Leader in the Digital Age: Lernen vom LIDA-Award Gewinner 2011 - Vineet Nayar
Wer heute Führungsverantwortung trägt, lebt in aufregenden Zeiten. Die globale Netzkultur prägt Wettbewerb und Gesellschaft – und damit die Menschen, die in Unternehmen arbeiten oder irgendwann einmal dort arbeiten sollen. Zugleich eröffnet sie Unternehmen die Chance, selbst dynamischer und kreativer zu werden, kluge Köpfe neu zu begeistern und das Beste aus den Menschen herauszuholen, die dort arbeiten. Das gelingt allerdings nur, wenn auch im Unternehmen Werte wie Offenheit, Transparenz, Interaktion, Partizipation und Agilität, wie sie auch das Netz prägen, gelebt werden. Veraltete Führungskonzepte, die lediglich auf Macht und Hierarchie, nicht auf Kompetenz oder der Fähigkeit, andere zu überzeugen, fußen, stoßen an ihre Grenzen. Erfolgreiche Leader müssen nicht befehlen. Sie definieren zwar strategische Ziele, aber inspirieren auch und schaffen ein Umfeld, das Kreativität, Inspiration und Innovation fördert. Welche inspirierenden Beispiele gibt es für Entscheider, die angesichts der radikalen Umwälzungen in der globalen Wirtschaft klug die Weichen in Richtung Zukunft stellen statt krampfhaft versuchen, an Altem festzuhalten? Wer hat es geschafft, eine von Partizipation, Offenheit und Transparenz geprägte Management-Kultur zu verankern und die Chancen, die Interaktion und Vernetzung bieten, zu nutzen? Wir suchten für den LIDA-Award 2011 einen erfolgreichen Macher, der maßgeblich dazu beigetragen hat, sein Unternehmen auf eine vernetzte digitale Welt vorzubereiten und damit die Grundlagen für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens geschaffen hat. Er hat es geschafft, eine Organisation nach Außen zu öffnen, ihr den Esprit, den Enthusiasmus, den Erfindungsreichtum, die Leistungsbereitschaft, den Unternehmergeist und die Motivation eines Startups dauerhaft einzuimpfen und sein Unternehmen so auf einen neuen Weg gebracht. Der Gewinner des LIDA-Awards 2011, Vineet Nayar, CEO vom indischen IT-Riesen HCL, stellt sich der Herausforderung, mit seinem service- und innovationsorientiertes Unternehmen im globalen Wettbewerb eine führende Position einzunehmen. Mit originellen, fast schon radikalen Methoden mobilisiert er die Mitarbeiter und sein Managementteam. Hinter dem Prinzip: „Mitarbeiter zuerst“ verbergen sich die drei Säulen der neuen Enterprise 2.0-Managementstrategie: Transparenz, Offenheit und Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Gelebt in offenen 360°-Feedbacks, einem Ticketsystem, der Vertrauensbezahlung mit Innovationsbonus und Mitarbeitergremien zur Mitbestimmung erreicht Vineet eine Vertrauensbasis im Unternehmen, die sich in Dollar und Cent beweist. In dieser Session geht es darum: - vom Gewinner 2011 zu lernen - und geeignete Kandidaten für den LIDA-Award 2012 zu finden
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- 25. Ich glaube, dass der CEO der oberste Fragen- steller sein sollte, nicht derjenige, der auf alles eine abschließende Antwort hat. Bild: www.vineetnayar.com
- 26. Welche Regeln könnten wir heute über Bord werfen, um unsere Fähigkeit, Werte zu schaffen, zu steigern? Bild: www.vineetnayar.com
- 27. Würden die Kinder meiner Mitarbeiter in einem Unternehmen wie dem unseren Arbeiten wollen? Bild: www.vineetnayar.com
- 28. Was würde geschehen, wenn unser Unternehmen überhaupt keinen CEO mehr hätte? Bild: www.vineetnayar.com
- 29. © doubleYUU | 15 November 2011 | 38 twitter.com/ahoibrause facebook.com/willms.buhse w@doubleyuu.com
- 30. Einige doubleYUU-Kunden: Einführung von Web 2.0 für Unternehmen
Hinweis der Redaktion
- Genau das wollen wir auch 2012 belohnen und suchen dafür inspirierende Beispiele
