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Social Media haben sich aus ihrem Versuchsstadium längst heraus entwickelt und verlangen wie andere etablierte Medien klar formulierte Visionen, Strategien und Ziele, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Abgeleitet von der langjährigen Tradition der Strategie-Entwicklung in der klassischen Betriebswirtschaft sowie aufbauend auf die moderneren Social Media Strategie- Modelle sollten Strategien erarbeitet werden. Wie diese aussehen können und was für eine erfolgreiche Verankerung der Strategie im Unternehmen notwendig ist, zeigen Anwendungsbeispiele aus der Praxis.

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Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategien

  1. 1. PRAXIS | 03/2012 42 Werbeforschung & Praxis transfer Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategien Social Media haben sich aus ihrem Versuchsstadium längst heraus entwickelt und verlangen wie andere etablierte Medien klar formulierte Visionen, Strategien und Ziele, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Abgeleitet von der langjährigen Tradition der Strategie-Entwicklung in der klassischen Betriebswirtschaft sowie aufbauend auf die moderneren Social Media Strategie- Modelle sollten Strategien erarbeitet werden. Wie diese aussehen können und was für eine erfolgreiche Verankerung der Strategie im Unternehmen notwendig ist, zeigen Anwendungsbeispiele aus der Praxis. Mag.(FH) Eva Maria Eckenhofer, Ph.D. Digital Consultant, vi Knallgrau " eva.eckenhofer@knallgrau.at Schlagworte: ! Social Media Strategie ! Social Media Governance ! Consumer Brands ! Retail Brands 1 Fehlende Strategien in der Praxis führen zu Enttäuschungen Hauptsächlich sind es die geringen Einstiegsbarrieren sowie das Gefühl, endlich auf den „fahrenden Zug“ aufspringen zu müssen, die Unternehmen dazu bringen, sich versuchs-weise Social Media zu nähern (Owyang 2011). Ohne Strategie, ohne sich bewusst zu sein, welche Zielgruppe angesprochen werden muss, welche Inhalte kommuniziert werden sollen und warum, werden Kanäle eröffnet. Nach einiger Zeit wird dann erkannt, dass die Hoffnungen, die in diese Medien gesetzt wurden, nicht erfüllt werden. Denn zu wissen, dass etwas funktioniert, und zu verstehen, wie etwas funktioniert, sind verschiedene Dinge (Divol et al. 2012). Dass Social Media funktionieren und Vorteile in sich bergen, wie etwa Kundenbindung, Steigerung der Marken-bekanntheit, Verbesserung von Suchmaschinen-Rankings, Erschließung neuer Vertriebskanäle sowie authentische, schnelle und relevante Öffentlichkeitsarbeit, ist bewiesen (Grabs/Bannour 2011). Die Schwierigkeit ist jedoch, dass in Unternehmen unter-schiedliche Abteilungen unterschiedliche Erwartungen an Social Media haben: Während die Geschäftsführung sich als Meinungsträger positionieren will, möchte das Marketing Vertriebskanäle nutzen, der Vertrieb Plattformen entwickeln, um Netzwerke auszubauen und Kunden zu gewin nen, die PR-Abteilung News verbreiten und das Personal wesen sich als guter Arbeitgeber positionieren und neue Mitarbeiter fin-den (Hilker 2012). Um diesen Anforde rungen gerecht zu wer-den, Chancen optimal zu nutzen sowie etwaige Risiken zu senken, braucht es eine professionelle und im Unternehmen transfer Werbeforschung & Praxis, 58 (3), xx-xx verankerte Social Media Strategie. Dennoch haben 17% der Unternehmen noch keine Strategie definiert oder etabliert (Fink et al. 2011). 