Aula 11 de 20 do curso de Qualidade da faculdade de Administração da FIT - Santarém - Tapajós - Brasil

1. Aula 11 de 20
Santarém – Tapajós – Brasil
22 de Outubro de 2012
Fernando Monteiro D’Andrea
dodandre2@gmail.com

2. Aula Anterior
 Tema: Resolução Estruturada de problemas
 Data: 8 de Outubro de 2012
 Principais pontos:
 Decisão
 Decisão Racional nas empresas – a importância dos fatos;
 Planejamento e a importância do Controle para um processo bem
planejado;
 Planejamento Proativo;
 Planejamento Reativo;
 Como planejar?
 Análise do Cenário atual;
 Definição dos Objetivos e Estratégias;
 Implementação das Estratégias definidas;
 Monitoramento e controle;
Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro
Segunda-feira, 22/10/2012 D’Andrea 2

3. Estudaremos
 Introdução ao estudo da Qualidade;
 Foco no Cliente - a busca de Resultados;
 Organização de processos: uso racional de recursos;
 Gerenciamento da Qualidade: fazer certo da primeira vez;
 Housekeeping – 5s;
 Sistema da Qualidade nas empresas;
 Resolução estruturada de problemas;
 Dominando o processo;
 As normas da Qualidade;
 A Qualidade de Vida no Trabalho – contexto histórico;
 Conceitos e modelos de QVT;
 A Excelência na gestão das empresas;
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4. Aula de hoje
Dominando o Processo
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5. Introdução (1)
 Para qualquer organização que deseja implementar
Qualidade existem pontos essenciais, em especial
podem-se destacar: Padronização e Controle;
“Não se gerencia o que não
 O supra citado Controle exige o uso de indicadores de
desempenho (institucional mede, não se mede quais
se e de processo) nos o que
não se define, não se define
basear toda e qualquer tomada de decisão, este só pode
ser feito se houver um padrão não se entende, não há
o que
 do contrário corre-se o risco de medirque não se
sucesso no coisas diferentes
todo o tempo o que não levará a lugar nenhum;
gerencia.”
 Vimos ainda que em organizações Demingque primam pela
Qualidade as decisões devem ser baseadas em fatos;
 Os gestores, portanto, precisam de um “painel de
instrumento”, que reúne um conjunto de indicadores
monitorando o desempenho e indicando se a
organização está respondendo às expectativas ou não;
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6. Introdução (2)
 Para que o “painel de instrumentos” funcione é
necessário, portanto, que a organização já esteja
implementando processos de desenvolvimento e
implantação de Qualidade;
 Novamente: sem padrão nada se pode medir;
 Cada organização precisa de indicadores específicos,
estes serão desenvolvidos a partir do levantamento das
ações necessárias para alcançar os objetivos da
organização, não surgem “ao acaso”;
 Deve-se atentar ainda às exigências dos diversos
interessados, pois elas dão informações relevantes
sobre o que cada um espera da organização como
um todo;
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7. Indicador, o que é, afinal? (1)
 Indicador é toda e qualquer representação
quantificável das características de produtos e
processos;
 Como vimos, são essenciais na melhoria da qualidade
e desempenho de um produto, serviço ou processo;
 São a base da tomada de decisão factual;
 Proporcionam evidência aos gestores;
 Critérios para a criação de indicadores:
 Importância;  Acessibilidade;
 Simplicidade  Comparabilidade,;
 Clareza;  Estabilidade;
 Abrangência  Velocidade de disponibilidade;
 Rastreabilidade
 Baixo custo
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8. Indicador, o que é, afinal? (2)
 Deve-se definir o indicador e dele será derivada uma ou várias
metas:
 Valores pretendidos aos indicadores em determinadas condições;
 Têm que estar em linha com a estratégia da organização como um
todo;
 Estrategicamente as metas são dadas de forma genérica, à medida
que vão se aproximando dos níveis mais baixos se tornam mais
palpáveis, mais realistas e portanto mais fáceis de quantificar
 (eficácia x eficiência);
 Uma meta estratégica, ao ser tratada, dá origem a várias metas nos
níveis inferiores:
 “O desdobramento dos indicadores e metas pode ser realizado para
qualquer tipo de indicador” Takashina, 99;
 O agrupamento percorrerá o caminho inverso do desdobramento e
busca medir o resultado dos valores obtidos num contexto global;
 O acompanhamentos dos indicadores pode se dar por comparações
(benchmarking) interno ou externo, buscando sempre relações de
causa e efeito dentro de cada indicador;
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9. Indicador, o que é, afinal? (3)
 Apesar de dever ser quantificável um indicador
pode ser:
 Quantitativo (mede em números) são mais
facilmente analisados e, em geral, menos
dispendiosos – tempo e quantidade produzidos;
 Qualitativo (mede em palavras) são mais
complexos de analisar devido a subjetividade e
mais caros pois, em geral, exigem pesquisa com
pessoas - questionários;
 Por fim Indicadores são modos de representação
de características e propriedades de uma dada
realidade;
 Ou ainda: “É uma característica específica que
reflete um aspecto da realidade observada”;
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10. Utilidade dos Indicadores (1)
 Existem duas utilidades básicas para os indicadores de
desempenho:
 Indicadores de resultado:
 Associados aos objetivos globais da organização;
 Indicadores de desempenho:
 Avaliam se as ações e atividades em curso estão
conduzindo as organizações aos resultados traçados no
planejamento estratégico;
 Permitem avaliar a tendência e a convergência das ações
em relação aos resultados globais esperados;
 São fundamentais no processo decisório pois fornecem
os fatos que serão usados para reorientar a organização
na direção da consecução de seus objetivos estratégicos;
 Geralmente estão ligados diretamente aos KPI (Key
Process Indicators) / Fatores Críticos de Sucesso
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11. Utilidade dos Indicadores (2)
Leva a
Objetivos /
Resultados
Globais KPI
Medido
por
Medido
por
Indicador
de
Indicador de
Resultados
Desempenho
Indica
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12. KPI’s Como chegar até eles? (1)
 Para se identificar um KPI deve-se:
 Ter clareza sobre quais são os objetivos da empresa;
 Conhecer os processos à fundo;
 Ter processos controlados e padronizados;
 Identificar os processos mais importantes para chegar
aos objetivos empresariais:
 Deve-se atentar ao fato de que, muitas vezes, as
organizações são incapazes de identificar quais os
processos mais importantes;
 É necessário identificar parâmetros antes de
estabelecer metas, através de:
