Systems thinking - Tư duy hệ thống

LIFE PSYCHOLOGY COURSE 2014
TRÌNH BÀY: ĐẶNG THẾ TÀI
TỔNG QUAN VỀ TƯ DUY HỆ
THỐNG
Thứ 5, ngày 26 tháng 06 năm 2014

GAME
ĐINH GHIM VÀ DÂY
I. Luật chơi:
1. Chia thành 5 đội chơi
2. Thời gian chơi : 10 phút
3. Dụng cụ: 1 tấm bảng, 4 đinh ghim và 1 sợi dây
4. Đội nào tạo được hình vuông có 1 đường chéo lớn nhất và mất ít thời gian nhất sẽ chiến thắng
5. Trong thời gian quy định các đối sẽ di chuyển các đinh ghim và căng sợi dây để tạo ra hình vuông
lớn nhất có thể. Lưu ý phải duy trì hình vuông và các điểm nối trong lúc di chuyển đinh ghim
II. Mục đích:
 Luyện tập khả năng tư duy sáng tạo, giải quyết vấn đề, xây dựng và thực thi kế hoạch, làm việc nhóm,
v.v.
III. Tham khảo
http://www.youtube.com/watch?v=joB1_IH_23c (tham khảo sau khi chơi game)

NỘI DUNG
I. Định nghĩa hệ thống
II. Các loại hệ thống:
1. Hệ thống nhân tạo (hệ thống đóng)
2. Hệ thống sống (hệ thống mở)
III. Tính chất của hệ thống bắt buộc hình thành tư duy hệ thống
IV. Quá trình phát triển của tư duy hệ thống
1. Nhận thức khoa học
2. Tư duy cơ giới
3. Khoa học hệ thống
4. Tư duy hệ thống
V. Các hình thức tư duy của tư duy hệ thống
VI. Kỹ thuật sử dụng tư duy hệ thống
1. Feedback Loops
2. Reinforce Feedback Process
3. Balancing Feedback Process
4. Balancing Feedback Process with Delays
5. Limit of grow
6. Shift of burden
7. Backward Thinking
8. 7 Kĩ Năng Tư Duy
VII. Định luật cần nhớ
VIII. Tài liệu tham khảo

ĐỊNH NGHĨA HỆ THỐNG
 Là một nhóm các cấu phần độc lập, có quan hệ, có tương tác
với nhau, tạo nên một toàn thể phức tạp và thống nhất.
 Hệ thống là tập hợp các phần tử có quan hệ hữu cơ với
nhau, tác động chi phối lẫn nhau theo các quy luật nhất định để
trở thành một chỉnh thể (wiki).
 Ví dụ: hệ mặt trời, bộ phận nghiên cứu triển khai trong tổ
chức, hệ tuần hoàn trong thân thể, hệ thống sinh thái và hệ thống
xã hội ….

PHÂN LOẠI HỆ THỐNG
1. Hệ thống nhân tạo:
• Là hệ thống do con người thiết lập như xe máy, ô tô, máy tính .v.v.

PHÂN LOẠI HỆ THỐNG
2. Hệ thống sống:
• Là hệ thống tồn tại và phát triển bằng sự tự tổ chức và chịu tác động của môi trường
như hệ thông xã hội, hệ thống môi trường.V.V.

12 TÍNH CÁCH CỦA HỆ THỐNG SỐNG
Sáu tính cách đầu được ứng dụng vào hệ thống mở như là một tổng thể, trong khi 6 tính
cách còn lại được mô tả như hoạt động bên trong của hệ thống sống.
Hệ thống tổng thể: Tính cách 1–6
 (1) Holism: Hệ thống sống là toàn bộ các thực thể với cùng 1 tính cách. Hệ thống là
tập hợp những phần có liên quan đến nhau và tương tác theo 1 cách có tổ chức cho 1
mục đích.
 (2) Hệ thống sống vạch rõ ranh giới.
 (3) Hệ thống sống là các hệ thống mở.

 (4) Hệ thống sống thay đổi từ đầu vào sang đầu ra.
Công nông nghiệp = một bộ máy đơn giản
Nông nghiệp sinh thái = tổ chức theo chu kỳ phức tạp
 (5) Hệ thống sống đòi hỏi có sự phản hồi để tiếp tục sự sống. VD: sự tiến hóa.
 (6) Hệ thống sống theo đuổi nhiều kết quả.
Pictures adapted from John M. Gerber, 2007

Hoạt động bên trong của hệ thống: tính cách từ 7- 12
 (7) Hệ thống sống mô tả sự đồng nhất kết quả (cùng 1 kết quả nhưng có nhiều điều
kiện ban đầu khác nhau và với nhiều cách khác nhau).
 (8) Hệ thống sốnglệ thuộc vào entropy (sự tan rã một cách chậm rãi). Tuy nhiên,
entropy có thể được chặn bởi các hệ thống mở.
 (9) Hệ thống sống có trật tự.

 (10) Hệ thống sống là các phần có mối tương quan với nhau.
 (11) Hệ thống sống hướng tới sự cân bằng tự nhiên.
 (12) Hệ thống sống là sự chế tạo tự nhiên từ bên trong dẫn tới một sự phức tạp
lớn hơn.

