1. 25 mil millones de dólares ha sido la cantidad que Hewlett Packard Company ha desembolsado
para comprar CompaqComputerCorporation, uno de sus principales rivales en la industria
tecnológica.
La operación, realizada durante la madrugada de lunes a martes -hora española-, supone la
creación de un líder mundial, activo en 160 países y con una plantilla de 145.000 trabajadores,
aunque ambas compañías ya han anunciado importantes recortes de personal. Con la adquisición
de Compaq, HP lidera las ventas de servidores informáticos, ordenadores personales y PDA
(asistentes digitales) y de tecnologías de imagen e impresión. HP tendrá activos aproximados de
56,4 mil millones de dólares, así como unas ganancias anuales de 3,9 mil millones. Los ingresos
anuales por ventas se estiman en aproximadamente 87,4 mil millones de dólares.
La flamante CEO Carleton "Carly" Fiorina, presidenta y directora ejecutiva (CEO) de HP desde julio
de 1999, mantiene su dualidad de cargos en la renovada empresa. Fiorina, de 46 años, compartirá
la presidencia con Michael Capellas, hasta ahora presidente y CEO de Compaq. De hecho, el
organigrama de dirección de HP absorberá buena parte del plantel de altos cargos de Compaq.
En este sentido, Compaq pasa a controlar dos de las cuatro unidades operacionales en las que se
estructurará la empresa: Infraestructuras y Servicios. Por su parte, los antiguos responsables de HP
se encargarán de los ámbitos de Imagen e Impresión y de Dispositivos de Acceso (ordenadores
personales y PDA).
La segunda del sector. Con los estimados 87 mil millones de dólares de ingresos anuales, HP se
convierte en la segunda empresa con más ingresos del sector, pisándole los talones a IBM, con
cerca de 90 mil millones. Con la fusión de HP y Compaq, Dell Computer, que ocupaba la cuarta
plaza -33 mil millones- asciende un peldaño, situándose tercera.
A pesar de que Compaq ha operado siempre desde Houston, la nueva Hewlett Packard
centralizará su actividad en Palo Alto, California, en las actuales instalaciones de la empresa
norteamericana.
HP y Compaq: fusión y despidos
4 de septiembre de 2001
El anuncio de que la compañía informática estadounidense Hewlett-Packard (HP) comprará a su
rival Compaq por unos US$25.000 millones comienza a tener las primeras consecuencias.
Según el director ejecutivo de Compaq, Michael Capellas, más de 13.000 personas perderán su
trabajo como resultado de la fusión.
La nueva compañía, según Capellas, tendrá una plantilla de 137,000 personas, de las 150.000 que
sumadas trabajan en ambas compañías.
Por su parte, la presidente y directora ejecutiva de HP, CarletonFiorina, dijo que los costos de las
compañías serán reducidos por US$2.500 millones en los próximos tres años.
Algunos cambios
La compañía continuará con el nombre "Hewlett-Packard" y mantendrá su sede en Palo Alto,
California.
Fiorina será la directora ejecutiva y Capellas se convertirá en el presidente; los accionistas de HP
tendrán el 64% de la compañía y los de Compaq, el 36% restante.
Para algunos analistas, la unión Fiorina- Capellas tendrá muy buenos resultados.
"Ella es una visionaria carismática, y él es un hombre de operaciones", dijo RobEnderle, del Grupo

2. de Información Giga.
Fiorina tiene un diploma en filosofía e historia medieval de la Universidad de Stanford, y comenzó
como conserje en HP.
En el mercado...
|Ventas en los últimos 12 meses |
|(en millones) |
|HP: US$47.000 |
|Compaq: US$40.000 |
|IBM: US$90.000 |
|Dell: US$32.000 |
El acuerdo de fusión, anunciado este martes, creará un nuevo gigante del sector de una magnitud
comparable a IBM, con un valor de mercado de US$87 mil millones.
Compaq y HP ocupan el segundo y tercer lugar en el mercado de computadoras personales; se
pronostica que con la fusión sobrepasen al número uno, Dell, en ventas, según cifras de
GartnerDataquest.
