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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

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  1. 1. 1 UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROFESOR: ING. DANIEL CRUZ GRANDA. INTEGRANTES: CASTRO ARTEAGA WENDY. COBEÑAS ROJAS KARINA. HIDALGO DELGADO ALICE. LOPEZSANDOVAL KEVIN. SEMINARIO BELTRÁN EDWIN. ZAPATA SÁNCHEZ HEIDY. TEMA: MANTENIMIENTOPRODUCTIVO TOTAL PIURA
  2. 2. 2 INDICE INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………3 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL…………………………………………………………………...4 1. BIOGRAFÍA DE HAJIME YAMASHINA……………………………………………………………..4 2. ¿QUÉ ES LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL?...........................................................4 3. METODOLOGÍAS JAPONESAS……………………………………………………………………..5 DEFINICIÓN MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL................................…………………………..6 4. OBJETIVOS PRINCIPALES DEL TPM………………………………………………………………7 5. CARACTERÍSTICAS DEL TPM………………………………………………………………………7 6. METAS DEL TPM……………………………………………………………………………………..8 7. PILARES DEL TPM………………………………………………………………………………….10 8. ¿CÓMO FUNCIONA EL TPM?.................................................................................................12 9. LOS ELEMENTOS CLAVE DEL TPM………………………………………………………………13 10. BENEFICIOS DEL TPM……………………………………………………………………………13 11. LAS HERRAMIENTAS DESARROLLADAS EN LA FILOSOFÍA TPM………………………15 ANEXOS…………………………………………………………………………………………………………16 CASO DE ÉXITO – TPM…………………………………………………………………………………….16 CONCLUSION………………………………………………………………………………………………….19 RECOMENDACIONE………………………………………………………………………………………….20 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………………21
  3. 3. 3 INTRODUCCIÓN Las empresas que compiten a nivel mundial han de mantener sus sistemas organizacionales en coherencia con los cambios tecnológicos y sociales para continuar en posiciones de liderazgo que les permitan seguir operando en los mercados internacionales. Esto les obliga a una búsqueda continua de la excelencia, a través de prácticas cada vez más eficientes y la incorporación de nuevos conceptos operativos. En la búsqueda o mantenimiento de ese liderazgo algunas compañías demandan un reconocimiento a nivel internacional, tales como los premios Deming, Malcom, EFQM o Shingo que les permita diferenciarse del resto y consolidar su posición. Pero cada uno de ellos es representativos de distintos países o zonas comerciales. En este contexto nace la WCM Association (Manufactura de Clase Mundial) quien a través de un proceso de auditorías reconoce a aquellas compañías que son las mejores del mundo. La WCM Association cada vez tiene más prestigio internacional dado que ya son muchas multinacionales las que han apostado por este reconocimiento. No hay nada global estandarizado y regulado, cada compañía o grupo de compañías utilizan distintos métodos para lograr el nivel de excelencia. Cuando se habla de productividad, calidad total, etc. automáticamente se asocia las empresas japonesas como los mayores referentes en las mejores prácticas. Esto viene dado por ser pioneros en desarrollar en sus fábricas sistemas de mejora como TPM, JIT, etc. y de ahí su posicionamiento en los mercados desde la segunda mitad del siglo XX. En este trabajo de investigación resalta dos metodologías de Manufactura de Clase Mundial, según Hajime Yamashina; que son Mantenimiento Productivo Total e Ingeniería Industrial Total, las cuales siguen el lineamiento de Manufactura de Clase Mundial. El Mantenimiento Productivo Total (TPM), es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total que supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa. Además se describen de manera concisa las demás metodologías de “Manufactura de Clase Mundial”, es decir, Gestión de la Calidad Total (TQM), Just in Time (JIT), Toyota Production Systems (TPS) o Lean Manufacturing.