66% der Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit Social Media machten, haben laut einer Studie der Altimeter Group keine Prozesse definiert, um „Social Feedback“ aus Social Media Kanälen in bestehende Prozesse zu integrieren, und 74% derselben Unternehmen fehlen Prozesse, um Social Media Daten in bestehende tech-nologische Systeme einzubetten (Owyang 2011). Die Folgen fehlender oder schlecht eingebetteter Strategien können weitreichender sein als die bloße Enttäuschung von Erwartungen. Problematisch für das Image einer Marke kann es bereits sein, das Aufgreifen von Social Feedback zu ver-absäumen und solcherart in bestehende Prozesse zu integrie-ren. Im schlimmsten Fall können Krisen entstehen, wenn unprofessionell und unsensibel auf schlechte Erfah rungen von Konsumenten, Anschuldigungen ethnischer, ökologi-scher oder legaler Verfehlungen oder Anprangerung von inkorrektem Mitarbeiter-Verhalten reagiert wird. Hier gilt es, professionelle Strategien zu formulieren und Prozesse zur Umsetzung und Einbettung zu definieren, denn 75% aller Social Media Krisen sind vermeidbar (Owyang 2011). 2 Theoretische Konzepte zur Strategie-Entwicklung Obwohl der Begriff „Strategie“ aus dem Sprachgebrauch der Antike stammt und eigentlich „die Kunst, ein Heer zu führen“ beschreibt (Simon 2008), ist er heute aktueller denn je. Im wirtschaftlichen „Schlachtfeld“ von heute werden Strategien einerseits definiert, um die langfristigen Ziele
  2. 2. 03/2012 | PRAXIS 43 Werbeforschung & Praxis transfer Abstract: Social Media is no longer in a stage where the concept of “trial & error” promises to be successful. As with any other of the more established media, social media asks for clear defined visions, strategies and targets in order to contribute to business success. Derived from classical management models for strategy building and supported by modern social media strategy guidelines, companies can and should define their social media strategy. Cases of best practices show, how such strategies could look like and which kind of preparation is crucial for imple-menting them in organisations. eines Unternehmens festzulegen, und andererseits, um die operative Unternehmenspolitik zu bestimmen. Dasselbe Prinzip kann auf Social Media heruntergebrochen werden, um die Effizienz und Effektivität dieser Medien zu steigern und Risiken zu senken (Owyang 2011). Klassische Strategieprozesse starten bei der Beurteilung der Ausgangslage, fahren fort mit der Erarbeitung von Strategieoptionen und Entwicklung der Strategie und schließen mit der Umsetzung und Weiterentwicklung der-selben ab (Leipold 2011 zit. nach Stöger 2012). Praktische Tools für die Abwicklung der einzelnen Phasen sind etab-liert in Forschung und Praxis. So dient etwa die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats) der internen und externen Situationsanalyse (Wirtz 2001), das Benchmarking der Mitbewerber-Analyse (Wirtz 2001) und die SMART-Formel der Zielformulierung. Letztere Formel besagt, dass Ziele spezifisch, messbar, ableitbar, realistisch und terminiert sein müssen, um in der Phase der Strategie-Entwicklung mit den entsprechenden Mitteln und Maßnahmen verknüpft werden zu können. In der finalen Phase der Umsetzung und Weiterentwicklung der Strategie ist es wichtig, auf Maßnahmen zum Controlling und Change-Management zu achten, um die Zielerreichung einerseits überwachen zu können und andererseits dabei nicht die notwendige Flexibilität zu verlieren. Der Ablauf zur Entwicklung und Definition einer Social Media Strategie ist ähnlich dem Prozess allgemeiner Strategie-Entwicklung. Jedoch gilt es zusätzlich zu beach-ten, dass die Social Media Strategie