1. Técnicas Personales
GEMENT
NA PU
A
M
B
LI
EFFECTIVE
CA Effective Management
TIONS
RESÚMENES DE GESTIÓN
B
S
O
E
O I
K R
SUMMA
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoña, Eulogio Bordas, Josep Chías,
Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Joan Tugores.
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AÑO I Nº 0 ENERO 1997
«OBTENGA EL SÍ»
EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER
na como internamente. Introducción
Pero negociar no es fácil. Podría definirse negociación
Son numerosos los ejemplos dia- como una comunicación de ida y
rios de negociaciones que no ter- vuelta, diseñada para alcanzar un
minan de cerrarse de modo satis- acuerdo entre dos partes que, si
factorio, bien porque alguna de bien comparten algunos intere-
las partes intenta imponer su ses, tienen otros opuestos entre
voluntad, bien porque, para evitar sí.
conflictos, se permite todo tipo de
concesiones. Evidentemente, nin- Los procesos de negocia-
guna de estas dos opciones logra ción suelen ser costosos y compli-
alcanzar unos resultados plena- cados. En ellos suelen aparecer
mente satisfactorios, y lo que es dos tipos de figuras negociadoras:
peor, las relaciones personales se el negociador blando es aquel que
van deteriorando en el proceso de quiere evitar el conflicto a toda
la negociación. costa y para ello hace concesio-
Por Roger Fisher, William Ury, nes. Generalmente sólo consigue
Bruce Patton. 216 páginas Fisher, Ury y Patton le pro- sentirse decepcionado al ver que
ponen, a partir de sus trabajos en la otra parte obtiene provecho de
el Proyecto Harvard de Negocia- estas concesiones sin dar nada a
ción, un enfoque duro en los cambio. El negociador duro consi-
La negociación es un hecho
méritos y blando con la gente. dera que adoptar las situaciones
cotidiano en la vida de las perso-
Con toda seguridad, la lectura de más extremas y llevarlas hasta el
nas. El directivo, como tal, no es
este título le ayudará a reforzar su final le dará la victoria, esta actitud
ajeno a esta realidad y una gran
capacidad de alcanzar acuerdos suele conducir a que la otra parte
parte de su actividad profesional
sensatos, manteniendo una rela- adopte la misma postura y la rela-
la dedica a negociar, tanto exter-
ción amistosa con la otra parte. ción acabe deteriorada.
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La adopción de estas actitu- desarrollan posteriormente a lo inevitablemente al fracaso.
des rara vez cristaliza en el logro largo del libro:
de acuerdos satisfactorios para - Gente. Separe a la gente Cada una de las partes
ambas partes. Por tanto, ¿por qué del problema. Ataque el proble- negociadoras tiene dos tipos de
no buscar una posición intermedia ma en su esencia. intereses: alcanzar un buen resul-
capaz de adoptar un enfoque - Intereses. Céntrese en los tado y, lo que es en ocasiones
duro con los principios o méritos intereses, no en las posiciones. más importante, lograr que la
y que por el contrario sea blando Busque satisfacer los intereses relación con la otra parte perdure.
con las personas? subyacentes.
- Opciones. Antes de una Quizás el principal proble-
decisión, genere varias posibilida- ma que presenta el factor humano
I. EL PROBLEMA des que busquen un beneficio en la negociación, es que la rela-
mutuo. ción entre las partes tiende a
Cualquier negociación pue- - Criterios. Insista en que el entremezclarse con el problema
de juzgarse en función de tres cri- resultado se base en algún están- discutido, bien por asociaciones
terios básicos: dar objetivo que les lleve a una imaginarias, bien por deducciones
- Debe conducir a un acuer- solución justa. en muchos casos sin fundamento.
do sabio y prudente. Por ello, es básico separar la rela-
- Debe ser eficiente. ción entre las partes del proble-
- Debe mejorar o, al menos, II. EL MÉTODO ma. Resulta útil pensar en
EM
no dañar la relación existente
entre las partes. II.1 Separe la gente del pro-
términos de tres catego-
rías básicas: percep- N AG
blema ción, emoción y co- A
M
Cuando las partes discuten municación.