  4. 4. 4 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 1. BIOGRAFÍA DE HAJIME YAMASHINA El profesor Yamashina, es profesor emérito de la Universidad de Kyoto, miembro de la Real Academia Sueca de Ciencias de la Ingeniería. Reconocido mundialmente como un experto en la Manufactura de Clase Mundial, y que actúa como asesor de muchas de las principales organizaciones industriales. Su amplia experiencia trabajando con empresas japonesas y occidentales le ha dado una visión única, que le permiten importar las mejores prácticas y técnicas japonesas para adaptarse a las organizaciones occidentales. 2. ¿QUÉ ES LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL? Es una filosofía empresarial enfocada a la mejora continua y la obtención de la excelencia empresarial. El término Manufactura de Clase Mundial hace referencia a todas aquellas prácticas que adoptan las Empresas dedicadas a la fabricación de productos, que buscan lograr los más altos estándares de flexibilidad, eficiencia y calidad, lo cual les permite no solo competir sin mayores problemas en los mercados internacionales, si no también formar parte de cadenas globales de fabricación sin importar la localización geográfica, tamaño o idioma. Centrada en la gerencia mixta, es un sistema estructurado e integrado en todos los procesos de la planta, desde seguridad hasta medioambiente y desde mantenimiento hasta logística y calidad; capaz de brindar los recursos necesarios para una mejora continua. Para obtener un estatus mundial, las compañías deben lograr relaciones más productivas con sus proveedores, compradores, productores y clientes, mediante la adopción de nuevos procedimientos y conceptos. (Schonberger, 1986)
  5. 5. 5 3. METODOLOGÍAS JAPONESAS EN LA QUE SE APOYA LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL 3.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM) 3.2. Ingeniería Industrial Total (TIE) 3.3. Gestión de la Calidad Total (TQM) 3.4. Just In Time (JIT) 3.5. Toyota Production Systems (TPS) o Lean Manufacturing
  6. 6. 6 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas en los equipos, con la finalidad de hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación gradual y sistemática de desperdicios. También agrega los conceptos como el Mantenimiento: Preventivo, Planeado, Mejorativo, Predictivo y Mantenimiento Correctivo (éste último como un indicador). Pero el que ha resultado de gran importancia para el sistema agregado por los japoneses es el Mantenimiento Autónomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de producción, buscando la participación activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta. La definición dada por JIMPSolutions, institución que desarrolla el concepto, es la que sigue: “TPM es un método de gestión de la producción el cual ha sido desarrollado en Japón en las últimas décadas. Aunque se centra fundamentalmente en la Producción, todas las áreas operativas de la compañía intervienen y son tenidas en cuenta. TPM crea una cultura corporativa la cual constantemente se esfuerza en eliminar las pérdidas a través de la superposición de un pequeño grupo de actividades en el puesto de trabajo. Cuando se implementa en su verdadera forma y con el apoyo de JIPMS, es posible para alcanzar los tres Ceros del TPM: cero averías, cero defectos y cero accidentes” El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia a través del impacto en la reducción de los costos, la mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas, la calidad de los productos y servicios al cliente, M. Smith (2004). El TPM, es un proceso sistemático para optimizar la efectividad total de los equipos minimizando la no disponibilidad de la maquinaria debido a descompostura o reducciones de velocidad. TPM involucra a los operadores como apoyo en el mantenimiento: Los operadores llevan a cabo rutinas de limpieza y mantenimiento (revisiones, ajustes menores, etc) mientras que el departamento de mantenimiento trabaja en sistemas mecánicos, eléctricos y control.
  7. 7. 7 4. OBJETIVOS PRINCIPALES DEL TPM  Reducción de averías en los equipos.  Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.  Utilización eficaz de los equipos existentes.  Control de la precisión de las herramientas y equipos.  Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos.  Formación y entrenamiento del personal.  La búsqueda de "cero accidentes", "cero defectos" y "cero averías " en toda la vida útil del sistema de producción mediante la organización del sistema de gestión basado en principios 5G.  La participación de cada miembro de la organización, desde la alta dirección hasta los operadores de piso.  La integración de todas las funciones de la organización, incluyendo el desarrollo de la producción e incluso las ventas.  Educación y formación de todos los miembros, y el aumento de su capacidad.  El establecimiento de la cultura corporativa que responda a las necesidades de la sociedad. 5. CARACTERÍSTICAS DEL TPM 5.1. Maximiza la efectividad global  Efectividad del Equipo  Utilización de la Capacidad 5.2. Establece un sistema completo de mantenimiento preventivo del equipo  Prevención de Mantenimiento  Mantenimiento Predictivo 5.3. Es implementado por varios departamentos  Operación  Calidad  Mantenimiento  Personal  Ingeniería  Seguridad
  8. 8. 8 5.4. Involucra a todos los empleados de la planta  Director  Gerentes  Supervisores  Analistas  Mecánicos  Operadores 5.5. Promueve la motivación y el trabajo en equipos autónomos  Operación Autónoma  Grupos Multifuncionales 6. METAS DEL TPM I. Desarrollo de las condiciones óptimas en el taller como un sistema conjunto hombre-máquina. II. Mejorar la calidad general del lugar de trabajo. El TPM se orienta a la búsqueda de "cero accidentes", "cero defectos" y "cero averías " en toda la vida útil del sistema de producción mediante la organización del sistema de gestión basado en principios 5G. Los 5 puntos claves para resolver los problemas:  GEMBA : Vaya al punto.  GEMBUTSU : Examinar el objeto.  GENGITSU : Ver datos y cifras.  GENRI : Se refiere a la teoría.  GENSOKU : Seguir el estándar operativo.