- Wer heute Führungsverantwortung trägt, lebt in aufregenden Zeiten. Die globale Netzkultur prägt Wettbewerb und Gesellschaft - und damit die Menschen, die in Unternehmen arbeiten oder irgendwann einmal dort arbeiten sollen. Zugleich eröffnet sie Unternehmen die Chance, selbst dynamischer und kreativer zu werden, kluge Köpfe neu zu begeistern und das Beste aus den Menschen herauszuholen, die dort arbeiten.Das gelingt allerdings nur, wenn auch im Unternehmen Werte wie Offenheit, Transparenz, Interaktion, Partizipation und Agilität, wie sie auch das Netz prägen, gelebt werden. Veraltete Führungskonzepte, die lediglich auf Macht und Hierarchie, nicht auf Kompetenz oder der Fähigkeit, andere zu überzeugen, fußen, stoßen an ihre Grenzen. Erfolgreiche Leader müssen nicht befehlen. Sie definieren zwar strategische Ziele, aber inspirieren auch und schaffen ein Umfeld, das Kreativität, Inspiration und Innovation fördert. Um uns auf die Wahl zum LIDA 2011 einstimmen möchte ich ein wenig zum Thema Leadership erzählen – und zwar anhand des Bespiels des Gewinner des LIDA-Awards 2011, Vineet Nayar, CEO vom indischen IT-Riesen HCL. Er stellt sich der Herausforderung, mit seinem service- und innovationsorientiertes Unternehmen im globalen Wettbewerb eine führende Position einzunehmen. Mit originellen, fast schon radikalen Methoden mobilisiert er die Mitarbeiter und sein Managementteam.
- Vineets Ansatz keineswegs selbstverständlich. Eher die Regel: Der Manager als König und Befehlsgeber. Meine Mitarbeiter sind mir gegenüber in der Pflicht.Die alte Leier: Top Down wird entschieden, es wird befohlen, nicht kommuniziert, usw… und wenn was schief läuft, sind die blöden Untergebenen schuld, die nicht ordentlich umsetzen können. Kann man natürlich so machen. Nur funktioniert das nicht in einer zunehmend vernetzten und digitalisierten Welt.
- Vineets Ansatz stellt die Dinge auf den Kopf, wer hat hier wen zu unterstützen? Die Manager helfen den Mitarbeitern, denn die sind diejenigen, die in der Interaktion mit den Kunden die Werte schaffen,
- Was ist das überhaupt für ein Unternehmen, das so geführt wird, dass sein Topmanager 2011 den LIDA-Award gewann? Klassischer IT-Dienstleister. Mit Sorgen und Nöten : harter Wettbewerb, Outsourcing ist umkämpft, schrumpfende Margen,
- Was war der Hintergrund? Probleme seit Ende der 90er Jahre: Extrem hohe Fluktuation, 30 Prozent, Wipro und Co. drohten das Unternehmen abzuhängen. In 2005, HCL Technologies generated $700 million in annual revenue and grew at a cumulative average growth rate of 30%. While this may sound like a healthy scenario in most companies, it was actually a sign of distress in the hyper-growth reality of the Indian IT sector. HCL was falling behind its competitors and rapidly losing market share. Most worryingly, HCL’s past glories had become an obstacle to its very survival. Most of its employees were too busy basking in their historical achievements to realise the need to change.
- 2005 wird Vineet CEO. Kurz nachdem er den Job übernommen hatte, rief er das gesamte Senior Management Team zu einem dreitägigen Meeting zusammen und legte den Grundstein für die zukünftige Ausrichtung von HCL: „HCL’s focus would shift from volume to value and from process to people“ Er stellte klar, dass HCL eine komplette Neuausrichtung brauchte. Statt sich mit kleinen Kundenprojekten über Wasser zu halten, sollten große Multiservice-Ansätze realisiert werden, die auf Kundenseite einen Mehrwert generieren. „Transformational Outsourcing“, also: mit dem Auslagern helfe ich dir zugleich mit Best practices und toller Technologie, deine Aufgaben besser und klüger abzuwickeln, dein Geschäft schlanker zu betreiben. Planung für 2010, dass 50% der Umsätze mit Diensten realisiert werden, die im Jahr 2005 noch nicht bekannt sind. Um das zu können, braucht NCL aber selbst eine radikale neue Philosophie....
