anteriores.
Isso
significa
que
a
atividade
dois
solapa
(overlap)
a
atividade
um,
a
três
solapa
a
atividade
2,
e
assim
por
diante.
Pode
acontecer
mesmo
de
a
atividade
2
e
3
iniciarem-­‐se
antes
de
terminada
a
etapa
1,
por
exemplo.
Isto
pode
ser
visto
em
vários
projetos,
como
por
exemplo
a
construção
de
uma
casa,
quando
os
pedreiros
ainda
estão
construindo
a
estrutura
e
os
encanadores,
pintores
e
eletricistas
estão
também
trabalhando.
No
caso
de
projetos
de
inovação,
não
é
preciso
terminar
o
relatório
da
pesquisa
do
mercado
para
iniciar
o
desenvolvimento
do
produto,
uma
vez
que,
provavelmente,
as
informações
que
estão
sendo
coletadas
na
pesquisa
já
mostram
tendências
positivas
ao
produto.
Da
mesma
forma,
não
é
preciso
terminar
o
projeto
completo
do
produto
para
iniciar
as
atividades
de
projeto
do
processo,
já
que
características
fundamentais
do
produto
podem
já
estar

9. delineadas.
Assim,
é
possível
diminuir
o
tempo
de
desenvolvimento
das
atividades
de
PDEI,
ajudando
a
diminuir
os
investimentos
em
sua
realização,
se
não
de
custo
de
material,
pelo
menos
de
custo
de
pessoal.
e)
Trabalho
com
equipes
multidisciplinares.
A
redução
do
ciclo
PDEI
pode
ser
também
muito
ajudada
com
a
utilização
de
equipes
multidisciplinares
em
todas
as
fases
do
processo
PDEI.
Equipes
multidisciplinares
significam
equipes
cujos
componentes
possuem
habilidades
específicas
e
ao
mesmo
tempo
complementares.
Um
exemplo
é
a
utilização
de
equipes
multidisciplinas
desde
a
fase
de
pesquisa
(pesquisa
de
mercado,
por
exemplo),
passando
por
todas
as
outras.
Um
exemplo
pode
ajudar
a
ilustrar
essa
questão.
Imagina
uma
equipe
que
esteja
desenvolvendo
um
produto
e
que
tenha
como
alguns
de
seus
membros
um
especialista
em
finanças
e
um
em
marketing.
Estes
especialistas
poderão
dizer
à
equipe
que
se
o
projeto
do
produto
for
aquele
que
está
sendo
pensado
ou
projetado
pela
equipe,
poderá
ter
um
custo
muito
alto
no
mercado,
inviabilizando,
provavelmente,
a
sua
comercialização.
Assim,
já
nesta
fase,
a
do
projeto
do
produto,
a
equipe
poderá
rever
o
design
e
outros
aspectos
do
produto
e
tentar
projetar
um
produto
mais
conveniente
para
a
precificação
que
se
deseja.
Destarte,
esse
tipo
de
abordagem
poderá
trazer
inúmeros
benefícios
para
o
processo,
com
resultados
interessantes
para
a
aceleração
do
processo
de
PDEI.