  9. 9. 9 GEMBA TPM se fundamenta en 8 pilares básicos que marcan las estrategias fundamentales para desarrollar el programa en una organización. Estos pilares sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. La figura 1 mostrada, tal y como lo define JIPM Solutions, indica que para el logro de cero defectos es necesario desarrollar los primeros 5 pilares, añadiéndole el pilar de Calidad se logra el objetivo de Cero defectos y finalmente, para alcanzar cero accidentes es indispensable añadirle el pilar del área administrativa y el de seguridad, salud y medioambiente. •El lugarde trabajo,el lugarenel eventoocurre en realidad.GEMBA •El fenómeno(loque realmente ocurrió,loque en realidadse puede observarconsuspropiosojos,sin ideaspreconcebidassobre él. GEMBUTSU •Equiporeales,materiales,productosyotros objetosfísicosrealmente involucradoenuneventoGENGITSU •PrincipiosfísicosyquímicosGENRI •Normasy parámetros(valoresfísicos)GENSOKU
  10. 10. Figura 1 Pilares del TPM Fuente: JIPM Solutions Figura 2 Filosofía de Mejora 5'S 7. PILARES DEL TPM a) Mantenimiento autónomo o Jishu Hozen.- Se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipo o la maquina con la que labora. Tiene especial trascendencia en la aplicación práctica de las Cinco “S”. Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción quieres llevan a término el mantenimiento autónomo, también denominado mantenimiento de primer nivel. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza, inspección, lubricación, aprietes y ajustes. b) Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaisen.- Son actividades que buscan encontrar formas y actividades más eficientes. Se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas.
  11. 11. c) Mantenimiento planificado o progresivo.- El objetivo es el de eliminar los problemas en las máquinas a través de acciones de mejoras, prevención y predicción. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del departamento de mantenimiento. d) Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen.- Tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen un impacto directo en las características de la calidad del producto. e) Prevención del mantenimiento (Reingeniería).- Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos de mantenimiento durante su explotación. f) TPM en áreas administrativas.- Procura la relación entre las áreas que facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con menores costos, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. g) Educación, entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación.- Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones que se presentan para el buen funcionamiento de los procesos. h) Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente.- Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente. La experiencia en otras empresas muestra que se requieren alrededor de 3 años para la implementación del TPM y obtener resultados satisfactorios. El costo depende en gran medida de las condiciones iniciales del equipo, experiencia del personal y de la cobertura de las áreas. Para introducir TPM en la industria, la Alta Dirección debe incorporar el TPM dentro de las políticas básicas de la compañía, y concretar las metas. Una vez que las metas han sido establecidas cada empleado debe entender, identificar y desarrollar las actividades en pequeños grupos, que aseguren el cumplimiento de las actividades estableciendo sus propios objetivos basados en las metas globales.
  12. 12. 8. ¿CÓMO FUNCIONA EL TPM? Explicándolo de una forma sencilla, el TPM se compone de pequeños grupos con actividades en donde todos los miembros participan. El TPM se lleva a cabo por los empleados que, basado en la auto-disciplina, realizar un trabajo en conjunto con la operación formal. Los grupos pequeños establecen sus propios temas y objetivos por los cuales realizan sus actividades. Estos pequeños grupos incluyen un líder de grupo, orientado por un jefe de sección que es apoyado por el jefe de departamento, a su vez los jefes son encabezado por un gerente de sección, con los jefes de unidad o jefes de equipo como sus miembros, y un grupo de primera línea a cargo de un miembro del personal de gestión, como un jefe de unidad o jefe del equipo, e integrada por miembros de una unidad o equipo. Los pequeños grupos liderados por una organización formal constituyen una característica importante del TPM. Por el contrario, estas actividades no se aplican en los estilos y labores tradicionales de mantenimiento. Con las primeras inspecciones se prepara a los operadores para que establezcan los estándares de operación requeridos para mantener los equipos en esas condiciones. El mayor obstáculo para los estándares ocurre cuando no es la misma gente quién los determina, la que los debe seguir. Se tiene que forzar a los operadores a seguir los estándares, y los supervisores deben apoyar sus esfuerzos. Notablemente, si la motivación, habilidad y oportunidad no están presentes en las actividades del mantenimiento autónomo, los estándares no podrán ser obedecidos, no importa que tan duro traten los supervisores para que se logre. La mejor manera de asegurar el cumplimiento a los estándares es dejar que los fijen quienes los van a seguir. La meta del TPM es maximizar la efectividad de los equipos a través de indicadores.