En el mercado de los servidores, por otra parte, Compaq ocupa el primer lugar y HP el cuarto,
después de Dell e IBM.
Sin embargo, la crisis del sector se hace sentir: el precio de la nueva compañía es inferior al que
tenían el año pasado tanto HP como Compaq.
Algo de pesimismo
Para otros, sin embargo, el futuro no pinta tan claro.
Desde mediados de 2000, los precios de las acciones de ambas compañías han caído
abruptamente y el anuncio de la fusión no ha favorecido a una recuperación.
La caída en las ventas de equipos y la incertidumbre ante una recesión en EE.UU. provocó miles de
despidos y el recorte de las expectativas de ganancias.
Algunos están preocupados por el costo de la fusión en momentos en que el mercado de las
computadoras está en un momento difícil.
Otros temen que las regulaciones europeas pongan en peligro la fusión.
La Unión Europea tiene el poder de bloquear una fusión si considera que es perjudicial para la
competencia, a pesar de que ambas compañías sean estadounidenses.
La fusión HP-Compaqesta beneficiando a sus competidores Las luchas internas y el desgaste son
utilizados por otros fabricantes para crecer en ventas
10 de abril de 2002
Las luchas intestinas en HP pueden hacer fracasar la fusión, más que la unión con Compaq,
aseguran analistas y expertos del sector. Mientras el comité ejecutivo de la compañía va
avanzando paso a paso en la unión de las empresas, se enfrenta a la dura oposición de los hijos de
los fundadores que con sus trabas desvían la atención de la empresa al mercado.
Para Michael Dell que introdujo a su empresa en el lucrativo segmento de los servidores, donde
HP y Compaq gozan de una situación privilegiada, afirmo la "confusión originada en este proceso"
les esta beneficiando. Más lejos fue Kevin Rollins, presidente de la firma, quien aseguro que la
incerteza esta abriendo nuevas puertas a Dell.
Para el vicepresidente da Sun Microsystems, John Shoemaker, Compaq y HP están tan ocupados

3. en la fusión que se olvidan de lo que hace la competencia. El directivo señalo que muchos
empleados están intentando averiguar si mantendrán o no el puesto de trabajo y los clientes
desconocen cuales serán las líneas de productos que serán mantenidos y cuales eliminados.
Sin embargo, las declaraciones de los competidores no parecen desanimar a los oponentes a la
fusión que siguen utilizando todos los medios posibles para bloquearlo. Ahora los sucesores
confían más en los tribunales que en la votación que ya dan por perdida.
En una inusual audiencia celebrada en Domingo, un juez de Delaware pidió mas tiempo para
tomar una decisión, La audiencia se producía tras la demanda del hijo del fundador Hewlett que
afirmaba que Deutsche AssetManagemen, el onceavo accionista de la compañía y perteneciente al
Deutsche Bank, había cambiado su posición contraria a la fusión, tras recibir presiones de sus
propietarios (Deutsche Bank) que temía perder contratos suculentos con la nueva compañía. Un
psicodélico argumento que muestra hasta que punto la paranoia esta perjudicando el proceso.
En la sesión, Steven Schatz, abogado de HP, declaro ante el juez que "deben ser los accionistas
quienes decidan sobre la fusión y no los tribunales".
Y mientras, SUN e IBM preparan grandes lanzamientos de servidores de gama media para atacar el
liderazgo en ese sector, como ya anunciábamos ayer, sabiendo que la situación de su competidor
les impedirá actuar con rapidez para cortar el ataque.
Claves del tropiezo de Fiorina en HP
Publicado el: 09/03/2005
Los medios de comunicación hicieron sonar la alarma hace varias semanas. El 24 de enero el Wall
Street Journal publicaba que los directivos de Hewlett-Packard estaban considerando la
posibilidad de reestructurar la directiva para transferir algunas de las responsabilidades cotidianas
de la presidenta y consejera delegada Carleton (Carly) S. Fiorina a tres ejecutivos senior de la
empresa: VyomeshJoshi, Ann Livermore y ShaneRobison. Aunque HP desmentía tal noticia, no
pudo evitar que se despertaran ciertas sospechas. Mucha gente se preguntaba si las cosas iban
bien entre Fiorina y el consejo de administración de HP.
