O presente estudo visa abordar questões relacionadas ao processo de lições aprendidas em projetos, tendo como foco de análise a gestão do conhecimento. O ponto de partida constituiu da seguinte questão: Por que alguns projetos fracassam e outros atingem o sucesso? A partir disso, iniciou-se a busca científica para responder esta indagação, por intermédio da busca sistemática de literatura e um estudo de caso. Assim, este estudo considerou 9 artigos publicados em revistas e journals científicos, que apresentam estudos empíricos em gestão de projetos, gestão do conhecimento, lições aprendidas e fracasso, encontrados nas bases de dados Scopus. Este estudo aponta: a necessidade de comprometimento dos stakeholders com o projeto, e de se estabelecer um processo de lições aprendidas. Através deste, pode-se adquirir uma melhor compreensão das atividades envolvidas; identificar a causa raiz de sucessos e fracassos, ajudando a melhoria do processo; e ter o aumento sistemático das competências dos envolvidos.

2. Prof. Helio Ferenhof, MSc, MBA, PMP, ITIL 
• Bacharel em Ciência da Computação;
• Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento – UFSC;
• MBA em E-Business pela FGV/RJ;
• Certificado como PMP, Project Manager Professional pelo PMI;
• Certificado ITIL Foundations pelo EXIM;
• Pesquisador do Núcleo de Gestão da Sustentabilidade NGS – UFSC;
• Pesquisador do Núcleo de Pesquisa e Extensão do SENAC/SC;
• Fundador e sócio diretor do IGCI – Instituto de Gestão do Conhecimento e Inovação, empresa de
consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento, Inovação e gerenciamento de projetos;
• Fundador e sócio diretor da GotRoot, empresa de consultoria de tecnologia da informação e
gerenciamento de projetos;
• Possui mais de 15 anos de experiência em empresas multinacionais e consultorias de renome;
• Especialista em banco de dados DB2, Postgres e MySql.
• Linux Administrator;
• Professor do curso Tecnólogo em Gerenciamento das Tecnologias da Informação (TGTI) da
faculdade SENAC/SC;
• Professor da Pós Graduação em Projetos do SENAC/SC;
• Professor da Pós Graduação em Segurança da Informação do SENAC/SC;
• Professor da Pós Graduação em Administração de Empresas da FGV/SOCIESC;
• Professor da Pós Graduação em Projetos & TI da UNESA/SC;
• Membro do PMI, associado aos Chapters: PMI RJ e PMI SC;
• Participou de vários projetos nas mais diversas áreas em empresas de todos os portes (Vale do
Rio Doce, Embratel, Grupo Catho, Essilor, MSA, dentre outras);

3. Dinâmica da Palestra
Bate papo informal entre os colegas Gestores de
Projetos, com intuito de socializar, externalizar,
combinar e internalizar conhecimento.
A medida que vamos apresentando, iremos
interagir com vocês a cerca do tema;
Vocês podem e devem interagir 

4. ESTRUTURA DA APRESENTAÇÃO
Introdução
Lições Aprendidas
Sucesso e Fracasso
Estudo de Caso
Resultados & Discussões
Considerações & Recomendações

5. Introdução
Em projetos se espera sempre alcançar sucesso, afinal quem tem a intensão de
investir tempo, recursos humanos e financeiros em esforços para criação de bens e
serviços que não obtenham resultados positivos?
Entretanto nem sempre os resultados destes esforços são bem sucedidos, projetos
mal sucedidos também ocorrem por diversos fatores, mas o que pode ser feito para
que o sucesso se repita e o fracasso não?
Aprender com o que ocorreu é um caminho para responder esta indagação, o que
deve ser feito ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
Este aprendizado se dá pelo processo de gerar lições aprendidas que visa coletar
dados e disseminá-los pela organização com intuito de contribuir para melhorar o
planejamento, execução, monitoramento e controle dos projetos.

6. Lições Aprendidas?
• Lições aprendidas podem ser definidas como as experiências chave
que contêm certa relevância de negócios para projetos futuros
(SCHINDLER e EPPLER, 2003).
• Sob o olhar da gestão do conhecimento (GC), toda e qualquer
experiência é conhecimento.
• Para GC, conhecimento deve ser explicitado, compartilhado e
disseminado para agregar valor as pessoas e organizações.
Na sua empresa existe ações formais ou informais que armazene lições
aprendidas, informações históricas, sucesso e fracasso?