  13. 13. 9. LOS ELEMENTOS CLAVE DEL TPM 10.BENEFICIOSDEL TPM Como parte de los beneficios del TPM se encuentran el control del presupuesto del mantenimiento, al medir y monitorear todos aquellos quiebres mayores en los equipos reduciendo el consumo de recursos de la compañía e incrementando su organización y confiabilidad. Además hace más fluido y menos complejo el sistema de operación y administración. Posee la habilidad de reducir la complejidad del sistema y proveer rutas más concretas hacia decisiones sistemáticas. Se pueden resumir en forma general los beneficios de TPM, como sigue:
  14. 14. BENEFICIOS PARA EL NEGOCIO Planeación a través de la cadena productiva, entregando el producto como el cliente lo quiere, cuando lo solicita, justo a tiempo y a la primera (reducción del riesgo operativo). Sistema Flexible, que se adapta rápidamente a los cambios del mercado y sus demandas sin elevar los niveles de stock (reducción del riesgo intrínseco). Mejora la eficiencia del negocio y sus habilidades (fortalezas), (reduce desperdicios y gastos). BENEFICIOS PARA LAS MÁQUINAS Mejora la capacidad del proceso, calidad del producto y productividad (reduce costos por inventarios). Beneficio económico al utilizar los equipos más allá de la vida útil recomendada por el fabricante. Maximiza la eficiencia de los equipos, reduciendo costos BENEFICIOS PARA EL PERSONAL Incrementa el uso de las habilidades de los operadores, uso de grupos de trabajo y habilidad para resolver problemas (reduce el riesgo operativo y gastos por re manufactura). No tiene problemas en cuanto a los cambios dentro de la empresa, siendo proactivos en lugar de reactivos. Fortalece los equipos de trabajo (promueve la inversión en I+D).
  15. 15.  Para reestructurar la cultura corporativa a través del mejoramiento de recursos humanos y equipos de la planta. 11.LAS HERRAMIENTAS DESARROLLADAS EN LA FILOSOFÍA TPM  5S JAPONES Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke CASTELLANO Clasificación y Descarte Organización Limpieza Higiene y Visualización Disciplina y Compromiso  Mantenimiento Autónomo.  Mantenimiento Planificado.  Principios 5G  Enfoque paso a paso.  Análisis del Punto de Procesamiento. La mejora de los recursos humanos Educar a los empleados para que puedan hacer frente a las necesidades de la empresa (1) Operadores: Capacidad de realizar "mantenimiento Autónomo”. (2) Personal de mantenimiento: Capacidad de realizar tareas de mantenimiento profesional de primera clase. (3) Ingenieros de producción: Capacidad de desarrollar equipos altamente eficaces. La mejora de los equipos de planta (1) Lograr la eficacia mediante la corrección de los equipos existentes. (2) LCC - considera el diseño de nuevos equipos y minimizar su tiempo de inicio
  16. 16. ANEXOS CASO DE ÉXITO – TPM Una empresa dedicada a la fabricación de plásticos, con problemas de inestabilidad en sus resultados y altos costos por problemas en el equipo, estaba considerando la posibilidad de reemplazarlo, con una inversión cercana a los $850,000 USD. En su lugar, decidieron aplicar TPM con una inversión del orden del 10% de ese valor y en el lapso de un año, lograron incrementar su productividad en un 36%, redujeron sus costos y mejoraron el cumplimiento en entregas a sus clientes. Situación Prevaleciente Una de las principales líneas de producción de una empresa dedicada a la fabricación de plásticos, representaba un constante reto para poder cumplir con las entregas de pedidos a tiempo a sus clientes, como consecuencia de una serie de imprevistos en la operación. La gente llegaba todos los días con la total incertidumbre de los resultados que podrían lograr en su jornada de trabajo. El equipo ya tenía bastantes años en operación y en opinión del Gerente de la Planta, sería necesario reemplazar el equipo por uno nuevo para poder garantizar los resultados. El grave problema era que, para reemplazar el equipo, se requería una inversión cercana a los $850,000 dólares y la situación financiera de la empresa no era de lo mejor en ese momento, de manera que decidieron buscar alguna otra opción. El Director de Operaciones tenía poco tiempo en sus funciones y venía de la industria automotriz, de manera que estaba familiarizado con los conceptos de “Lean Manufacturing” y sugirió al equipo de la planta, la posibilidad de aplicar alguna técnica de mejora. Se asignó un grupo de trabajo para que preparara un “Mapa de la Cadena de Valor” (Value Stream Map) para hacer un diagnóstico y determinar los principales problemas y las mejoras requeridas. Como conclusión final, se determinó que los resultados podrían mejorarse si se aplicaba el TPM (Mantenimiento Productivo Total).