konform zur Unterneh-mens strategie und Kommunikationsstrategie ausgerichtet sein muss (Paul 2010). Modelle speziell zur Entwicklung von Social Media Strategien kommen etwa von Li und Bernoff (2011), Jodeleit (2010), Barber (2010), Hilker (2010), Fischer (2011), Bernet (2010; 2012) oder aus der Consulting-Praxis der Digital Agentur vi knallgrau GmbH (www.knallgrau.at). Hier soll auf die Modelle von Li und Bernoff, Bernet und vi knallgrau näher eingegangen werden. Die POST-Methode Li & Bernoff (2011) haben die POST-Methode entwickelt, wobei die Strategie an den Faktoren People (Zielgruppe), Objectives (Ziele), Strategy (Strategie) und Technology (Technologie) aufgesetzt wird. Li und Bernoff schlagen hierbei vor, auf eines der fünf generischen Ziele (Listening, Talking, Energizing, Supporting, Embrazing) zu fokussie-ren, und zwar auf jenes, welches am besten zur Unter neh-mens- und Kommunikationsstrategie passt. Das 8 Fragen Modell Bernet (2010) erläuterte die Vorgehensweise zur idealen Social Media Strategie anhand der acht Fragen: 1. Was ist das Ziel? 2. Mit wem wollen wir sprechen – und wer mit uns? 3. Was bieten wir? 4. Wie hören wir zu? 5. Wie sichern wir den Dialog? 6. Wie ist die Dialogmöglichkeit eingebettet? 7. Wer hat die Ressourcen? 8. Wie messen wir den Erfolg? Die wesentlichen Kernelemente einer Social Media Strategie werden von Bernet (2012) mit den drei Punkten „Führen“, Zuhören“ und „Handeln“ auf den Punkt gebracht. Führung erfolgt anhand einer Gesamt-Strategie, das Zuhö-ren muss auf aktive Weise geschehen und die Erkenntnisse daraus müssen in Taten umgesetzt werden. Die Strategie Pyramide In der Consulting-Praxis von vi knallgrau wird die soge-nannte „Strategie-Pyramide“ (! Abbildung 1) verwendet, deren Spitze die Vision ziert, nach unten gefolgt von den strategischen Zielen und getragen von einem Fundament an Maßnahmen. Die Social Media Vision erschließt sich aus einer Synergie von Marke, Markt und Social Media, wobei Abb. 1: Strategie Pyramide
  3. 3. PRAXIS | 03/2012 44 Werbeforschung & Praxis transfer die Unternehmensvision, das allgemeine Leitbild und die Kommunikationsziele des Unternehmens ebenso eine wich-tige Rolle spielen, wie die Zielgruppen. Drei bis acht nach der SMART-Formel definierte strategische Ziele dienen als Meilensteine auf dem Weg zur Realisierung der Social Media Vision. Die Maßnahmen am Grund der Strategie- Pyramide sind konkrete Projektaktivitäten, festgelegt, um die einzelnen strategischen Ziele zu erreichen. Verankerung der Strategie Dass die beste Strategie nicht erfolgreich ist, wenn sie nicht im Unternehmen verankert und in die bestehenden Prozesse eingebunden ist, hat Owyang (2011) in einer qualitativen und quantitativen Studie mit Managern von 144 Unter-nehmen aufgezeigt und vier Punkte herausgearbeitet, mit welchen Maßnahmen Unternehmen ihre Social Media Strategie im Unternehmen verankern können, um die Effizienz und die Effektivität zu steigern sowie etwaigen Risiken wie etwa Krisen vorbeugen können: 1. Social Media Governance: Die Mindestanforderung im Bereich Social Media Governance ist eine Social Media Policy, die Unternehmen wie auch Mitarbeiter durch Verhaltensregeln schützt. Fortschrittliche Ansätze entwickeln Guidelines, welche Mitarbeiter schulen und ermutigen, sich in Social Media zu engagieren. 2. Unternehmensweite Monitoring- und Antwort- Prozesse: Um konsistentes Kunden-Engagement zu gewährleisten, ist die Etablierung von Prozessen zur täglichen Überwachung der Social Media Kanäle (Monitoring) wesentlich. Diese Überwachung muss mit einem standardisierten Antwort-Prozess ver-knüpft sein. Ein Prozess, ergänzend dazu, sollte die Definition von Krisen-Szenarien sein, um Mitar-beitern Sicherheit zu geben und rasches Handeln zu ermöglichen. 