TÍNH CHẤT CỦA HỆ THỐNG BẮT BUỘC HÌNH
THÀNH TƯ DUY HỆ THỐNG
Từng bộ phận không thể quyết
định tình chất của hệ thống.
Ví dụ: khi sờ vào chân con voi sẽ
tạo cảm giác như đang sờ vao
thân cây, không thể nhận biết là
đang sờ vào con voi khi không
được nhìn thấy

Trong các hệ thống phức tạp, nguyên nhân và hậu quả thường có một khoảng
cách về không gian và thời gian . Chúng ta có thể hành động vì cái lợi ngắn
hạn và chi phí dài hạn.

Giải pháp cho một vấn đề có thể gây ra
một vấn đề khác (kết quả không mong
muốn).
Ví dụ: ”cuộc cách mạng xanh” trong kỹ
thuật nông nghiệp được giới thiệu vào
châu Á những năm 1960 như là một giải
pháp an toàn lương thực. Nhiều thập kỷ
sau đã chứng minh sự thiệt hại vì mất sự
đa dạng sinh học, gia tăng việc sử dụng
thuốc trừ sâu, thuốc diệt cỏ, đốn gỗ, làm
cho đất nhiễm mặn và bạc màu

ReactEvents
Patterns
of Behavior
Systemic
Structure
Mental Models
Hình tảng băng của
các mối quan hệ là
một công cụ đơn
giản khám phá
những điều phức tạp
và nguyên nhân sâu
xa của một hành vi.
Khi nhìn tử bên trên,
ta chỉ thấy được bề
mặt của tảng băng
hoặc các events mà
không thấy được cấu
trúc hay bản chất sâu
xa dưới mặt nước
đóng băng đó
Anticipate
Design
Transform

Càng hối thúc thì hệ thống càng chùn
lại
Ví dụ: nhiều công ty thình lình mất khách
hàng trên thị trường. Họ tiếp thị và chi
tiền cho quảng cáo nhiều hơn nhưng quên
đi việc nâng cao chất lượng dịch vụ phải
đi song song. Về sau, công ty sẽ lại tiếp
tục mất khách hàng mặc dù đã chi rất
nhiều tiền

Nhanh hơn chính là chậm hơn
Ví dụ: các hệ thống từ thiên nhiên đến
con người và tổ chức có tốc độ tăng
trưởng tối ưu bên trong. Khi tăng quá
nhanh, giống như bệnh ung thư, thì chính
hệ thống đó sẽ tự cân bằng lại; có thể dẫn
đến sự nguy hiểm đến sự tồn tại của tổ
chức.

QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA TƯ DUY HỆ THỐNG
Nhận thức
về khoa học
Tư Duy Cơ
Giới
Khoa Học
Hệ Thống
Tư Duy Hệ
Thống
Mức độ tăng dần của sự hỗn độn và phức tạp

NHẬN THỨC KHOA HỌC
(TK 6 trước CN – TK 16)
1. Hy Lạp Cổ - TK 6 trước CN
• Đặt câu hỏi có chủ định để tìm hiểu tính chất cơ bản của vũ
trụ
• Tìm câu trả lời mà không cần viện yếu tố thần linh
• Hệ thống hình thức cho việc tìm hiểu các chứng minh
2. Aristote – TK 4 trước CN
• Suy diễn logic: qua quan sát và kinh nghiệm, rồi dùng quy
nạp để thu được các tri thức để hiểu bản chất của sự việc. Hệ
thống hình thức của logic làm cơ sở của phương pháp suy
luận và chứng minh cho ngành sinh học, vũ trụ học,.v.v
• Suy nghĩ định tính: hiểu biết về bản chất của sự vật do sự
tham gia tích cực của tự nhiện thông qua những mối liên hệ
giữa vật chất, tinh thần, trí tuệ

NHẬN THỨC KHOA HỌC
(TK 6 trước CN – TK 16)
3. Galilei - 1609
• Lý thuyết Copernicus “quả đất quay quanh mặt trời”: khẳng định
bằng quan sát thực nghiệm sử dụng kính viễn vọng
• Lý thuyết nguyên nhân chuyển động là do các lực tác động =>
khái niệm gia tốc, vận tốc, thời gian, khoảng cách,.v.v.
4. Newton
• Luật hấp dẫn của vũ trụ
• Định luật chuyển động
• Phép tính vi phân, tích phân

TƯ DUY CƠ GIỚI
(TK 17 – TK 19)
1. Descartes – TK 17:
• Tách vật chất ra khỏi tinh thần, trí tuệ, xem tự
nhiên như là một bộ máy. Bộ máy sau này là cá
thể sống và các hệ thống kinh tế, xã hội
• Đối với đối tượng là bộ máy phức tạp, phân tích
ra thành phần đơn giản hơn rồi làm ngược lên
các bậc cao hơn
2. Pascal:
• Chân lý cảm nhận bằng cái tâm và những chân
lý thu được bằng suy luận. Chân lý là có 3 chiều
trong không gian, các con số là vô hạn,.v.v.. Sẽ
vô ích nếu suy luận đòi hỏi cái tâm chứng minh
cho những nguyên lý mà mình có được.
• Quan điểm phân tích: không thể biết bộ phận mà
không biết toàn thể, lại càng không thể biết toàn
thể mà không biết các bộ phận