Aparentemente no era así. La mañana del 9 de febrero Fiorina renunciaba a su puesto al frente de
HP, un mastodonte de 80.000 millones de dólares. En 1999 Fiorina había aceptado la presidencia y
durante los seis años en el puesto se convertía en una de las más brillantes, aunque también
controvertidas, ejecutivas del sector mundial de las tecnologías de la información. Tras su marcha,
Robert Wayman, director financiero de HP, ha sido nombrado consejero delegado interino, y
Patricia Dunn, miembro del consejo de administración de HP desde 1988, presidenta no ejecutiva.
En un comunicado de prensa, Fiorina admitía que su salida guardaba relación con ciertas
diferencias con el consejo respecto a "cómo ejecutar la estrategia de HP".
Tan pronto como los medios se hicieron eco de este nuevo giro en los acontecimientos, surgían
especulaciones sobre cuáles serían los motivos por los que Fiorina se había visto obligada a dimitir
y el impacto que su salida podría tener en el futuro y estrategia de HP. Obviamente, uno de los

4. principales motivos de preocupación tanto dentro como fuera de la empresa habían sido los
resultados de HP –o más bien su falta de resultados– después de que Fiorina decidiese en mayo de
2002 seguir adelante con la controvertida fusión con Compaq.
Esta fusión parecía ser para Fiorina el santo grial para el futuro de HP. Fiorina insistió en llevarla
adelante a pesar de la firme oposición de algunos miembros del consejo, entre ellos Walter
Hewlett, hijo del co-fundador de la empresa. Pese a la tentadora promesa de conseguir sinergias,
un factor que se repite en la mayoría de las fusiones (véase la sección especial de la presente
edición de Universia-Knowledge@Wharton), HP no sólo fue incapaz de captar alguno de los
beneficios esperados, sino que además sufrió una considerable pérdida de valor. En su análisis
sobre el tema en la revista Fortune del 7 de febrero, Carol Loomis escribía: "...la famosa fusión
entre HP y Compaq diseñada por Fiorina, ¿generó valor para los accionistas de HP? En segundo
lugar, después de casi tres años transcurridos desde dicha fusión, ¿está HP en situación de
prosperar en este entorno ferozmente competitivo? Las respuestas son no y lo dudo mucho".
A partir de ahora y sin Fiorina al mando ¿hacia donde se dirige HP? ¿Qué estrategia seguirá la
empresa? ¿Se dividirá en dos –una empresa especializada en los clientes corporativos y otra en
clientes individuales-, una idea a la que Fiorina se oponía? ¿Y qué pasa con la propia Fiorina? ¿Qué
podemos aprender de su rápido ascenso y aún más rápido descenso en HP? ¿Podría haber hecho
algo para obtener un resultado diferente al obtenido? El profesor de Gestión Michael Useem,
director del Center forLeadership and Change Management, y Kevin Werbach, profesor de
Derecho responden a éstas y otras cuestiones.
Knowledge@Wharton: La reacción inicial de mucha gente al enterarse de la salida de Fiorina de HP
fue pensar que Walter Hewlett había ganado. ¿Es esto cierto?
Useem: Walter Hewlett luchó con uñas y dientes para evitar en 2001 la fusión y casi consigue
evitar que Fiorina cierre el trato. La votación fue apretada, pero el punto de vista defendido por
Hewlett perdía por un margen muy escaso.
Hoy, casi tres años después, parece ser que la suerte les ha abandonado. La nueva empresa fruto
de la fusión ha retardado tanto al mercado como a las principales rivales de HP: IBM y Dell. No se
trata tanto de que Walter Hewlett haya ganado, sino de que su opinión sobre la fusión ha sido
respaldada por los sucesos posteriores. Ahora es necesario comprobar si el nuevo equipo directivo
de HP se embarcará en una estrategia diferente, y si intentará deshacerse de los activos adquiridos
por HP a través de su fusión con Compaq. Si la estrategia no cambia, entonces podría interpretarse
como una victoria menor para Hewlett.