  17. 17. La Implementación de TPM La situación era realmente complicada y se pensaba que no había los suficientes recursos disponibles para llevar a cabo el proyecto de TPM. Se hizo un esfuerzo especial y un grupo de 25 personas de la planta fueron capacitadas en TPM. Una vez concluido el evento de capacitación, se integró un equipo de TPM formado por cinco personas. Su primer proyecto fue el de hacer una medición del ETE (OEE) de acuerdo a como se establece en los criterios de TPM. Lo que encontraron fue sorprendente: Los indicadores de desempeño que generaba la planta, decían que la línea estaba operando en niveles promedio del 92%, en los últimos seis meses, pero el equipo de trabajo descubrió que su ETE era tan solo del 49%. El restante 43% estaba perdido en una serie de paros menores, trabajo en vacío, fallas tanto de operación como de mantenimiento, ajustes y cambios de producto no registrados, además de pérdidas de velocidad con respecto a la capacidad de diseño del equipo. A partir de ahí, involucraron a los operadores de la línea en el cálculo del ETE y el registro de la información sobre los problemas que se presentaban y sus posibles causas. Uno de los miembros del equipo de trabajo era responsable del análisis diario de la información y de coordinar todo el apoyo que requirieran los operadores y técnicos de mantenimiento. Se encontró que cada quien hacía su trabajo como mejor le parecía. No había procedimientos estandarizados y al cabo de un par de semanas, se determinó que era necesario aplicar la técnica de SMED (Single Minute of Exchange of Die) para reducir los tiempos de ajustes y cambios de producto, que eran el principal concepto de tiempo muerto. Con esta información, se generó el segundo proyecto, para llevar a cabo un Evento Kaizen de SMED. Dos semanas después, se llevó a cabo el evento Kaizen de SMED y se logró una reducción de más del 60% en el tiempo de cambio de producto. Con lo aprendido y las mejoras realizadas al método de trabajo, se desarrolló un plan para extender las mejoras a todos los demás cambios y ajustes de la línea. El proyecto se concluyó en un lapso de 3 meses y los tiempos muertos por cambio de producto pasaron del primer lugar al noveno. El tercer proyecto de mejora estaba relacionado con otra importante causa de pérdida: Velocidad de producción. El mal estado de la máquina y de los moldes, hacían que los ciclos fueran más largos y que los moldes no se emplearan a su máxima capacidad. Se estableció un programa enfocado de mantenimiento en aquellos elementos que influían directamente en la cantidad de piezas por hora, que se pudo llevar de menos del 82% que tenía, al 96% de la capacidad nominal en un tiempo aproximado de 4 meses. El cuarto proyecto que se definió estaba relacionado con dar el mantenimiento correcto a los equipos críticos identificados a partir de la información diaria que generaban los operadores. Se estableció un programa enfocado de mantenimiento preventivo en los equipos, siguiendo un orden de prioridad, de acuerdo a su impacto en los tiempos muertos. A la fecha ha transcurrido más de un año y se ha cubierto un poco menos del 20% de los equipos totales de la línea, pero la tarea continuará hasta abarcarlos en su totalidad.