TƯ DUY CƠ GIỚI
(TK 17 – TK 19)
3. Laplace – 1814:
Một trí tuệ, nếu ở một thời điểm nào đó biết tất
cả các lực mà tự nhiên chịu tác động và biết vị
trí tương ứng của các thực thể tạo nên nó, ngoài
ra có đủ khả năng phân tích tất cả các số liệu đó
theo cùng một công thức chuyển động cho các
vật thể vũ trụ cũng như các nguyên tử bé nhỏ;
thì đối với trí tuệ đó chẳng có giá trị bất định,
cả tương lai cũng như quá khứ đều hiện rõ
trước mắt

TƯ DUY CƠ GIỚI
(TK 17 – TK 19)
 Nguyên lý và định luật trong tư duy cơ giới dẫn
đến phát minh kỹ thuật công nghệ, máy móc
 Giúp vượt ra sự hạn chế của các phương pháp
quan sát và mô tả quen thuộc để tiếp cận khả
năng được lý thuyết hoá và phát triển các công
cụ của suy luận diễn dịch
Ảnh hưởng của tư duy cơ giới trong lịch sử phát triển của nhận
thức:

KHOA HỌC HỆ THỐNG
(TK 19 – TK 20)
1. Poincare’ – TK 19
• Khảo sát hành vi chuyển trạng thái của hệ động lực
và phát hiện ra rằng hành vi này rất bất thường, hỗn
độn, và có ngẫu nhiên. Ví dụ: sự chuyển động hỗn
đỗn của phân tử khí
 Trật tự của toàn thể: ở cấp độ toàn thể là có trật tự
dù rằng ở cấp độ phân tử thì thể hiện trước mắt là
hỗn độn, vô trật tự. Ví dụ: một nền kinh tế bao gồm
hàng triệu người sản xuất và tiêu dùng. Cho nên,
“để hiểu toàn thể thì phải hiểu phần tử” là không
còn hợp lý
2. Einstein – TK 19
• Thuyết tương đối: mối quan hệ giữa khối lượng và
vận tốc, giữa khối lượng và năng lượng, giữa không
gian, thời gian và vật chất.
 Loại bỏ ảo tưởng về một không gian tuyệt đối và
thời gian tuyệt đối của tư duy cơ giới.

TÍNH CHẤT CỦA KHOA HỌC HỆ THỐNG
1. Tính vượt trội (emergence):
Đặc trưng toàn thể tạo nên và phát triển từ
phức hợp của những quan hệ tương tác bên
trong của hệ thống với môi trường bên ngoài
2. Phi tuyến:
Chứa các quan hệ không tuyến tính, làm cho
hệ thống không qui giản được về một tổng
gộp đơn giản của các thành phần, có những
hành vi không ổn định, không tiên đoán
được, .v.v.
=> Những hỗn độn này có khả năng tự tổ
chức để chuyển sang một trât tự mới có tính
tổ chức cao hơn

TƯ DUY HỆ THỐNG
1. Cách nhìn toàn thể để thấy thuộc tính hợp
trội của hệ thống.
Ví dụ: dân chủ, bình đẳng là thuộc tính của xã hội
chứ không phải thuộc tính của từng con người trong
xã hội
2. Hệ thống mở:
Môi trường có yếu tố điều khiển được và không
điều khiển được tác động đến sinh học, sinh thái,
kinh tế và xã hội. Ví dụ: kinh tế phát triển được khi
xã hội ổn định, không có chiến tranh

3. Tính mục tiêu:
Có thể có nhiều mục tiêu đồng thời. Trong công
việc, mục tiêu có thể là của mình, của đối tác. Không
thể áp đặt mục tiêu của mình cho người khác. Hiểu
mục tiêu của đối tác để “gây ảnh hưởng đến cái mà
mình không thay đổi được”
4. Tính đa chiều:
Hệ thống của tự nhiên và xã hội luôn có những xu
thế trái ngược nhau, khuynh hướng đối lập nhau
không loại trừ nhau mà bổ sung cho nhau tạo nên
trạng thái mới, chất lượng mới. Cái giống nhau trong
những cái khác nhau là khoa học; tìm cái khác nhau
trong giống nhau là nghệ thuật hướng tới cái phong
cách riêng.

5. Tính toàn thể:
Quan điểm nhìn nhận vũ trụ như một toàn thể không
thể tách rời. Tất cả các đơn vị cấu thành và các hiện
tượng cơ bản sinh ra từ chúng đều tác động qua lại
với nhau, là những phần hữu cơ liên thuộc lẫn nhau
của cái toàn thể. Không thể tách rời giữa tâm và vật,
tinh thần và vật chất, cá nhân và vũ trụ,.v.v.
6. Vòng tròn nhân quả:
Nhìn hệ thống là nhìn vòng tròn ảnh hưởng, không
nhìn đường thẳng để tìm ra quan hệ hỗ tương trong hệ
thống.