Knowledge@Wharton: ¿Por qué fracasaron los esfuerzos de HP para recobrar el pulso por medio
de la fusión con Compaq?

5. Werbach: Hay que volver la vista atrás y recordar cuáles fueron los motivos por los que HP y
Fiorina pensaron hacer algo tan radical como fusionarse con Compaq. En aquel momento había un
sentimiento generalizado de que, aunque HP tenía muy buena reputación, estaba algo desfasada
con respecto al resto del sector. En general, las tecnologías de la información y los ordenadores
personales se estaban convirtiendo en áreas de negocio muy complicadas, y empresas como Dell
estaban presionando los márgenes a la baja. Se dio por sentado que la fusión de HP con Compaq
resolvería este problema. Era controvertido, pero Fiorina lo vendía como algo que iba a ayudar a
HP a salir de su declive. Sin embargo no fue así. Aquellos contrarios a la fusión sostenían que era
como atar dos piedras juntas, pensando que así podrían flotar. La fusión no solo fracasaba al
resolver los problemas de HP, sino que con ella además se añadían los propios de Compaq.
Knowledge@Wharton: Cuando se anunciaba la salida de Fiorina, se hizo referencia a sus
diferencias con el consejo de administración en la ejecución de la estrategia de HP. ¿Qué significa
esto exactamente?
Useem: Basándonos en las declaraciones publicadas hasta la fecha, es difícil detectar la existencia
de diferencias con el consejo. Parece que el problema fundamental más bien tenía que ver con la
ejecución, con el modo en que dirigía la empresa, y no con la dirección hacia la cual debería estar
yendo la empresa. Es posible que el consejo quisiera un líder con una gran capacidad personal
para involucrarse y ejecutar. Visto desde fuera, Fiorina parecía estar muy involucrada y ser una
persona muy capaz; intervino en varias áreas de un negocio valorado de 80.000 millones de
dólares. Si sus sucesores están aún más involucrados, esto podría significar que el consejo de
administración quisiera a alguien más rápido a la hora de contratar y conseguir retener a los
trabajadores con talento, a la hora de hacer crecer los ingresos y aumentar los beneficios. El
consejo ha supervisado atentamente la estrategia de Fiorina para HP, y por tanto sería
sorprendente que ahora quisiera invertir una estrategia que contaba con su aprobación.
Knowledge@Wharton: ¿Había algo en el estilo de liderazgo de Fiorina que pudiera haber impedido
la ejecución de la estrategia de forma efectiva?
Useem: El estilo de liderazgo de Fiorina era excelente. Llegó en 1999 procedente de Lucent
Technologies, donde era presidente de su principal negocio. Fiorina tenía mucho talento y era una
excelente comunicadora. Hace poco participaba en el WorldEconomicForum en Davos, Suiza, y la
gente que estuvo presente afirmó que había sido una intervención estelar. Cuando hablamos de
comunicación clara y persuasiva, Fiorina está en lo más alto.
En segundo lugar, era y es muy decidida. Una vez tomada la decisión de que la fusión con Compaq
era lo mejor para HP, se aferró a ella con gran determinación. Se encontró con bastante oposición
tanto en Hewlett como en el mercado de valores, pero mantuvo su postura a pesar de esta
resistencia.
En tercer lugar, reconocía la importancia de transformar la cultura corporativa de HP. A ese

6. respecto, su enfoque fue similar al de Lou Gerstner en IBM. Después de convertirse en consejero
delegado, Gerstner observó que el principal problema de IBM no era ni su gente ni su estrategia,
sino una cultura demasiado introspectiva, que miraba únicamente hacia sí misma. En favor de
Fiorina hay que admitir que tardó muy poco en llegar a una conclusión similar para HP. HP tenía
una cultura que miraba hacia atrás, hacia el pasado; estaba impregnada por lo que se conocía
como " modo HP" (HP way). Fiorina creyó que no se estaba haciendo suficiente y creó un buen
equipo capaz de llevar a cabo dicha transformación. Se entregó a la tarea de reestructurar la
empresa, algo que era completamente necesario. La adquisición de Compaq fue considerada por
Fiorina como parte de ese objetivo general; consideraba la fusión como una forma de obligar a
realizar cambios en HP.