sobre posiciones, no se cumplen Cuando se habla de nego-
EFFECTIVE
los criterios anteriores pues se ciación nos referimos a “las par- PERCEPCIÓN
sienten más comprometidas con tes” pero éstas no son elementos Es reco-
dichas posturas que con los inte- abstractos sino personas, con mendable com-
reses subyacentes. Esto disminu- emociones, valores y puntos de prender la forma
ye las posibilidades de alcanzar un vista. Además, y mucho más de pensar del in-
acuerdo satisfactorio. El problema importante, son impredecibles. El terlocutor pues,
se ve agravado a medida que aspecto humano de la negocia- en ocasiones, el
aumenta el número de partes ción puede resultar una ayuda o conflicto está en
involucradas en la negociación. bien un lastre importante. Una la mente de la
B
relación activa en la que la con- gente y no en la rea-
O
El modelo desarrollado por fianza, la comprensión, el respeto lidad objetiva. Enten- O
Harvard Business School nos pre- y la amistad se han ido constru- der el punto de vista del K
senta la alternativa de negociar yendo a lo largo del tiempo, otro negociador no signifi- SU
basándose en los méritos para puede hacer que cada nueva ca estar de acuerdo con él, aun-
obtener un resultado certero y negociación sea más fácil y efi- que es probable que esto reduzca
amigable. Este modelo se apoya ciente. En contra, los miedos y las el área de conflicto. Algunas pre-
en cuatro puntos básicos que se hostilidades entre partes llevan misas que le serán de utilidad:
Título: OBTENGA EL SÍ c. Enviar petición por correo a:
“El arte de negociar sin ceder” Effective Management, S.L.
C/ Balmes 38, bajos
Los Autores: Roger Fisher es profesor en la Facultad de 08960 Sant Just Desvern (Barcelona)
Derecho de Harvard. Interviene a menudo en programas de televi- Por favor, incluya un talón nominal por el valor del libro: 2.495 pts.
sión como experto en negociaciones y es Director del Proyecto
Harvard de Negociación. William Ury es consultor y profesor de
negociación. Es profesor en la Facultad de Derecho en Harvard y ¿Cómo suscribirse?
Director asociado del Proyecto Harvard de Negociación. Bruce
Patton es Director adjunto del Proyecto Harvard de Negociación. Incluya en una hoja de papel su petición y sus datos personales y envíela a
©1981, 1991, Roger Fisher y William Ury. Resumido con permiso Effective Management. Si lo prefiere, puede llamar por teléfono y le atendere-
del editor. Ediciones GESTIÓN 2000, S.A., Barcelona, 1996. mos personalmente.
Si desea suscripciones adicionales podrá beneficiarse de ventajosos descuentos.
¿Cómo obtener el libro?
a. Llamar al teléfono 93-473 75 97 ¿Cómo conseguir más de una copia de los resúmenes?
b. Enviar fax al nº 93-473 75 97 Llámenos por teléfono. Las copias sucesivas del mismo ejemplar tienen un pre-
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- No debe deducir determi- Las emociones deben diri- sobre los demás. Una manifesta-
nadas intenciones por parte de su girse siempre de forma positiva, ción sobre uno mismo es difícil de
interlocutor a partir de sus te- no reaccionando ante explosiones cuestionar y no provoca reaccio-
mores pues, en principio, siempre emocionales si no es con acciones nes defensivas.
se teme lo peor. que vayan a producir un impacto - Hable con un propósito,
- Al atribuir un problema o emocional positivo (disculpas, sabiendo siempre lo que quiere
sus síntomas a las personas con gestos de simpatía...). Estos ges- comunicar o descubrir.
las que trata sólo obtendrá como tos casi insignificantes tienen un
respuesta una actitud radicalmen- gran efecto apaciguador ante una II.2 Céntrese en los intereses,
te defensiva. Dejarán de escuchar situación hostil. no en las posiciones
y le devolverán el golpe con un
ataque propio. Discutir las per- COMUNICACIÓN Los intereses son la esencia,
cepciones de cada una de la par- Sin comunicación no existe definen el problema que reside en
tes de manera franca y honesta negociación. Ésta puede quedar un conflicto de necesidades,
facilitará la consecución de un distorsionada a causa de tres deseos, percepciones y miedos
acuerdo. grandes problemas comunicati- de cada una de las partes. Lo que
- Busque oportunidades de vos: funciona es reconciliar intereses,
actuar que estén en desacuer- - Los negociadores no se no posiciones:
do con sus percepciones. hablan entre sí, o al menos no - Para cada interés acostum-
Colocándose al lado de la para entenderse, hablan sin preo- bra a existir varias posiciones que
MENT otra parte como un cuparse de llegar a un entendi- lo satisfacen.