“Thiên hạ đều biết là tốt, thì
đã có xấu rồi; đều biết là
lành, thì đã có cái chẳng lành
rồi;Bởi vậy, có với không
cùng sanh, khó và dễ cùng
thành, dài và ngắn cùng hình,
cao và thấp cùng chiều”
-Lão Tử trong Đạo Đức Kinh-

LÝ ÂM DƯƠNG
 Dịch là biến dịch, biến dịch thì bất dịch
 Tương đối là tuyệt đối, tuyệt đối là tương đối
 Tượng nào lý đó
 Lý Đồng nhi Dị - Dị nhi Đồng
 Đồng lấy Dị mà luận – Dị lấy Đồng mà quy
 Bộ Mặt cũ ± Hơi Hơi khác => Bộ Mặt mới
 Chưa – Manh Nha – Hóa Thành
 Tương quan – Tương hợp – Tương ứng

CÁC HÌNH THỨC TƯ DUY CỦA TƯ DUY HỆ THỐNG
1. Tư duy theo môi trường hoặc theo bối cảnh: tư duy
trong các mối liên quan.
2. Tư duy theo mạng lưới: nhấn mạnh vào mối tương quan giữa các vật thể
hơn là từng vật thể tách rời. Những chất xúc tác nhỏ có thể gây ra sự thay đổi lớn trong hệ
thống.
=> Tư duy hệ thống khuyến khích sự giao tiếp có tổ chức ở mọi cấp độ.
3. Tư duy theo quá trình: tập trung vào các quá trình hơn là kết quả của một
cách quản lý. Mỗi một cấu trúc được nhìn nhận như là sự biểu thị của các quá trình cơ bản.
=> Nếu chúng ta muốn thay đổi kết quả, trước tiên chúng ta nên thay đổi các quá trình dẫn tới
kết quả đó.
=> Di chuyển trọng tâm từ các biểu hiện và hành vi (những triệu chứng của vấn đề) sang cấu
trúc hệ thống và các kiểu tinh thần bên trong

CÁC HÌNH THỨC TƯ DUY CỦA TƯ DUY HỆ THỐNG
4. Tư duy tổng thể: mở rộng vòng hiểu biết sang các mối quan hệ tồn tại giữa
các sự vật.
=> Chiến lược nắm vững những điều phức tạp.
5. Tư duy ngược: bao gồm các bài test và nhiều câu hỏi để tìm ra căn nguyên của
vấn đề.
 Điểm chính để biết được tư duy hệ thống bắt đầu từ đâu.
 ***
Video ngắn về Tư duy hệ thống - Systems Thinking white boarding animation project

KĨ THUẬT SỬ DỤNG TƯ DUY HỆ THỐNG –
FEEDBACK LOOPS
1. Định nghĩa Feedback Loops:
• Là biểu đồ thể hiện sự liên kết giữa các thành phần của
một hệ thống và không có thành phần bắt đầu và kết
thúc.
• Sự hiện diện của mỗi thành phần của biểu đồ là không thể
thiếu vì nó được kết nối với các thành phần khác biểu đồ
Ví dụ biểu đồ:
Theo biểu đồ bên cạnh ta có thể phân tích biểu đồ này như sau:
 Nếu công việc(workload) TĂNG => khả năng thực hiện
công việc sẽ GIẢM (O) => sai sót TĂNG (O) => nên chức
năng quản lý để giảm sai sót phải TĂNG (S)=> hệ quả dẫn
đến workload TĂNG (S)
 Nếu sai sót TĂNG => chức năng quản lý phải TĂNG (S)
=> dẫn đến workload TĂNG (S) => khả năng xử lý công
việc GIẢM (O)=> sai xót xảy ra sẽ TĂNG (O).
=> Mỗi thành phần của biểu đồ này không phải là thành phần
bắt đầu hay kết thúc vì nó cũng là nguyên nhân và kết quả của
các thành phần trong biểu đồ.

FEEDBACK LOOPS
2. Cách vẽ Feedback Loops:
Biểu đồ để giúp vượt qua sự phức tạp của
một hệ thống bằng:
- Dựa trên tăng giảm của nguyên nhân
dẫn đến sự tăng giảm của kết quả
•Nếu nguyên nhân và kết quả tăng giảm tỉ
lệ thuận: ghi nhận bằng ký tự S
•Nếu nguyên nhân và kết quả tăng giảm tỉ
lệ nghịch: ghi nhận bằng ký tự O

FEEDBACK LOOPS
3. Ví dụ Tình Huống:
• Rào cản về quy định và độ lớn nhỏ của market TĂNG
=> market share sẽ GIẢM => khả năng hài lòng
khách hàng TĂNG => market share sẽ TĂNG =>
Cấu trúc bộ phận và khả năng quản lý cũng phải
TĂNG => dẫn đến quản lý không hiệu quả sẽ TĂNG
=> khả năng hài lòng khách hàng GIẢM và Doanh
thu GIẢM => Lợi nhuận GIẢM => Vốn đầu tư
GIẢM => Khả năng hài lòng khách hàng GIẢM
• Khả năng hài lòng của khách hàng TĂNG => Doanh
thu TĂNG => Profit TĂNG => returns cho nhà đầu
TĂNG và vốn đầu tư TĂNG => khả năng hài lòng
khách hàng TĂNG => Maket share TĂNG => .v.v.
 Các thành phần của biểu đồ liên kêt với nhau, là nguyên
nhân và hệ quả của nhau.
 Các thành phần của biểu đồ cũng có thể ảnh hưởng từ môi
trương bên ngoài. Ví dụ: market share ảnh hưởng bởi yếu tố
regulations và total market share