En cuarto lugar, como líder hay que ser bueno a la hora de tomar decisiones estratégicas. La
decisión con la que más se la identifica públicamente es la fusión con Compaq, y claramente dicha
decisión no obtuvo los resultados que la mayoría de la gente –en especial los partidarios de la
fusión- esperaba. Tal y como Carol Loomis sostiene en el reciente artículo de Fortune sobre HP, la
fusión no ha conseguido generar valor para los accionistas. Puede que en esto consista el fallo de
Fiorina en ejecución. HP podría haberlo hecho mejor en la comercialización de sus productos, o en
el control de los costes para aumentar los márgenes de beneficio. Hace varios meses que al
consejo le preocupa que HP esté obteniendo resultados tan malos. Por el contrario, los índices
generales como el S&P 500 han estado subiendo y a empresas como IBM y Dell las cosas les van
mejor. En definitiva, Fiorina aprobaba en estilo de liderazgo con buena nota, pero suspendía en
ejecución de la estrategia.
Knowledge@Wharton: ¿Qué crees del modo en que el consejo de HP ha manejado la situación con
Fiorina?
Useem: Los mercados recibían una señal de aviso hace varias semanas cuando los medios
empezaron a decir que el consejo estaba considerando trasladar algunas de las responsabilidades
de Fiorina a sus lugartenientes. Cuando a la luz pública sale que un consejo está pensando hacer
una cosa así, debería considerarse una señal de aviso. Los mercados se alertaron y para Fiorina ése
fue un momento amenazador. Es muy difícil que un consejo admita que la persona que
contrataron para hacer determinado trabajo no era la adecuada. Pero en lugar de dejar que la
empresa entre en un largo y lento declive, el consejo también debe actuar con decisión.
Knowledge@Wharton: En el caso de Fiorina, ¿hay algo que ella pudiera haber hecho o dejado de
hacer para cambiar el resultado final?
Useem: Hizo todo lo que estuvo en sus manos para cambiar la cultura de HP y transformar la
empresa. Nadie la puede culpar por eso. Desde mi punto de vista, si los resultados de HP no
hubieran empezado a deteriorarse tras la fusión con Compaq, nadie habría dudado de su
capacidad para ejecutar la estrategia ni de su estilo de liderazgo. Su margen de maniobra podría
haber sido enorme. Esa decisión fue la principal responsable de que su mandato en HP fuera
relativamente corto. No podemos re-escribir la historia, pero si no hubiera decidido ir a por

7. Compaq –tal y como Walter Hewlett defendía tan fervientemente-, los resultados podrían haber
sido distintos y no estaríamos leyendo los titulares de estos días.
Knowledge@Wharton: ¿Qué deberían intentar hacer los próximos líderes de HP?
Werbach: En cierto modo eso depende de quién vaya a ocupar el nuevo liderazgo permanente en
HP. Podría intentar poner a la venta el negocio de los ordenadores personales, pero es difícil saber
quién estaría dispuesto a comprar esos activos. IBM adoptaba un enfoque creativo cuando vendía
su negocio de ordenadores personales a Lenovo, pero aún no está claro que haya otro Lenovo ahí
fuera para adquirir los activos de HP. Obviamente HP sigue teniendo unos activos gigantescos. El
principal problema fue que, además de adquirir Compaq, Fiorina no tenía una estrategia concreta
para HP. Simplemente hizo cosas como seguir a IBM en el sector de los servicios y cosas así. El
nuevo liderazgo se enfrentará a una situación complicada. Y no creo que haya una solución
mágica.