PU compañero en vez de miento. - Detrás de posiciones o-
como un enemigo - Una parte puede hablar puestas hay intereses tanto
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hará que su inter- claro y que la otra no le preste enfrentados como compartidos y
LI
locutor reciba un atención por estar pensando en compatibles. Complementando
CA
mensaje distinto sus argumentos, en lo que quie- estos intereses será capaz de lle-
al que espera- ren oír sus partidarios... sin escu- gar a un acuerdo satisfactorio.
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ba dándose un char aquello que le están dicien- Pero, ¿cómo identificar es-
cambio hacia do. tos intereses? No es tan sencillo.
actitudes más - El tercer problema son las Los intereses que rodean una
positivas. malas interpretaciones. Este pro- posición suelen ser intangibles,
- Ambas partes blema se agrava si la negociación poco o nada explícitos y, a menu-
deben participar se lleva a cabo en diferentes idio- do, inconsistentes. Pregunte por
desde el principio mas. qué. Intente ponerse en el lugar
S
en la elaboración de su interlocutor. Pregunte por
E
I del posible acuerdo. ¿Qué se puede hacer cuan- qué no. Averigüe qué intereses
R Esto facilitará la acepta- do se presenta alguno de estos de los demás se han interpuesto
M MA ción y compromiso con el problemas de comunicación? en el cierre de la negociación.
mismo. - Escuche de forma activa y
- Finalmente, haga que sus reconozca lo que se ha dicho. Debe tener en cuenta, tam-
propuestas estén en sintonía con Pida que le repitan alguna idea si bién, que cada parte tiene múlti-
los valores expuestos por la otra han quedado ambigüedades. ples intereses. En cada una de las
parte. Además de clarificarle los puntos partes puede darse la presencia
oscuros hará que su interlocutor de varias personas e influencias y
EMOCIÓN perciba que le está escuchando. surge la necesidad de compren-
Las emociones pueden con- Exprese lo que Vd. ha entendido der esta variedad de intereses. De
ducir rápidamente la negociación de forma positiva esto no significa estos, los más poderosos corres-
a un bloqueo temporal o a su estar de acuerdo, pero le ayudará ponden a las necesidades huma-
final. Resulta primordial r e c o n o - a iniciar un diálogo constructivo. nas básicas (seguridad, bienestar
c e r y comprender las emocio- - Hable para que le com- económico, reconocimiento, con-
nes de ambas partes. Manifestar- prendan. Hable con la otra parte, trol), estos son pasados por alto
las explícitamente ayuda a crear pues es con ella con la que busca en numerosas ocasiones, lo que
actitudes más proactivas pues, un beneficio mutuo. No caiga en dificulta alcanzar un acuerdo.
una vez descargada de emocio- la tentación de hacer de la nego-
nes reprimidas, la gente está más ciación un debate en el que Una vez haya manifestado
dispuesta a abordar el problema denunciar o culpar a la otra parte sus intereses y razones, plantee
de una forma racional. de sus intereses divergentes. las conclusiones y respuestas.
- Hable sobre usted, no Nunca a la inversa. Si ha explicado
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y justificado claramente sus inte- más tarde la evaluación de las servirle para presentar el caso en
reses definiendo sus prioridades, ideas aportadas. Esta técnica es sus mismos términos y así facilitar
es probable que la otra parte muy valiosa cuando se realiza con su persuasión.
entienda mejor su postura y sea la otra parte, siempre que se - 3. Razone y ábrase al razo-
más fácil que la acepten. tenga en cuenta posibles riesgos namiento. Basar la negociación en
como el de facilitar información o principios objetivos no implica
II.3 Invente opciones en que algunas ideas manifestadas se aferrarse a ellos, ésto es totalmen-
beneficio mutuo tomen como compromisos. Clari- te compatible con una mentalidad
fique previamente que la sesión abierta.