FEEDBACK LOOPS
4. Lợi ích của biểu đồ:
• Hỗ trợ xây dựng kế hoạch dài hạn
• Niềm tin vào sự thành công của mục
tiêu vì thấy được mối liên hệ giữa các
thành phần
• Phục vụ cho việc giao tiếp giữa các
thành viên của dự án
• Tìm ra những phương án thay thế cho
quyết định của mình

REINFORCE FEEDBACK PROCESS
1. Định nghĩa:
• Là biểu đồ thể hiện sự lặp đi lặp lại của sự tăng hay
giảm các thành phần của 1 quá trình (cùng thể hiện
ký tự S)
• Một sự điều chỉnh tăng hay giảm nhỏ sẽ dẫn đến sự
tăng hoặc giảm đáng kể của thành phần liên quan
tiếp theo.
2. Ví dụ: Nếu 1 sản phẩm tốt thì sales tăng nghĩa là sự hài
lòng của khách hàng tăng (S) => sự truyền miệng tốt về
sản phẩm tăng (S) => sales tăng (S) => sự truyền miệng
tốt về sản phẩm lại càng tăng (S),…

BALANCING FEEDBACK PROCESS
1. Định nghĩa:
• Là biểu đồ thể hiện sự tìm kiếm của sự ổn
định và cân bằng. Nếu tìm ra mục tiêu, chúng
ta sẽ thay đổi các thành phần của 1 quá trình
để đạt được mục tiêu mong muốn
• Là biểu đồ dùng để giảm thiểu sự thiếu hụt
hay dư thừa của thực tại và mong muốn.
2. Ví dụ: Giữa thực tế và số tiền chúng ta mong
muốn tại thời diểm hiện tại có 1 sự chênh lệch.
Nếu số tiền chênh lệch lớn hơn mong muốn thì
chúng ta phải cho vay để đạt được cân bằng. Nếu
số tiền chênh lệch nhỏ hơn mong muốn thì chúng
ta phải đi vay để đạt được cân bằng. Như vậy,
chúng ta phải có hành động để đạt đến sự cân
bằng nếu mục tiêu thay đổi.

BALANCING FEEDBACK PROCESS WITH DELAYS
1. Định nghĩa:
• Là biểu đồ thể hiện sự trì hoãn giữa hành động và
kết quả của nó. Ví dụ: khi thuê 1 nhân viên mới phải
cần đến nhiều tháng để họ có khả năng tiếp nhận
công việc đúng với vị trí của họ
• . Sự trì hoãn dẩn đến sự bất ổn nếu kéo dài nếu
không hiểu được bản chất
2. Ví dụ biểu đồ: Giữa thực tế và nhiệt độ nước tắm
chúng ta mong muốn có 1 sự chênh lệch. Nếu nhiệt độ
lớn hơn mong muốn thì chúng ta phải giảm để đạt được
cân bằng. Nếu nhiệt độ nhỏ hơn mong muốn thì chúng
ta phải tăng để đạt được nhiệt độ mong muốn. Tuy
nhiên, nhiệt độ không thể đạt đến điểm mong muốn
ngay tức khắc mà cần đến thời gian chuyển hóa sau điều
chỉnh.
Nếu chúng ta bỏ đi yếu tố trì hoãn (time), chúng ta sẽ
nghĩ mình đã điều chỉnh nhiệt độ chưa đủ và tiếp tục
hành động đó. Kết quả, nhiệt độ sẽ nhỏ hơn hay lớn hơn
nhiều nhiệt độ mong muốn về lâu dài

KĨ THUẬT SỬ DỤNG TƯ DUY HỆ THỐNG – LIMIT
OF GROW
1. Định nghĩa:
• Là quá trình tạo ra kết quả thành công mong
muốn tuy nhiên lại tạo ra những phản ứng ngược
làm giảm đi sự thành công
2. Tìm thấy ở đâu?
• Trong tất cả các tình huống sự phản triển vượt qua
giới hạn. Ví dụ: tổ chức phát triển lớn mạnh đến
mức độ cao nhất rồi không thể tăng nữa
3. Cấu trúc và hiểu được cấu trúc:
• Cấu trúc của limit of grow sẽ bao gồm reinforce
feedback process và balancing feedback process
(như hình vẽ). Khi đọc biểu đồ nên bắt đầu từ
reinforce feedback process
• Một tổ chức công nghệ thông tin lớn phát triển vì
khả năng tạo ra sản phẩm mới. Khi sản phẩm mới
nhiều=> doanh thu tăng => đầu tư thêm vào R&D
=> kỹ sư phát triển sản phẩm tăng => quản lý
nguồn nhân lực này khó khăn và phức tạp =>
những kỹ sư có kinh nghiệm phải đảm trách trách
nhiệm quản lý này => thời gian phát triển sản
phẩm chậm lại => làm chậm việc tung ra thị
trường sản phẩm mới.