3. Laufendes Schulungs- und Best Practice Programm: Um die Skills der Social Media Verantwortlichen im Unternehmen auf einem aktuellen Stand zu halten und neue Inspirationen zu gewährleisten, empfiehlt es sich, ein laufendes Schulungsprogramm zu entwickeln und die Erfahrungen aus Best Practices zu teilen. 4. Leitung und Führung durch ein Social Media Team: Bis zu 13 unterschiedliche Abteilungen kön-nen an den Social Media Aktivitäten eines Unter-nehmens beteiligt sein. Um nahtlose Übergänge und fließende Informationsströme zu gewährleisten, ist die Gründung einer verantwortlichen Abteilung / eines verantwortlichen Teams zielführend. Dies kann in Form eines Hub & Spoke Konzepts erfolgen, eines Teams verantwortlich für die Koordination der Social Media Aktivitäten bzw. in Form eines „Centre of Excellence“, eines cross-funktionalen Teams beste-hend aus unterschiedlichen Abteilungen, das als Hub innerhalb des Unternehmens fungiert. Die unterschiedlichen Ausbaustufen der Verankerung von Social Media Strategien wurden als Social Business Hierarchy of Needs ähnlich der Maslow Bedürfnis- Pyramide definiert und beschrieben (Owyang, 2011). 3 Lernen von den Besten Wie Social Media Strategien in der Praxis definiert und ver-ankert werden, wird nun anhand von zwei Best Practice Beispielen näher erläutert. Adam Opel AG Das erste Best Practice Beispiel kommt aus dem Bereich Consumer Brands: die bekannte Automarke Opel, die seit einigen Jahren sehr erfolgreich ihre Social Media Strategie international umsetzt. Aus einem Paradigmenwechsel her-aus hat es sich das Unternehmen zum Ziel gesetzt, beste-hende Kunden und Interessenten mit spannenden und exklusiven Informationen zu versorgen. Denn während frü-her der Händler den direkten Kontakt zu der Marke herstell-te, wenden sich Kunden nun lieber direkt an das Unternehmen. Da immer mehr Kaufentscheidungen online Abb. 2: Opel Facebook-Map Märkte
  4. 4. 03/2012 | PRAXIS 45 Werbeforschung & Praxis transfer getroffen werden, möchte Opel dort sein, wo seine Kunden sind, auf Social Media. Die Zielgruppe setzt sich aber nicht nur aus bereits beste-hender Opel-Kundschaft, sondern darüber hinaus auch aus „Freunden“ sowie Menschen, die ganz allgemein an der Marke, am Unternehmen oder an Aspekten der Mobilität interessiert sind, zusammen. Um die Vision „Leadership in Social Media“ zu realisieren, wurden strategische Ziele defi-niert, die sich von der Absicht, der Marke ein Gesicht zu geben, über professionelle Unternehmenskommunikation bis hin zur Präsenz in allen relevanten Kanälen erstrecken. Die Vernetzung der verschiedenen Kanäle rund um Facebook ist dabei ebenso wichtig, wie die professionelle Umsetzung von Community-Management, verbunden mit einem aktiven Dialog und dem Angebot von Customer Services. Bereits hier zeigt sich der holistische Ansatz von Opel, der nicht nur die Integration von Unternehmens- und Kommunikationsstrategien aufgreift, sondern darüber hin-aus für eine Bündelung der einzelnen Social Media Akti-vitäten sorgt, realisiert durch die praktischen Maßnahmen. Auch bei der Verankerung der Social Media Strategie ist Opel ein Best Practice-Beispiel: Ein Social Media Core Team (Centre of Excellence) aus den verschiedenen Abteilungsbereichen leitet und koordiniert die Social Media Aktivitäten. Standardisierte interne Prozesse sorgen für Sicherheit und geregelte