La habilidad para inventar de brainstorming es muy distinta - 4. No ceda nunca a la pre-
opciones es una de las cualidades a la negociación. sión. Ante cualquier tipo de ame-
más valiosas de un negociador. - Ensanche sus opciones. naza o soborno, invíteles a mani-
Paradójicamente, en raras ocasio- Las decisiones más sensatas festar sus razonamientos, sugiera
nes siente el directivo la necesi- nacen de seleccionar entre una sus criterios objetivos y rechace
dad de desarrollar esta actividad. gran cantidad de opciones varia- hacer cualquier concesión que no
En la mayoría de las negociacio- das. se apoye en estas bases. Si, a
nes hay cuatro grandes obstáculos - Otra fuente de generación pesar de todo, la otra parte no
que inhiben la invención de de opciones es examinar el pro- cede, revise de nuevo si su oferta
opciones abundantes: blema desde la perspectiva de es justa. Tras esto, habrá de
- Juicio prematuro. El temor diferentes profesiones y discipli- tomar una decisión del tipo
EM
a la crítica, la tensión por la pre-
sencia de la otra parte negociado-
nas.
- Busque un beneficio mu-
“Lo toma o lo deja”. AG N
ra o poner al descubierto alguna tuo. Piense en cosas que le cues- A
M
información que ponga en peligro ten poco a usted pero que benefi- III. SI,PERO...
su posición lleva a ahogar la crea- cien mucho a la otra parte y vice-
EFFECTIVE
tividad. versa. El éxito radica en que la III.1 ¿Qué pa-
- Búsqueda de la respuesta otra parte tome la decisión que sa si los otros
única. Si el primer impedimento Vd. desea. Así pues, facilite esta son más po-
para la creatividad es la crítica toma de decisión desarrollando derosos?
prematura, el segundo es la con- soluciones que sean fáciles de Desarrolle su
clusión prematura. Cuando, desde aceptar. AMAN, Alter-
el principio, se busca la única y nativa Mejor a
mejor respuesta, se suele pasar II.4 Insista en utilizar criterios un Acuerdo Ne-
por alto todo un abanico de objetivos gociado
B
opciones posibles.
- Asunción de un “pastel”
fijo. Desde el principio se suele
Basar una negociación en
criterios objetivos facilita alcanzar
En cualquier ne-
gociación puede darse el
O
K O
asumir la negociación como un un acuerdo sensato dado que los hecho de que una de las SU
juego de suma cero. Para qué negociadores no pierden el tiem- partes tenga mucho más poder
molestarnos entonces en buscar po defendiendo su posición y ata- negociador que la otra. Si está Vd.
alternativas. cando la de la otra parte. Además, en desventaja, ninguna técnica
- Pensar que “solucionar su dichos criterios al estar libres de podrá garantizarle el éxito. Lo
problema es su problema”. Cada toda subjetividad favorecen que máximo que la negociación
parte sólo se preocupa de sus el acuerdo alcanzado sea más jui- puede hacer es impedirle que lle-
propios intereses. cioso y no dañe la relación entre gue a un acuerdo que debería
las partes. El problema radica en rechazar y ayudarle a sacar el
Si a pesar de todo lo ex- desarrollar estos criterios objeti- mayor partido posible.
puesto anteriormente apuesta Vd. vos y aplicarlos a la negociación.
por la invención de otras opcio- - 1. Prepare estos criterios Protéjase a sí mismo. Es-
nes, conviene tener en cuenta los por anticipado teniendo en cuen- tablezca un mínimo aceptable.
siguientes aspectos: ta que han de ser legítimos, jus- Esto le evitará aceptar ofertas ten-
- Separar, inventar y decidir. tos, prácticos y aplicables a ambas tadoras en un determinado
Favorezca la creación de nuevas partes. momento para acelerar la conse-
ideas y opciones con técnicas - 2. Formule cada tema cución de un acuerdo. De todos
como la del brainstorming. como una búsqueda conjunta de modos, la fijación de este mínimo
Establezca posponer la evaluación criterios objetivos. Antes que tiene algunos inconvenientes, ya
y crítica de las ideas que surjan, nada, póngase de acuerdo sobre que limita la capacidad de benefi-
para evitar así, cualquier inhibi- los principios a considerar, los que ciarse de otras informaciones en la
ción durante la sesión; y deje para proponga la otra parte pueden negociación. Inhibe la imagina-
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ción, pues es demasiado rígido e Pero, ¿y el AMAN de la otra importantes.
imposibilita generar nuevas parte? Analícelo cuidadosamente,
opciones. pues con esto afrontará la nego- III.3 ¿Qué pasa si juegan
ciación con más seguridad. sucio?