OF GROW
4. Mẫu hành vi:
• Nếu chúng ta càng đẩy nhanh tiến trình của
một quá trình hay sự thay đổi, sẽ dẫn đến sự
cản trở của giới hạn càng mạnh và nhiều rủi
ro sẽ xảy ra.
• Ví dụ: “Giao hàng đúng lúc” dựa trên mối
quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất.
Hệ thống này giúp cải tiến sự linh động của
sản xuất và giảm chi phí. Tuy nhiên, nhà cung
cấp sẽ mong muốn nhà sản xuất chỉ cung cấp
hàng cho mình họ để giảm rủi ro việc chậm
cung cấp. Đây cũng là rủi ro cho nhà sản xuất
vì họ không thể chỉ bán cho 1 nhà cung cấp.
Dẫn đến, nhà cung cấp đi mua hàng hóa từ
nhiều nhà sản xuất khác nhau và sẽ hủy đơn
đặt hàng từ một số nhà sản xuất nếu thấy cần
thiết.
• => Như vậy, chúng ta nhân thấy rằng việc cố
thay đổi tiến trình sẽ làm tổn hại đến cả 2 bên
(nhà cung cấp và nhà sản xuất)

OF GROW
5. Làm sao đạt được đòn bẩy:
• Trong các tình huống của limit of grow,
đòn bẩy không nằm trong reinforce
process mà balancing process. Để thay
đổi tính chất của 1 hệ thống, chúng ta
phải thay đổi yếu tố giới hạn.
• Ví dụ: chương trình “Giao hàng đúng
lúc” thành công nên tập trung vào chính
sách cội nguồn là “ Chất lượng toàn thể”
như đáp ứng nhu cầu khách hàng, ổn
định sản xuất, chia sẻ lợi ích với nhà
cung cấp. Nhà sản xuất không nên bị lệ
thuộc vào suy nghĩ là phải duy trì nhiều
nhà cung cấp và nhiều khách hàng. Đồng
thời, loại bỏ suy nghĩ mình sẽ bị ảnh
hưởng xấu bởi một nhà cung cấp nào đó.

SHIFTING THE BURDEN
1. Định nghĩa:
• Các vấn đề tạo ra triệu chứng “bệnh” thường khó xác
định được hoặc rất tốn kém để đối mặt. Cho nên, chúng
ta có xu hướng chỉ tìm được giải pháp tạm thời để loại
bỏ các triệu chứng. Tuy nhiên, các vấn đề bên trong lại
càng phát triển theo chiều hướng xấu hơn và tạo ra triệu
chứng mới.
2. Tìm thấy ở đâu?
• Shifting burden thường xảy ra trong cuộc sống cá nhân
và trong các tổ chức
• Ví dụ: sự căng thẳng xảy ra khi số lượng công việc vượt
qua khả năng thực hiện một cách hiệu quả. Cách giải
quyết chính xác chính là giảm số lượng công việc. Tuy
nhiên, vì sự thăng tiến bản thân chúng ta không thể từ bỏ
và tiếp tục hoàn thành các công việc. Để giảm căng
thẳng, chúng ta dựa vào việc uống rượu, sử dụng thuốc
cấm,.v.v. Những biện pháp tạm thời này chỉ có tác dụng
tạm thời mà không giải quyết được số lượng công việc.
Nếu hành động này cứ lặp đi lặp lại, chúng ta sẽ bị
nghiện rượu.

SHIFTING THE BURDEN
3. Cấu trúc và cách sử dụng:
• Shifting the burden được tạo ra bởi sự kết hợp của
2 balancing process. Cả 2 process này đều củng
giải quyết một vấn đề. Trong hầu hết tất cả các
trường hợp, cấu trúc của shfting the burden còn có
thêm 1 reinforce process tạo ra bởi “tác dụng phụ”
của việc sử dụng các giải pháp điều trị triệu chứng.
• Ví dụ: Công việc của trưởng phòng nhân sự quá
tải => thuê chuyên gia nhân sự bên ngoài để hỗ trợ
=> khả năng giải quyết vấn để của trưởng phòng
nhân sự (TPNS) không được nâng cao => khả
năng giải quyết các vấn đề phát sinh tương tự của
TPNS sẽ không có và lệ thuộc vào nguồn lực bên
ngoài => khi gặp vấn đề khó khăn thuê chuyên
viên nhân sự bên ngoài lần nữa => họ lại có cơ hội
để hiểu hơn về công việc và nhân viên => nhu cầu
thuê chuyên viên thường xuyên => tăng chi phí
nhưng khả năng của TPNS lại tụt giảm

SHIFTING THE BURDEN
4. Mẫu hành vi:
• Cấu trúc của shifting the burden
thường tạo nên khủng hoảng theo
chu kì khi các biểu hiện “bệnh”
hiện ra. Những khủng hoảng này sẽ
được giải quyết bởi giải pháp tạm
thời. Dẫn đến, triêu chứng lại trở
nên tệ hơn theo thời gian. Càng kéo
dài việc giải quyết vấn đề tận gốc
lại càng khó và các triệu chứng lại
biểu hiện rõ hơn và mạnh hơn.