- Soll nicht heißen, die Kunden - oder Aktionäre - sind uns egal.
- Es geht vielmehr darum, das Verhältnis zwischen Management und Mitarbeitern neu zu justieren, neu ausbalancieren. Bild: Stabübergabe beim Staffellauf. Die Mitarbeiter schaffen in der Interaktion mit den Kunden Werte. Sie brauchen alle Unterstützung, um diese Aufgabe wahrnehmen zu können.“It means that the needs of value-creating employees get priority over the vanities of management and, when it comes to allocating resources, their activities get consideration over non-value creating ones. We have found that when employees are ascendant, everybody comes out on top.” (Vineet Nayar, Employees First, Customer Second, Financial Times, 18.06.2010)
- Um Leute mitzureißen, sie dazu zu bringen. Von sich aus Topleistungen zu bringen und selbst zu überlegen, was ist am besten, was sind die innovativsten Dienste, die wir dem Kunden anbieten können, brauchen HCL Veränderung, interne Demokratisierung, im Sinne von: Auch das Management ist rechenschaftspflichtig,
- Die wichtigstes„Demokratie“-Maßnahme zur Verwirklichung von absoluter Offenheit und Transparenz ist das 360°-Feedback. Die Rückmeldung an die Manager im Hinblick auf deren sind Standard, doch bei HCL gibt es einen kleinen Unterschied. Die Feedbacks sind für jeden Mitarbeiter im Intranet einsehbar.
- Vineets Feedback war 2006 das erste, welches im Intranet veröffentlicht wurde. Vineet legt großen Wert darauf, das 360°-Feedback als Personalentwicklungstool zu verstehen. So ist das Ergebnis nicht mit dem Einkommen eines Managers verknüpft. Vineet erreichte bei der letzten Bewertung 7,8 von 9 möglichen Punkten.
- A two way dialogue mechanism between CEO and the employees. Nearly 90% questions have been answered by Vineet himself.He spends 7 hrs. in a week replying to the queries raised.
- “Directions” is an annual company-wide event that takes strategic discussions out of closed-door meetings to all employees. The CEO and the leadership team present at these meetings share the vision and strategy of the company as well as respond to questions in interactive sessions.Directions allows everyone in HCL to speak the same language and understand how their individual contributions fit in a larger organizational framework.
- MITR lends helping hands to all HCLites and their family members by providing them expert counseling 24X7 on any issue concerning them.
- Krishnan Chatterjee, vice president of marketing, and an early champion of EFCS recounts a story that captures the spirit of EFCS 2.0. A group of young employees had shared with them their plans to create a social networking site for HCL. Chatterjee was not convinced – he believed it would be a waste of time and energy as there were already popular platforms like Facebook that employees could utilize. Other senior leaders like the Chief Information Officer of HCL were equally dismissive and advised the young employees not to waste their time.What happened next was illustrative. The young employees considered and then ignored the advice of their senior leaders. They went ahead to create a social networking site inexplicably called “Meme”. It somehow secured 30,000 members within a week. Chatterjee now admits to being a big fan of “meme”.
- - Vineet war der Erste, der ein 360-Grad-Feedback von sich ins Intranet stellte. Erst dann wurden die übrigen Führungskräfte bewertet. And in one single moment, every other manager had no excuse to hide his/ her own 360 degree scores. It sent an unmissable message that the feedback of all employees matter.Vineet spends about seven hours in each week to answer questions asked by employees.Automate process and empower employees to raise there voice.
- Deswegen noch einige Frage, die Vineet sich oft stellt. (Vorzugsweise früh am morgen ;-)