Otra manera de proteger-
se es el AMAN, (Alternativa III.2 ¿Qué pasa si no quieren Hasta el momento, hemos
Mejor a un Acuerdo Nego- seguir el juego? supuesto que cada parte defendía
ciado) . Cuando negociamos, lo sus intereses de buena fe. Existe,
hacemos para obtener mejores Puede que nosotros este- sin embargo, una serie de tácticas
resultados de los que obtendría- mos interesados en una negocia- y trucos que pueden emplearse
mos sin negociar. De esta di- ción basada en méritos, y lograr para aprovecharse de la otra
námica surge el concepto de así el máximo beneficio mutuo, parte. Entramos dentro de la
AMAN en el que se desarrollan, pero ¿qué ocurre si la otra parte negociación engañosa.
entre las diferentes opciones, las no está interesada en lo mismo y
alternativas que se disponen fren- mantiene una posición firme, ata- Ante la utilización de tácti-
te al mejor acuerdo que pueda cando sus propuestas, preocu- cas engañosas podemos reaccio-
lograrse. Al contemplar otras pándose únicamente de aumentar nar transigiendo y confiando que
opciones, si no logramos llegar a al máximo sus propios beneficios? la otra parte no exigirá más ¡esto
un acuerdo satisfactorio, el Aferrarnos a nuestra posición o no sucede nunca! O bien, puede
AMAN cubre la necesidad devolver los empujones sólo nos reaccionar de la misma manera.
MENT de protegernos de acuer- hará perder el tiempo. Esquive los Ocurrirá entonces que alguna de
PU dos poco satisfactorios ataques, desviándolos hacia el las partes transigirá finalmente
sin perder la flexibi- problema y conduciéndolos hacia cediendo o, lo que es más proba-
B
lidad pues con- la exploración de intereses. ble, la negociación terminará por
LI
templa otras op- Invente opciones de beneficio romperse.
CA
ciones. mutuo. Es lo que se conoce como
Jiu-Jitsu de la negociación. Entonces, ¿cómo negociar
TIONS
Saque el mayor las reglas de juego cuando cree-
partido a lo que Los ataques de la otra parte mos que la otra parte emplea tác-
usted posee. constarán de tres maniobras: esta- ticas engañosas? Hay tres mane-
Para esto, recu- blecer sus posiciones enérgica- ras:
rra de nuevo al mente, atacar sus ideas y atacarle - Reconocer la táctica. El so-
AMAN. Cuanto a Vd. Tratemos cada una de ellas: lo hecho de reconocerla la neutra-
mejor sea éste, -Averigüe los intereses que lizará.
S
mayor será su po- hay detrás de esos ataques y des- - Plantear el tema de forma
E
I der de negociar, pues víelos hacia el problema. explícita. Discutir la táctica no sólo
R menos dependerá de la - Formule a la otra parte la hace menos eficaz, sino que
A
MM necesidad de llegar a un preguntas intercalando pausas puede hacer que el interlocutor se
acuerdo. entre ellas. Las preguntas obligan preocupe por si se enemista con
a la otra parte a enfrentarse al pro- usted. Ésta es una estupenda
Desarrolle su AMAN. blema, mientras que las afirmacio- oportunidad para establecer las
- 1. Inventar una lista de nes generan resistencias. Ante reglas del juego.
acciones a emprender en caso de una respuesta irrazonable, guarde - Cuestionar la legitimidad y
no llegar a un acuerdo. silencio pues esto incomoda y conveniencia de la táctica. Hasta
- 2. Mejorar algunas de las genera una ampliación de la ahora negociábamos el fondo del
ideas más prometedoras y con- misma. problema, ha llegado el momento
vertirlas en alternativas prácticas. - Sólo, si todos sus esfuer- de negociar la forma, las reglas
- 3. Finalmente, aceptar la zos han fracasado, solicite la inter- del juego. Como última opción
mejor de todas las alternativas. vención de una tercera persona. acójase a su AMAN y márchese.
Un mediador puede separar a la Si abandona legítimamente y
Compare cada una de las gente del problema, dirigir la dis- están interesados, volverán a lla-
ofertas con su AMAN. Si tiene un cusión hacia los intereses y las marle.