SHIFTING THE BURDEN
4. Làm sao đạt được đòn bẩy:
• Để giải quyết vấn đề shifting
the burden, chúng ta phải kết
hợp giữa tập trung vào phương
pháp giải quyết vấn đề tận gốc
và hạn chế các triệu chứng.
• Trong 1 tổ chức, giải pháp tận
gốc là có 1 định hướng dài hạn
và chia sẻ tầm nhìn. Hạn chế
các triệu chứng bằng cách tình
nguyện chia sẻ sự thật của
triệu chứng mà tổ chức hay cá
nhân mắc phải.

BACKWARD THINKING
1. Định nghĩa:
• Thiết kế một tổ chức dựa vào tầm nhìn
tương lai lý tưởng của nó.
• Trước tiên là tập trung vào kết quả,
sau đó là tư duy và hành động ngược
trở lại để xác định các con đường dẫn
đến kết quả mong muốn.
• Dễ tìm ra giải pháp phù hợp hơn và tối
ưu hóa các thành phần và các mối
quan hệ trong một hệ thống.

BACKWARD THINKING
2. Các phase của Backward Thinking:
Các câu hỏi được bắt đầu trong một môi trường
tương lai và kết thúc trong suy nghĩ, và hành động
ngược trở lại từ đó để theo dõi các con đường có thể
dẫn tối kết quả như mong muốn.
 Phase A: chúng ta muốn chúng ta ở đâu?
 Phase B: Làm thế nào biết được chúng ta sẽ ở đó?
 Phase C: Bây giờ chúng ta đang ở đâu?
 Phase D: Chúng ta sẽ ở đó bằng cách nào?
 Phase E: Các yếu tố khác có thể thay đổi trong tương
lai mà chúng ta cần phải xem xét?

BACKWARD THINKING
3. Vai trò:
Cung cấp 1 cách đơn giản để giảm sự phức tạp bằng cách tập trung sự chú ý vào:
• Hệ thống là một tổng thể
• Đầu ra / kết quả
• Phản hồi trong môi trường
• Đầu vào
• Số lượng vật liệu đưa vào 1 quá trình

KĨ THUẬT SỬ DỤNG TƯ DUY HỆ THỐNG – 7 KĨ
NĂNG TƯ DUY

NĂNG TƯ DUY
 Xác định và phân tích vấn đề và khó khăn
 Dynamic thinking: cách tư duy để nhận diện vấn đề qua sự tương tác của các
sự kiện có tính quy luật trong mọi thời gian để tránh những ảnh hưởng về lâu
dài và có biện pháp phòng chống . Ví dụ: khuyến mãi sẽ giúp tăng sale lúc mới
bắt đầu nhưng sẽ giảm theo thời gian. Luyện tập khả năng: đọc các tựa đề nổi
bật của các bài báo rồi tìm ra các vấn đề xoay quanh các chủ đề này một cách
dài hạn.
 Forest Thinking: là cách tư duy không nhìn vào
các thành phần đơn lẻ vì có vô số các thành phần
cấu thành và rất phức tạp. Chúng ta chỉ nhìn vào
bức tranh toàn cảnh. Tìm sự giống nhau của một
hệ thống.

NĂNG TƯ DUY
 Xác định và phân tích vấn đề và khó khăn
 System-As-Cause thinking: giúp xác định những yếu tố biến
đổi cần thiết và không cần thiết cho thiết kế model. Những
yếu tồ này phải nằm trong khả năng quản lý của người nội bộ
sử dụng và tạo ra kết quả như mình mong muốn. Ba câu hỏi
cần đặt ra là:
• Chúng ta làm điều đó cho chúng ta bằng cách nào?
• Chúng ta góp phần tạo ra vấn đề/khó khăn bằng cách nào,
không phải câu hỏi vấn đề này là lỗi của ai?
• Chúng ta phải làm gì để thay đổi hay giảm bớt ảnh hưởng
của yếu tố bên ngoài như đối thủ, thị trường .v.v. đến chúng
ta.

NĂNG TƯ DUY
 Thiết kế Model
 Operational thinking: là tư duy giúp ta đặt ra câu hỏi “how is performance
actually generated?” giúp ta phân biệt nguyên nhân tạo kết quả (casuality) và sử
ảnh hưởng (influences). Kết quả tạo ra bởi 1 quá trình và kết hợp với chuỗi kinh
nghiệm, kết quả không ảnh hưởng bởi tất cả yếu tố. Ví dụ: các yếu tố ảnh hưởng
đến hoạt động sản xuất là công nhân, thông tin, nguyên liệu, chất lượng quản lí,
.v.v. Nhưng khi chúng ta nhìn vào bản chất của hoạt đông sản xuất thì không phải
toàn bộ yếu tố này là nguyên nhân tạo nên hoạt động sản xuất. Chẳng hạn, chỉ
công nhân tạo nên hoạt động sản xuất và yếu tố năng suất làm việc của công nhân
ảnh hưởng hoạt động sản xuất. Tuy nhiên, yếu tố nguyên liệu không phải tạo ra
hoạt động sản xuất mà giúp hoạt động sản xuất có thể xảy ra

NĂNG TƯ DUY
 Thiết kế Model
 Closed-loop thinking: giúp ta nhận ra rằng
• Nhiều nguyên nhân không chỉ tạo ra 1 kết quả
• Mỗi yếu tố của nguyên nhân ảnh hưởng qua lại lẫn nhau dẫn đến kết quả
khác nhau theo thời gian
 Quantative thinking: giúp ta nhận ra rằng có nhiều yếu tố thay đổi không thể đo
lường bằng con số để đánh giá. Ví dụ: các yếu tô liên quan đến con người như
động lực thúc đẩy nhân viên, chống lại sự thay đổi, commitment .v.v. Khi phân
tích, chúng ta không thể bỏ ra ngoài các yếu tố này để có kết quả chính xác
hơn.