Abläufe. Social Media Guidelines, die regelmäßig geprüft und up-to-date gehalten werden, sor-gen für die laufende Weiterentwicklung der Verantwort-lichen in der Zentrale ebenso, wie in den einzelnen Ländermärkten von Opel. Auf diese Weise konnte Opel in der Umsetzung der Strategie bereits den Launch von knapp 30 Facebook-Pages für Ländermärkte vorantreiben, wie in ! Abbildung 2 zu erkennen ist. Thalia Buch & Medien GmbH Das zweite Best Practice Beispiel kommt aus dem Bereich Retail Brands und ist im DACH-Raum tätig. Die Thalia- Gruppe, Marktführer im deutschsprachigen Sortiments-buchhandel, setzt seit 2010 eine Social Media Strategie um und sichert mit einer professionellen Verankerung im Unternehmen deren Erfolg. Die Ausgangssituation war ähn-lich wie bei Opel eine Veränderung des Marktes. Der allge-meine Marktdruck im Buchhandelssegment hatte zugenom-men und auch online wurde das Segment immer stärker umkämpft. Daraufhin entschied sich Thalia, auf einen Multi-Channel-Ansatz zu setzen und im Bereich Social Media seine Expertise als klassischer Buchhändler einzu-bringen. Als Zielgruppe wurden nicht nur stationäre und Online-Kunden gewählt, sondern darüber hinaus auch Mitarbeiter in den Buchhandlungen und in den Service Bereichen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Abb. 3: Thalia Orientierungshilfe Vision von Thalia ist, „First Choice-Buch- und Medien-händler über alle Kanäle und TouchPoints hinweg zu sein“, ein Ansatz, der stark mit den strategischen Zielen Kunden-gewinnung & -bindung, Kundenzufriedenheit, Service 2.0, Organisationsentwicklung sowie Controlling & Monitoring verknüpft ist. Die strategischen Ziele sowie die dazugehöri-gen operativen Maßnahmen zeigen den Fokus von Thalia auf: Dialog mit der Zielgruppe. Nicht nur die zielgruppen-gerechte Ansprache auf den richtigen Kanälen wird gewähr-leistet, sondern darüber hinaus das aktive Zuhören und zeit-nahe Reagieren, frei nach Führen, Zuhören, Handeln von Bernet (2012). Die Einbettung der Strategie in das Unternehmen wurde durch die Definition eines Social Media Teams als Hub & Spoke Modell realisiert und klar definierte Channels sowie Service 2.0-Konzepte regeln die Monitoring- und Antwortprozesse. Die Ernennung von Multichannel- sowie Social Media Coaches in den einzel-nen Buchläden sichert die strukturelle Verankerung der Strategie und den Informationsfluss bis in die kleinste Unternehmenseinheit. Wodurch Social Media Governance, unterstützt durch Orientierungshilfen (siehe ! Abbildung 3) und Webinare, breitflächig im Unternehmen kommuniziert werden kann. Der fortlaufende Lernprozess des Social Media Teams ist durch regelmäßige Workshops gesichert. 3.1 Conclusio Wenn Unternehmen in Social Media erfolgreich manövrie-ren wollen, müssen sie einerseits eine fundierte Strategie entwickeln, die im Einklang zur gesamten Unternehmens-und Kommunikationsstrategie steht, und darüber hinaus für eine Verankerung im Unternehmen durch Governance, Kommunikationsprozesse, Schulungen und Führung sor-gen. Die Vision ist hierbei richtungsgebend und zeigt strate-gische Ziele und Maßnahmen auf. Dass es dabei auf eine solide Basis, wie die Strategie Pyramide ankommt, zeigt die Social Business Hierarchy of Needs (Owyang 2011). vi knallgrau berücksichtigt diese Grundlagen in der Praxis und wird weiterhin Kunden wie Opel und Thalia dabei unterstützen, effiziente und effektive Social Media Strategien zu erarbeiten, umzusetzen und laufend weiterzu-entwickeln, um es diesen Unternehmen zu ermöglichen, die Nähe zu ihren Kunden auch weiterhin zu gewährleisten.