 Benchmark;
 Informações históricas da empresa e do mercado em
geral;
 Premissas e Restrições da organização;
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13. KPI’s Como chegar até eles? (2)
 As metas dos diferentes KPI devem ser difíceis de
ser atingidas;
 A identificação dos principais parâmetros,
variáveis e efeitos desejados nos processos deve
ser feita à priori;
 Para definir os KPI’s devem-se usar algumas das
técnicas de identificação conhecidas, como:
 Diagramas de Pareto;
 Diagramas de Ishikawa;
 Histogramas;
 Brainstorming;
 Dentre outros;
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14. Alguns exemplos clássicos de KPI’s (1)
 Numa empresa: o percentual de faturamento proveniente
de consumidores que estão retornando;
 Numa escola primária: o percentual de alunos que termina
a primeira série alfabetizado;
 Numa Universidade de Administração: o percentual de
KPI’s são definidos de acordo
alunos que empreendem durante ouestratégia faculdade;
com a depois da da
 Ou o percentual de alunos matriculados pagantes;
organização, assim a
 SAC de uma tranportadora: qual o percentual de resolução
de problemas em menosdefinição deles pode parecer,
de 12 horas;
 às vezes, um pouco “duras”;
Para uma ONG: o número de pessoas atendidas em
determinado período;
 Numa telefônica: o churn-rate percentual mensal;
 Para a polícia: redução do número de crimes;
 Ou número de criminosos tirados das ruas (mortos ou
presos);
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15. Alguns exemplos clássicos de KPI’s (2)
 Time to Market - Tempo de lançamento de um
produto. Conta-se do desenvolvimento do Conceito à
disponibilidade para venda;
 Lead Time - Tempo de Duração de um processo;
 Setup Time: tempo de preparação para prestar um
serviço específico;
 OTIF (On Time in Full) - No tempo e completo,
conceito de Logística aplicado à distribuição de
produtos;
 Stock Out: número de vezes ou dias que determinado
item controlado no estoque chega ao saldo zero e
portanto vendas são perdidas;
 MTBF: Mean Time Between Failure – Tempo Médio
Entre Falha;
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16. Alguns exemplos clássicos de KPI’s (3)
 Market Share: fatia de mercado que um determinado
produto possui em um período;
 Homem/hora: número de unidades produzidas/clientes
atendidos por cada unidade de mão de obra
 Ociosidade: percentual do tempo que deveria ser
trabalhado e no qual uma máquina, equipe, pessoa, etc.
ficam parados.
 Giro de Estoque: Consumo(Saídas) / Saldo Médio de
estoque – indica o tempo médio entre a entrada e a saída de
determinado produto do processo;
 Percentual de Perda/refugo: percentual de
peças/atendimentos que não são considerádos coerentes
com o padrão e que, portanto, não chegam ao mercado;
 Tempo médio de reparo;
 Tempo de demora para responder à um pedido (ordem de
serviço) de um consumidor;
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17. KPI’s: características (1)
 Os Indicadores-chave de desempenho tem
algumas características essenciais:
 Refletem os objetivos da organização (sua
missão) e são derivados deles;
 São chaves para o sucesso de qualquer
organização;
 Devem ser mensuráveis (qualitativa ou
quantitativamente):
 Algo como “atender mais consumidores” ou
“ser a empresa mais popular” de nada adianta;
 Deve-se quantificar e controlar para
acompanhar a evolução;
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18. KPI’s: características (2)
 Os KPI’s são em geral são perenes e não
devem sofrem modificações constantes;
 Intervalos de médio-longo prazos para a
modificação são aceitáveis (variam de acordo
com a indústria, mas geralmente devem
durar, no mínimo, um ano);
 Cada um dos KPI’s tem que ter a descrição
certa
 Se o KPI for: “aumentar em 20% as vendas”
esses 20% se referem à que? Ao volume total?
Ao número de clientes? Ao faturamento?;
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19. Balanced Scorecard – BSC (1)
 O BSC é uma metodologia de gestão de
desempenho desenvolvida no início da
década de 90 nos EUA;
 “Indicadores Balanceados de Desempenho”;
 Busca definir a estratégia empresarial à ser
adotada, do modelo de gestão, da gestão dos
serviços e da gestão da Qualidade através do
uso de indicadores de desempenho, os KPI’s;
 Inicialmente foi apresentado como um
modelo de avaliação de performance, mas
evoluiu e hoje é visto como uma metodologia
de gestão estratégica;
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20. Balanced Scorecard – BSC (2)
 Existem 4 perspectivas básicas nos BSC:
 Financeira;
 Clientes;
 Processos Internos;
 Aprendizado e Crescimento;
 Inicialmente foi apresentado como um
modelo de avaliação de performance, mas
evoluiu e hoje é visto como uma
metodologia de gestão estratégica;
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21. Objetivos do BSC (1)
 Busca alinhar o planejamento estratégico com as
ações operacionais da empresa através de:
 Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia:
 Deve-se definir o mapa estratégico através de uma
sequência de relações causa e efeito entre resultados
e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard
ajuda a esclarecer as ações a empreender;
 Contribui para a criação de consensos, entre os
gestores, da visão e estratégia da organização;
 Comunicar e associar objetivos e medidas
estratégicos:
 Os trabalhadores serão mais propensos ao esforço
quanto mais conhecerem as intenções estratégicas
da empresa e se observarem nelas;
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22. Objetivos do BSC (2)
 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratégicas:
 Metas desafiantes, definir processos internos, planejar o
desempenho financeiro e o crescimento. É importante
medir bem como aumentar da sua capacitação e
competências;
 Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico -
permite monitorizar continuamente a organização,
girando à volta de quatro questões/visões:
 Perspectiva Financeira – Como os acionistas nos vêem?
 Perspectiva de Clientes – Como os clientes nos vêem?
 Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser
excelentes?
 Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como
melhorar e criar valor?
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23. Financeiro
Objetivos do BSC (3)
Para ter sucesso
financeiro como
aparecer para os
investidores?
Cliente Processos
Para alcançar a Internos
visão como os Visão e Para satisfazer os clientes
clientes devem nos Estratégia quais processos são os mais
ver? importantes?
Aprendizado e
Crescimento
Para alcançar a visão como
sustentar a habilidade de
mudar e progredir?