AMAN muy atractivo es Vd. más opciones, disminuir el número de
Tácticas engañosas más comu-
poderoso, hágaselo saber a la otra decisiones hasta llegar a un acuer-
nes:
parte. Si no es así, no deje que la do y clarificar los resultados de la
otra parte lo vea pues debilitará su negociación. Este proceso, deno- ENGAÑO DELIBERADO
posición frente a ellos. minado del Texto Único va cen- - Hechos falsos. Compruebe
trando las posiciones para llegar a las afirmaciones de la otra parte.
definir los intereses realmente La negociación debe ser indepen-
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diente de la confianza. - Tácticas de bloqueo. Están gónicas precedentes parece
- Autoridad ambigua. Ave- diseñadas para que sea imposible imposible considerar enfoques
rigüe desde el inicio cuál es la ceder. Como las amenazas, han alternativos. ¿En qué lugar de la
autoridad de su interlocutor. de ser creíbles. negociación se encuentra Vd.?
Puede que descubra que lo que - Un socio duro de corazón. Negociar las posiciones tiene un
pensó era un acuerdo, para la otra La otra parte accedería si no fuera coste mínimo, si llega después de
parte no es nada más que una por un supuesto socio, que resul- haber identificado los intereses de
base para negociaciones ulterio- ta ser un negociador realmente cada una de las partes, inventan-
res. duro. Acepte el acuerdo y pro- do opciones de beneficio mutuo y
- Intenciones dudosas. Pro- ponga tratar directamente con discutido los criterios importantes
cure incluir en el acuerdo artículos dicho socio. de justicia e igualdad.
o puntos de conformidad. - Un retraso calculado. Una
de las partes intenta posponer la Pregunta 2. “¿Qué pasa si la otra
GUERRA PSICOLÓGICA toma de decisiones hasta un parte tiene un criterio diferente de
Estas tácticas buscan inco- momento que cree favorable para justicia e imparcialidad?”
modar a la otra parte y acelerar así crear tensión psicológica. No hay nunca una respuesta
su toma de decisión. - Tómelo o déjelo. Esto no “correcta” debido a que hay dife-
- Situaciones estresantes, es una negociación, haga oídos rentes criterios de justicia e impar-
ataques personales, número del sordos. Hágales saber las conse- cialidad. La utilización de perso-
chico malo/chico bueno, amena- cuencias de no llegar a un acuer- nas externas mejora el rega-
EM
zas. Estas situaciones son peligro-
sas, pues pueden provocar una
do. teo pues son más objeti-
vas, más difíciles de N AG
espiral de amenazas que acabe cuestionar y no A
M
con la negociación e incluso con IV. DIEZ PREGUNTAS QUE afectan a las partes
la relación. Es mucho más eficaz LA GENTE HACE SOBRE a nivel personal.
EFFECTIVE
advertir de las consecuencias si no COMO OBTENER EL SÍ Además, no es
se llega a un acuerdo. necesario estar
Preguntas sobre la justicia e de acuerdo con
TÁCTICAS DE PRESIÓN SOBRE imparcialidad y la negocia- cuál es el mejor
POSICIONES ción basada en los “princi- criterio. Los crite-
Estas tácticas están diseña- pios” rios son sólo una
das para estructurar la situación herramienta que
de forma que tan solo una de las Pregunta 1. “¿La negociación ayuda a estrechar
partes pueda hacer concesiones basada en posiciones, tiene senti- el campo de
B
de forma eficaz. do alguna vez?” desacuerdo.
O
- La negativa a negociar. La negociación posicional O
Vea primero si no es una estrate- es fácil. No obstante buscar inte- Pregunta 3. “¿Debo ser K
gia para obtener alguna concesión reses, inventar opciones y utilizar justo o imparcial cuando no SU
más. Hable de la negativa de la criterios objetivos requiere más tengo por qué serlo?”