NĂNG TƯ DUY
 Kiểm tra Model:
 Scientific thinking: tư duy rằng tất cả
các model không hoàn toàn đúng
hoặc sai và không thể test bằng
những con số cụ thể và có kết quả
chính xác. Chúng ta chỉ có thể dùng
các con số đơn giản nhất để thử
model và tìm ra được mối quan hệ
của các bài test này để đánh giá sự
hợp lý của model và tìm ra điểm cân
bằng.

TRADITIONAL THINKING vs SYSTEM THINKING
SKILLS
Traditional Thinking System Thinking Skills
Static Thinking: tập trung vào một số sự kiện cụ
thể mà không thấy được sự kết nối ảnh hưởng.
Dynamic thinking: cách tư duy để nhận diện vấn đề qua sự tương tác
của các sự kiện có tính quy luật trong mọi thời gian để tránh những ảnh
hưởng về lâu dài và có biện pháp phòng chống
Xác định vấn
đề/khó khăn
Tree-by Tree Thinking: tin tưởng rằng biết được
chi tiết sẽ biết được tổng thể
Forest Thinking: là cách nhìn toàn thể và tìm sự giống nhau của một hệ
thống.
System-as-Effect Thinking: hệ thống chủ yếu bị
ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài. Có xu
hướng đỗ lỗi cho yếu tố bên ngoài nào đó.
System-As-Cause thinking: giúp xác định những yếu tố biến đổi cần
thiết và không cần thiết cho thiết kế model. Những yếu tồ này phải nằm
trong khả năng quản lý của người nội bộ sử dụng và tạo ra kết quả như
mình mong muốn.
Factor thinking: cách tư duy chỉ nhìn vào danh
sách của các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả
Operational thinking: là tư duy giúp ta đặt ra câu hỏi “how is
performance actually generated?” giúp ta phân biệt nguyên nhân tạo kết
quả (casuality) và sử ảnh hưởng (influences).
Thiết kế Model
Straight-Line Thinking: các nguyên nhân ảnh
hưởng kết quả không ảnh hưởng nhau
Closed-loop thinking: giúp ta nhận ra rằng
• Nhiều nguyên nhân không chỉ tạo ra 1 kết quả
• Mỗi yếu tố của nguyên nhân ảnh hưởng qua lại lẫn nhau dẫn đến
kết quả khác nhau theo thời gian
Measurement Thinking: tìm ra dữ liệu có thể đo
lường một cách chính xác nhất để đánh giá
Quantative thinking: giúp ta nhận ra rằng có nhiều yếu tố thay đổi
không thể đo lường bằng con số chính xác để đánh giá.
Providing-Truth Thinking: tìm kiếm cách để
chứng minh model là đúng bằng cách so sánh
với dữ liệu cũ.
Scientific thinking: tư duy rằng tất cả các model không hoàn toàn đúng
hoặc sai và không thể test bằng những con số cụ thể và có kết quả chính
xác
Kiểm tra Model

ĐỊNH LUẬT CẦN NHỚ
 Từng bộ phận không thể quyết định tính chất hệ thống
 Nguyên nhân và hậu quả thường cách nhau một khoảng không gian và thời gian
 Giải pháp của một vấn đề có thể tạo ra một vấn đề khác
 Sự kiện chỉ là kết quả phản ứng của cấu trúc hay bản chất của hệ thống
 Cái giống nhau trong những cái khác nhau là khoa học; tìm cái khác nhau trong giống
nhau là nghệ thuật hướng tới cái phong cách riêng.
 Không thể áp đặt mục tiêu của mình cho người khác. Hiểu mục tiêu của đối tác để “gây
ảnh hưởng đến cái mà mình không thay đổi được”
 Nhanh hơn chính là chậm hơn

TÀI LIỆU
Tư duy hệ thống và đổi mới tư duy, Phan Đình Diệu
The thinking in system thinking, Barry Richmon
Enterprise – Wide Change, Stephen G Haines, Gail
Aller-Stead and James McKinlay
A manager’s guide to apply system thinking, Dennis
Sherwood
The Fifth Discipline, The Art & Practice of The
Learning Organization, Peter M. Senge

THANK YOU!
Noted: Thanks Nhu – tthnhu@sg.cmc.com.vn for the course’s preparation

Systems thinking - Tư duy hệ thống

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to Systems thinking - Tư duy hệ thống

Similar to Systems thinking - Tư duy hệ thống (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Systems thinking - Tư duy hệ thống