  18. 18. Los Resultados de TPM Como resultado de todo lo realizado, la productividad de la línea se ha incrementado en más de un 36%. El ETE se encuentra actualmente en niveles del 67% y con tendencia a seguir mejorando. Antes, la línea trabajaba 6 días a la semana, con gran cantidad de tiempo extra y en ocasiones hasta los domingos, para poder cumplir con los compromisos de producción. Ahora la línea requiere menos de cinco días a la semana, ya no hay que trabajar tiempo extra y los sábados se emplean para dar el mantenimiento preventivo que requiere el equipo. Las emergencias prácticamente se han eliminado y gracias al mantenimiento autónomo que realizan los operadores con el apoyo de mantenimiento, se han detectado infinidad de anormalidades que se han corregido antes de que se conviertan en fallas que afectan a la productividad. Los tiempos de cambio de producto se han reducido y eso ha mejorado el nivel de servicio a los clientes al tener entregas más rápidas y a tiempo. Como efecto colateral y sin buscarlo, la calidad se ha mejorado y el nivel de “scrap” se ha reducido. La motivación del personal se ha mejorado y los conflictos ínterdepartamentales se han reducido considerablemente. La alta administración se encuentra muy complacida con los resultados, los clientes están más satisfechos y se ha evitado una erogación cercana a los $850,000 dólares por no tener que haber invertido en comprar nuevo equipo para cumplir con la producción requerida. La inversión realizada en capacitación y consultorías para apoyar el programa fue del orden del 10% de la que se requería para reemplazar el equipo. El Gerente de la Planta se encuentra muy satisfecho con el trabajo desarrollado y reconoce que hay una gran diferencia entre trabajar bajo presión, apagando fuegos, con paros imprevistos y trabajar con un sistema a base de paros planeados en su gran mayoría, sin que afecten su productividad, aunque reconoce que aún falta mucho camino por recorrer.
  19. 19. CONCLUSION A modo de síntesis, podemos concretar que el término World Class se impuso en la década de los ochenta cuando numerosas empresas decidieron desarrollar estrategias de mejora de la productividad. World Class se utiliza como sinónimo de excelencia, capacidad de cambio, mejora continua, resultados sobresalientes, productos y servicios de gran calidad. WCM es la agrupación de estrategias en este caso para la manufactura, como TPM , TIE y JIT. Las empresas manufactureras deben enfrentarse al enorme reto de la competencia exterior, por lo que la forma de administrar la producción debe cambiar considerablemente para garantizar la competitividad en el futuro. Para este cambio es fundamental la aplicación de un Plan Estratégico, el cual si es aplicado correctamente en conjunto con los elementos de Manufactura de Clase Mundial proporciona considerables beneficios para el funcionamiento de la empresa como: reducir los niveles de inventario, mejorar los niveles de calidad, mejorar los niveles de servicio al cliente, etc. Hoy la competitividad del mundo de hoy, hace que la aplicación de las metodologías como: La Ingeniería Industrial Total y Mantenimiento Productivo Total hagan la diferencia entre el éxito y el fracaso para muchas empresas.
  20. 20. RECOMENDACIONES Instar a la universidades, escuelas y asociaciones profesionales a proporcionar servicio de apoyo para permitir que las metodologías vistas se expandan rápidamente para, así lograr grandes cambios en la forma de pensar de los empleados, y lograr una sólida experiencia en los gerentes de empresas ya que estos, hoy en día son pocos y muy buscados para lograr la aplicación de estas metodologías. Exhortar a los gerentes de plantas a aplicar estas metodologías paulatinamente y así lograr un cambio en los empleados. Antes de aplicar estas metodologías es necesario analizar el contexto, la cultura de los clientes internos, ya que estas son metodologías japonesas, es por ello que muchas veces fracasa la ejecución de estas metodologías. Debe existir una dinámica e interrelación entre la filosofía o visión de la compañía, la estrategia y la misma meta. Eliminar el enfoque de la competitividad basado en la automatización, robótica, CNC, sino aplicar las metodologías vistas que conducen a la excelencia en la fabricación.
  21. 21. BIBLIOGRAFIA (s.f.). Recuperado el 21 de Mayo de 2016, de http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/5654/Capitulo1.pdf Calle,J. (Mayo de 2016). BS Grupo S.A.C. Recuperado el 21 de Mayo de 2016, de sitio wed de BS Grupo S.A.C: https://bsgrupo.com/mantenimiento/Curso-Fundamentos-del-TPM-5548 Hamashina, D. H. (14 de Diciembre de 2014). Baidu. Recuperado el 20 de Mayo de 2016, de sitio web de Baidu: http://wenku.baidu.com/view/07c001d2240c844769eaeea2.html Hubbard, B. (2010). Muda, Mura, y Muri. Morales, C. B. (2012). Worl Class Manufacturing como perspectiva para el desarrollo empresarial. Publicacion Mensual Organizacion Industrial y Gestion de Empresas, 110. Schonberger, R. J. (1986). World Class Manufacturing- Manufactura de Clase Mundial, Aplicando las lecciones de la simplicidad. Simon and Schuster Adult Publishing Group.
  • DarwinQuionez

    Feb. 21, 2017

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