24. Componentes do BSC
 Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de
objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro
dimensões (perspectivas).
 Objetivo estratégico: aquilo que deve ser alcançado por ser
crítico para o sucesso;
 Indicador (PI): Como será medido e acompanhado o sucesso do
alcance do objetivo;
 Ser claro e confiável;
 Fácil de obter;
 Coerente com a Missão da organização;
 Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
 Ter a sua unidade de medida identificada;
 Ter um responsável;
 Meta: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários;
 Plano de ação: Programas de ação-chave necessários para se
alcançar os objetivos;
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25. Modelo de BSC
Painel de Acompanhamento de Indicadores de Desempenho
unidade Período
KPI Financeiros 1 2 3 4 5 6 7 8
Faturamento R$ A A A A A A A A
Lucro R$ B B B B B B B B
KPI Aprendizagem
Part. em treinamentos % empregados
Melhorias sugeridas Nro/pessoa
KPI Cliente
Reclamaççoes +25% A A A A A A A A
Top of Mind 3 primeiros B B B B B B B B
KPI Proc. Intenos
Part. Em treinamentos unidades
..... ...
Meta atingida ou Entre a Meta e o Constante ou
superada número anterior abaixo do anterior
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26. Próxima Aula: 12 de 20
Dia 29 de Outubro de 2012,
Segunda
Normas da Qualidade