  5. 5. PRAXIS | 03/2012 46 Werbeforschung & Praxis transfer Literatur Barber, L. (2010): How to Develop an Effective Social Media Marketing Strategy for your Business. http://lauren-barber.com/2010/10/01/how-to-develop- an-effective-social-media-marketing-strategy-for-your-business/ Abruf am 11.07.2011. Bernet, M. (2010): Social Media in der Medienarbeit. Online-PR im Zeitalter von Google, Facebook und Co. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Bernet, M. (2012): Kunde droht mit Dialog: Drei Schritte auf dem Weg zum Online-Gespräch. http://www.bernet.ch/newsletter/juni_2012 Abruf am 11.07.2012 Divol R.; Edelman, D.; Sarrazin, H. (2012): Demystifying social media. In: McKinsey Quarterly, April 2012. http://www.mckinseyquarterly.com/ Demystifying_social_media_2958 Abruf am 11. 07. 2012. Fink, St.; Zerfaß, A.; Linke A. (2011): Social Media Governance 2011 – Kompetenzen, Strukturen und Strategien von Unternehmen, Behörden und Non-Profit-Organisationen für die Online-Kommunikation im Social Web. Universität Leipzig / Fink & Fuchs Public Relations AG: Leipzig, Wiesbaden. www.socialmediagovernance.eu, Abruf am 11.07.2012. Fischer, M. (2011): Checkliste zur Implementierung einer Social Media Strategie. http://s0cialmedia.wordpress.com/2011/05/07/checkliste-zur-implementierung- einer-social-media-strategie/ Abruf am 11.07.2011. Grabs A.; Bannour K.P. (2011): Follow Me! Erfolgreiches Social Media Marketing mit Facebook, Twitter und Co. Galileo Press, Bonn. Hilker, C. (2010): Social Media für Unternehmer. Wie man Xing, Twitter, YouTube und Co. erfolgreich im Business einsetzt. Wien: Linde. Jodeleit, B. (2010): Social Media Relations. Leitfaden für erfolgreiche PR-Strategien und Öffentlichkeitsarbeit im Web 2.0. Heidelberg: Dpunkt Verlag. Leipold, I. (2011): Social Media Strategische Planung in der Praxis. Master Thesis. FH Wiener Neustadt/Wieselburg. Li, C. & Bernoff, J. (2011): Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies. Havard Business Press. Owyang, J. et. al. (2011): Social Business Readiness: How Advanced Companies Prepare Internally. Social media crisis are on rise, yet many can be avoided through preparation. Altimeter Group, August, 2011: http:// www.altimetergroup.com/research/reports/social-business-readiness, Abruf am 11.07.2011. Paul, S. (2010): The missing ingredient in most Social Media Strategies. http://veryofficialblog.com/2010/02/14/the-missing-ingredient-in-most-social- media-strategies/ Abruf am 11.07.2012. Simon, W. (2008): Kursbuch Strategieentwicklung. Analyse – Planung – Umsetzung. München: Redline Wirtschaft, FinanzBuch Verlag. Stöger, R. (2010): Strategieentwicklung für die Praxis. Kunde – Leistung – Ergebnis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Wirtz, B. W. (2010): Electronic Business. Wiesbaden: Gabler. www.facultas.at www.wwgonline.at Foto: © Elena Dobrova - Fotolia.com Elena Sophie Amashaufer Das Selbstbild der Österreicherinnen und Österreicher und ihr Image von Deutschland, der Schweiz, China, Südafrika und der Türkei Ein methodischer und inhaltlicher Vergleich im Rahmen der Landesimageforschung Empirische Marketingforschung Bd. 23 facultas.wuv 2012, 460 Seiten ISBN 978-3-7089-0909-7 EUR 49,90 [A] / EUR 48,60 [D] / sFr 64,90 Die zunehmende Globalisierung verstärkt nicht nur den internationalen Wettbewerb zwischen Unternehmen und Marken, sondern auch zwischen Staaten, Regionen und Metropolen. Mehr denn je konkurrieren diese um politischen Einfl uss, die Ansiedelung renommierter Firmen, potente Investoren, gut ausgebildete Arbeitskräfte und zahlungskräftige Touristen. Länder, Regionen und Metropolen müssen daher zu attraktiven und unverwechselbaren Marken aufgebaut werden („Nation Branding“, „Destination Branding“, „City Branding“). Dafür benötigt jedes Land genaue und aktuelle Daten darüber, wie es im In- und Ausland gesehen wird, um dann gezielt seine Imagestärken bewerben und seine Imageschwächen abbauen zu können. In der gegenständlichen Studie wurden die Images von Deutschland, Österreich, der Schweiz, China, Südafrika und der Türkei bei den Österreicherinnen und Österreichern per Umfrage ermittelt und daraus Empfehlungen für das „Branding“ dieser Länder abgeleitet. Das Buch liefert damit sowohl für sozialwissenschaftliche Forscher als auch für Politiker, Wirtschaftsjournalisten, Marketing- und Werbemanager und alle anderen an Landesimages Interessierten wertvolle Erkenntnisse.

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