otra parte a negociar, sugiera trabajo, si bien el resultado final La finalidad de este libro es
opciones como la intervención de indudablemente es mejor para ayudarle en la obtención de aque-
terceros. Por último insista en los ambos lados. La cuestión es si el llo a lo que tiene derecho, ade-
principios. esfuerzo extra vale la pena o no. más de continuar con una relación
- Exigencias extremas. Se Considere algunos aspectos: amistosa. Si se le presentara la
basa en la creencia de que las par- ¿Cuán importante es llegar a un oportunidad de obtener más de lo
tes terminarán por dividir la dife- acuerdo arbitrario? La transacción que piensa que es justo, es uno
rencia entre sus posiciones, así puede sentar un precedente para mismo el que ha de sopesar los
que, partir de exigencias iniciales transacciones futuras. ¿Cuán com- beneficios y costes potenciales de
extremas, les hará conseguir un plejos son los asuntos? A mayor esta oportunidad. Para hacer esta
resultado final mejor. Esto, en complejidad, se requiere un análi- valoración, hemos de analizar
muchos casos, lleva a una pérdida sis más cuidadoso de los intereses cuán seguros son esos beneficios
de credibilidad o a que la nego- compartidos. ¿Cuán importante potenciales y los costes en los que
ciación no llegue ni a comenzar. es mantener una buena relación? podemos incurrir: ¿será duradero
- Exigencias crecientes. Uno Ha de considerar el efecto que la un resultado injusto? Si la otra
de los negociadores realiza exi- negociación tendrá sobre su rela- parte lo detecta no querrá cum-
gencias mayores a medida que se ción con otros. ¿Cuáles son las plirlo. ¿Cómo afectará esto a futu-
otorgan concesiones con el objeti- expectativas de la otra parte, y ras relaciones? No olvide que una
vo de que la otra parte desee lle- cuán difícil sería cambiarlas? reputación honrada puede ser un
gar a un acuerdo cuanto antes. Cuando ya existen posturas anta- activo extraordinario, mucho más
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fácil de destruir que de crear. comprometer sus principios. negociación. A continuación le
indicamos algunos principios
Preguntas sobre cómo tratar a la Pregunta 6. “¿Cómo debería ajus- generales que podrían serle de
gente tar mi enfoque de negociación utilidad:
para responder a las diferencias - Piense en el final desde el
Pregunta 4. “¿Qué hago si el pro- de personalidad, género, cultura y principio. Piense en lo que sería
blema es la gente?” demás?” un buen acuerdo para ambas par-
Separar los problemas de la Partiendo del hecho que las tes y céntrese en este objetivo.
gente no implica esconder sus personas son diferentes, podemos - Piense en elaborar un
problemas con las personas. Éstos entender la existencia de diferen- acuerdo marco que le ayude a no
necesitan de una atención espe- tes negociadores, con sus propios olvidar ningún tema importante.
cial. Debe construir un relación intereses y estilos de comunica- Si no es un acuerdo marco, es
que funcione, independientemen- ción. Sea flexible y adáptese a recomendable, al menos, un
te del acuerdo o desacuerdo; sólo estas similitudes y diferencias evi- borrador que le ayude a mantener
así podrá hacer frente a las dife-
tando estereotipar, pues las cre- centrada la negociación.
rencias. Aquella no se consigue
encias e intereses del individuo - Vaya moviéndose hacia el
haciendo concesiones no justifica-
con el que negocia no tienen por compromiso de forma gradual. Se
das ni puede sustentarse en ame-
nazas. qué coincidir con las del grupo al han de consensuar los temas a
que representa. Hacer suposicio- medida que se van tratando, o al
MENT El contenido de un nes sobre alguien en función del menos vaya estrechando la gama
PU acuerdo debe ir sepa- grupo que representa es arriesga- de opciones. Este proceso no es
rado del tra-to que do y puede ofenderle pues niega lineal, en general suele ir hacia
B
tiene us-ted con la su individualidad. Cuestione sus atrás y hacia delante.
LI
otra parte. No presunciones, escuche de forma - Sea persistente en sus
CA
imi-te compor- activa. intereses, pero no sea rígido en
tamientos perseguir cualquier solución en
TIONS
nada construc- Preguntas sobre tácticas especial. Para ser firme sin ser
tivos, pues sólo posicional, separe los intereses de
agravará la Pregunta 7. “Cómo he de decidir la forma de satisfacerlos.
situación. cosas como: ¿dónde deberíamos - Haga una oferta completa.
Compórtese reunirnos?,¿quién debería hacer la Ésta debería ser una consecuencia
co-mo Vd. primera oferta? y ¿con qué fuerza natural de lo discutido, no una
desearía que lo he de empezar?” sorpresa.
S
hiciera la otra Antes de tomar cualquier - Al final sea generoso.
E
I parte pero sin com- decisión es conveniente conocer Cuando crea que se acerca al final,
R prometer los temas las circunstancias concretas. piense en dar a la otra parte algo
A
MM esenciales. Cuanto más preparadas estén que ellos consideren valioso,
ambas partes, menos importará manifieste que es un gesto último
Por último, trate de forma quién haga la primera oferta o con para evitar expectativas de más
racional la irracionalidad aparente. qué fuerza deben comenzar. concesiones.