27. Bibliografia (1)
 Livros e Aulas
 CARPINETTI, MIGUEL, GEROLAMO. Gestão da
Qualidade - ISSO 9001:2008. São Paulo: Atlas, 2010.
 PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. 2ª
ed., São Paulo: Atlas, 2011.
 TAKASHINA, NEWTON TADACHI . Indicadores da
Qualidade e do Desempenho. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1999.
 EQUIPE GRIFO. Iniciando os conceitos da qualidade
total. São Paulo: Pioneira, 1998.
 BRUM, ALESSANDRO. Notas de Aula. Como, 2007.

28. Bibliografia (2)
 Websites
http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/IIseminario/sistemas/sis
temas_09.pdf
http://www.consulting.com.br/edsonalmeidajunior/admin/do
wnloads/indicadoresdedesempenho.pdf
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/ba/Gestao
_da_qualidade_e_indicadores_estrategicos.pdf
http://qmn.com.br/documentos/Ementa_Cursos_QMN.pdf
http://www.administradores.com.br/informe-
se/artigos/gestao-da-qualidade-e-indicadores-
estrategicos/20915/
www.pqg.pa.gov.br/docs/indicadores.pps
http://www.consulting.com.br/edsonalmeidajunior/admin/do
wnloads/indicadoresdedesempenho.pdf

29. Bibliografia (2)
 Websites
 http://pt.wikipedia.org/wiki/KPI
 http://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
 http://www.administradores.com.br/informe-
se/artigos/gestao-da-qualidade-e-indicadores-
estrategicos/20915/
 http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp
 http://www.balancedscorecard.org/