1. Conferencia de Management
Cómo vender más y mejor
Con
Josep María Antona Cervera. Socio director de Selling
Consult y anterior socio y director general del Grupo
Inmark.
Barcelona, 23 de febrero de 2012

2. ¿ES POSIBLE MEJORAR
LAS VENTAS CON EL
EQUIPO ACTUAL?
SITUACIÓN AÑO 2012

3. A título de reflexión previa
¿Qué está pasando en el mercado a
dia de hoy?
¿Qué opinan las empresas de la
actual situación del mercado?

4. ¿Podemos gestionar
mejor nuestros equipos
de ventas, para
conseguir los objetivos
fijados?

5. ¿podemos gestionar mejor…?
Casi con toda seguridad...
SÍ
Reflexionemos ahora sobre cómo hacerlo...

6. Premisas previas que limitan la reflexión (I)
 No tocar lo que funciona.
 Hacer “focus” sólo en las áreas de mejora.
 Incidir en los procesos que aporten mejoras de margen o de
volumen, o de ambos (Orientado a objetivos).
 Pensar en los procesos y no en las personas.
 No hacer juicios de valor de los participantes, ni dar peso a los
prejuicios.
 Considerar que el cliente es el centro en todo el proceso de
venta y la razón de nuestra existencia como empresa.

7. Premisas previas que limitan la reflexión (II)
 Las propuestas de mejora han de estar
cuantificadas, vinculadas a un calendario y con un
responsable de ejecución.
 Es necesario establecer un calendario de seguimiento de la
implantación.
 Y definir... ¿ Cómo queremos que sea nuestra red de ventas?

8. Primero,
Definir el estilo de gestión que consideramos más
adecuado para “activar” al equipo de ventas.
1. Por inducción
Mensaje al vendedor: “No pienses y actúa como te digo”
2. Por presión
Mensaje al vendedor: “Es necesario que hagas, debes hacer…”
3. Por desarrollo profesional
Mensaje al vendedor: “Tu cartera / zona tiene un potencial de mercado de
X€, ¿qué nos propones para conseguir el X% de cuota, con los recursos
que te facilita la empresa?” (incremento de la cuota, volumen, margen, etc.)

9. En segundo lugar,
Hacer una “audit” de todo el proceso
comercial y de ventas.
 Revisión de las especificaciones de los puestos de trabajo.
 Revisión de los recursos disponibles y nivel de utilización.
 Revisión del modelo de retribución variable.
 A,B,C de clientes . Criterios. Potencial de los clientes.
 Las carteras / zonas / rutas.
 Planes de Ventas. Planes de acción.
 Cuadro de gestión. Uso del cuadro y de los ratios.
 Las reuniones comerciales y las agendas de acompañamientos.
 Acompañamiento a los vendedores para verificar las observaciones y
mejoras en el proceso de la venta.

10. En tercer lugar,
Poner por escrito los aspectos observados
según este criterio:
1.Aspectos estructurales. Son aquellos elementos que tienen que dar
a la empresa y a la red de ventas las herramientas y apoyos necesarios
para conseguir sus objetivos.
 Desde la visión del vendedor, para gestionar sus zonas y
carteras, para conseguir sus objetivos y fidelizar a los clientes.
 Desde la visión de la empresa, la gestión operativa del
equipo, para conseguir los objetivos fijados a nivel organización.

11. En tercer lugar,
2. Aspectos operativos. Son aquellos que afectan al día a día
del equipo de ventas y a su relación con la cartera y la
empresa, siempre orientados a conseguir los objetivos fijados.

12. Y cada uno de los puntos descritos...
Siguiendo este proceso:
Calendario
Seguimiento
Aspecto a Propuesta de
Responsable puesta en
mejorar de mejora implementac
marcha
ión
¿Qué ¿Cómo ¿Cuándo ¿Quién debe ¿Cómo lo
debemos debemos debemos
realizarlo? seguimos?
mejorar? hacerlo? hacerlo?

13. Finalmente,
La implementación.
 Ordenar las tareas a realizar con un criterio adecuado a la
necesidad más básica. ¡No dispares a todo lo que se mueve!
 Seleccionar muy bien con quién empezamos la implementación
(zona, equipo, área, personas, etc.).
 Diseñar muy bien el proceso a modificar, contrastarlo con los
interesados y ajustarlo.
 Definir claramente los objetivos cuantitativos.
 Establecer un calendario ajustado a la necesidad de
implementación.
 Asignar un responsable de la implementación.
 Programar un seguimiento ajustado.

14. A título de orientación...
Áreas de mejora habitualmente detectadas.
1. Estructurales
 No se utilizan suficientemente bien, las herramientas de CRM y de
gestión.
 Los Planes de Venta por vendedor, no están trabajados
 No se hacen Planes de Acción por clientes “VIP” ,“A” y con
potencial.
 No se trabaja con un cuadro de evolución de resultados
homogéneo y válido para toda la organización.
 Las retribuciones variables no se ajustan correctamente a los
objetivos de la empresa.

15. A título de orientación...
 Se desconoce el potencial de consumo actual y futuro del
cliente.
 No se conoce bastante a los clientes.
 No existe un único idioma de ventas común en toda la
organización.
 El seguimiento que se hace de los planes de venta no es
riguroso, sistemático ni previsible. Falta un modelo
relacional.

16. A título de orientación...
2. Operativas:
 Las direcciones comerciales y de ventas no salen con los
vendedores.
 Los acompañamientos que se hacen a los comerciales, no esta
protocolizados.
 No se definen los aspectos de mejora.
 El vendedor no aplica con rigor las técnicas profesionales en las
fases de la venta:
 Preventa
 Venta
 Postventa

17. A título de orientación...
 La información obtenida en las entrevista no se trabaja con criterios
de oportunidad a futuro. Contenidos sin sustancia.
 Poca o inexistente presión tanto en cierres de venta como de
compromisos.

18. MUCHAS GRACIAS!!!
Josep Mª Antona Cervera
Jmantona@sellingconsult.com
www.sellingconsult.com
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