No es extraño, en los procesos de
negociación, que partamos de la La estrategia depende de Pregunta 9. “¿Cómo puedo pro-
presunción de que los demás la preparación: bar estas ideas sin arriesgarme
están actuando de forma irracional. - La estrategia está en fun- demasiado?”
Muy posiblemente vean la situación ción de lo preparado que esté. Si Empiece, poco a poco, en
de forma diferente. está preparado la estrategia surgi- negociaciones donde no se jue-
rá sola. gue demasiado. A medida que
Pregunta 5. “¿Debería negociar - Cualquier estrategia, por adquiera experiencia, vaya apli-
incluso con terroristas o alguien válida que sea, no sustituirá la cando técnicas nuevas en contex-
como Hitler?, ¿cuándo tiene senti- falta de preparación. tos más desafiantes. Ha de plante-
do el no negociar?” arse estos nuevos enfoques como
A menos que tenga Vd. un Pregunta 8. “Concretamente, una inversión. Repase su actua-
AMAN mejor, la cuestión a la que ¿cómo paso de inventar opciones ción, ¿qué funcionó?, ¿qué no lo
se enfrenta no es si hay que nego- a comprometerme?” hizo?, ¿qué podría haber hecho
ciar o no, sino cómo. Negociar no Tan importante como haber de otra manera? Prepare un diario
implica ceder, intente comprender considerado diferentes opciones que pueda releer periódicamente.
los intereses de la otra parte sin es saber cómo llegar al final de la Preguntas sobre el poder
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8. E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
- Hay poder en la compren- posible de su poder. Combine
Pregunta 10. “El modo en que yo sión de intereses a partir de la cual todas estas fuentes de manera
negocie, ¿representará realmente podemos inventar nuevas opcio- armónica. El impacto total será
alguna diferencia si la otra parte es nes. mayor si cada elemento que usa
más poderosa? y ¿cómo tengo - Hay poder al utilizar crite- refuerza los demás.
que hacerlo para aumentar mi rios externos de legitimidad.
poder negociador?” Convencer a la otra parte que no Finalmente, no tome estas
La forma en que Vd. nego- pide más que lo que es justo es ideas como dogmas, ha de adap-
cie representa una diferencia muy poderoso. tarlas a Vd. y a la situación.
enorme entre llegar a un acuerdo - Hay poder en desarrollar Ensaye, pues es la única manera
posible o no. Este poder es la un buen AMAN. Un AMAN atrac- de aprender y, sobre todo, crea lo
capacidad de persuadir a alguien tivo es un fuerte argumento con el que dice y diga lo que cree.
para que haga algo. Que este que persuadir a la otra parte de la
poder venga determinado por la necesidad de ofrecer más.
cantidad de recursos depende del - Hay poder en un compro-
contexto. miso cuidadosamente elaborado.
Puede utilizar un compromiso
Debe encarar la negociación para aumentar su poder de nego-
con optimismo. Es probable que ciación de tres maneras:
cuanto más intente, más consiga • Haciendo una oferta en
pues existe una fuerte correlación firme eliminará el miedo de la otra
entre aspiraciones y resultados. parte. Cuanto más concreta sea la
Averiguar que es Vd. más pode- oferta más persuasiva será.
roso puede llevarle a relajarse y, • Piense en comprometerse
en contra, saberse más débil lleva en lo que no hará Vd. A veces Vd.
al desánimo. puede convencer a la otra parte
para que acepte una oferta per-
El poder de negociación suadiéndole que Vd. no puede o
tiene muchas fuentes: la gente, no ofrecerá más (lo toma o lo
los intereses, las opciones, los cri- deja). Tenga en cuenta que ence-
terios objetivos y tener un buen rrarse en una postura tiene los
AMAN son algunas de los desa- costes significativos expuestos en
rrolladas hasta el momento. A los puntos anteriores.
estos cinco añadiremos uno • Aclarar los compromisos
nuevo: el poder de compromiso. que le gustaría le hiciera la otra
- Hay poder en el desarrollo parte. Hágalo de forma explícita.
de una buena relación de trabajo,
pues ayuda a influir en las decisio-
nes de la otra parte. Saque el mayor partido
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