Febrero 2005
En el 2002, Compaq enfrentó una fusión con Hewlett-Packard. Numerosos grandes accionistas de
HP, incluyendo a Walter Hewlett, públicamente se opusieron al trato. Michael Capellas, entonces
CEO de Compaq, dejó la compañía después de un breve tiempo como Presidente de HP.
Carleton “Carly” Fiorina se convirtió en la nueva CEO de HP y fue responsable de la compañía
fusionada. Fiorina dirigió Compaq por cerca de tres años después de que Capellas se fue. Durante
ese tiempo, HP despidió a miles de antiguos empleados de Compaq, su precio de acción
generalmente declinó, las ganancias no se levantaron, y continuó perdiendo mercado frente a
Dell. Frente a la posibilidad de ser despedida por una junta directiva hostil, Fiorina optó por irse en
febrero de 2005.
Mark Hurd tomó su lugar como CEO de HP. Muchos productos Compaq fueron remarcados con la
marca HP, mientras que la marca Compaq permaneció en otras líneas de productos.
La ex CEO de HP encarna el paradigma de la nueva mujer corporativa
31 de marzo de 2008
Nacida en Texas el 6 de septiembre de 1954, Carla CarletonSneedFiorina (más conocida como
"CarlyFiorina"), se graduó con honores en Historia y Filosofía Medieval, en la Universidad de
Stanford. Tras terminar su carrera de grado, Carly intentó seguir los pasos de su padre anotándose
en la escuela de leyes de UCLA. Sin embargo, abandonó la carrera a las dos semanas. Comunicarle

8. la decisión a su padre, afirma esta mujer que coordinó la mega fusión de HP y Compaq, fue una de
las decisiones más difíciles de su vida.
En 1980, a los 25 años, Fiorina empezó su carrera profesional como representante de ventas en el
coloso telefónico AT&T. Perseverante, escaló hasta la presidencia de Lucent Technologies,
empresa que formaba parte del conglomerado AT&T pero que terminó separándose.
A diferencia de otras ejecutivas, para Carly, el hecho de ser mujer no fue un impedimento para su
carrera. Esta rubia devota de los diseños de Armani se convirtió en la favorita de los medios
especializados en negocios y, gracias a sus grandes dotes de comunicación, fue elegida CEO de
Hewlett-Packard en 1999.
Durante tres años luchó por arrancar al gigante de su crisis y devolverle competitividad a través de
una reorganización de la compañía en busca de agilidad y flexibilidad. Fiorina también impulsó
programas de responsabilidad social empresaria que le valieron diversos reconocimientos.
En el 2002, llegó el pináculo de su carrera: Carly fue la encargada de promocionar, gestionar y
coordinar la mega fusión HP-Compaq, por la friolera de 19 mil millones de dólares. Este acto, que
sacudió el mercado, le valió varios apoyos aunque también críticas desde todos los ángulos.
Walter Hewlett, hijo del fundador de la empresa, la criticó públicamente aduciendo que la
operación no respetaba la tradición de innovación constante de HP.
Los resultados esperados con la fusión no se cumplieron y la situación se puso negra. Dell seguía
arrebatando porciones de mercado y Fiorina comenzó a tener fuertes disputas con el directorio.
Finalmente, en febrero de 2005, fue despedida con una indemnización de unos 20 millones de
dólares.
Si bien actualmente Fiorina es un auténtico símbolo de la nueva mujer ejecutiva, el personaje no
se encuentra exento de controversias.
Algunos la acusan de ejercer un liderazgo dictatorial sin lugar para el disenso. Otros sostienen que,
en realidad, su gestión al frente de HP fue nefasta porque la fusión con Compaq acabó
destruyendo la cultura de la compañía. Así, muchos creen que sus dotes gerenciales han sido
tradicionalmente sobrevaloradas.
En definitiva, CarlyFiorina es un polifacético y polémico personaje que, sin dudas, se ha ganado un
lugar dentro de la historia de los negocios. El futuro dirá si será como un ejemplo a seguir o a
evitar.