7. Lições Aprendidas?
• Huemann e Anbari (2007) reforçam o fato das
lições aprendidas serem uma investigação
sistemática levando em conta os processos e a
gestão técnica, bem como critérios de
desempenho de ambos. As lições aprendias
ajudam a identificar as causas raiz de sucesso
ou fracasso e ainda, destaca melhorias e
oportunidades.

8. Sucesso e
Fracasso?
PMBOK® (2008) define sucesso em projetos como
sendo o processo de outorgar todos os entregáveis,
conforme os planos de projetos, principalmente em
relação a tempo, custo, escopo e qualidade.
Na mesma linha de raciocínio, KERZNER (2002) aponta
que sucesso é mensurado em termos de fatores
primários e secundários, sendo eles:
Primários: no prazo; dentro do orçamento; no nível
desejado de qualidade
Secundários: aceitação pelo cliente; o cliente concorda
com a utilização de seu nome como referência.

9. Sucesso e
Fracasso?
Para melhor demostrar os fatores que levam ao sucesso e
fracasso em projetos, este estudo recorre ao relatório
publicado pelo The Standish Group (1994), chamado o
relatório do caos que aponta três categorias de projetos:
Sucesso, que foram completados no tempo e orçamento,
com todas as características e funções, conforme
especificado;
Contestados, foram concluídos, mas excederam o custo,
tempo, e / ou falta de características e funções que foram
originalmente especificadas e;
Fracasso, Estes foram abandonados ou cancelados em
algum ponto e tornou-se assim perda total.

10. Sucesso e
Fracasso?
O relatório do Standish Group (1994) ainda aponta, os
fatores mais encontrados em cada uma das categorias.
Consolidadas no Quadro 1.
Observa-se que nos três primeiros lugares para cada categoria, o envolvimento do usuário
é listado como o primeiro ou o segundo em cada um.

11. Estudo de
Caso
Empresa: Multinacional da indústria óptica.
Projeto: Pedido Eletrônico.
Sponsor: Vice-Presidente e Diretor de Operações.
Objetivo: Receber pedidos por intermédio da internet.
Premissas:
• A troca gradativa da forma de entrada de pedidos.
• Gerentes regionais e comerciais, utilizarem o sistema para
aprovação do pedido.
Restrições:
• Clientes e Gerentes necessitam de um computador conectado
a internet.

12. Estudo de
Caso
O Pedido Eletrônico tinha como escopo:
• Receber os pedidos em “grade” (Matriz de pedidos: Produto,
Base, Quantidade) via internet;
• A inclusão de desconto e prazo previamente negociado por
cliente e por produto;
• A aprovação do pedido por um gerente comercial;
• O gerente comercial poder modificar o percentual de desconto
na hora da aprovação;
• Uma segunda aprovação do pedido por um gerente regional
dependendo do valor do desconto ou da compra;
• Ambas as aprovações seriam feitas na extranet da empresa e;
• A entrada efetiva do pedido no ERP da empresa.

13. RESULTADOS E
DISCUSSÃO
O projeto Pedido Eletrônico estava caminhando muito bem,
dentro do custo, prazo, qualidade e a equipe de projeto
motivada.
Houve levantamento dos requisitos do mesmo, análise e
desenvolvimento de toda a parte de entrada do pedido.
Quando se chegou na hora de definição de uma regra de
negócios para o prazo, desconto e a aprovação do pedido é
que houve a grande surpresa!
A diretoria comercial não tinha uma regra de negócio
definida, e não tinha o mínimo interesse em definir um
padrão.

14. RESULTADOS E
DISCUSSÃO
• Pela identificação desta falta de interesse e
comprometimento da área comercial em normatizar as
regras de negócio, apontadas pelo gerente de projetos
ao sponsor, o mesmo resolveu cancelar o projeto,
adiando a “briga” pela definição esta regra.
• Esta decisão, teve como base o portfolio de projetos que
previa a migração do ERP utilizado pela empresa para
outro, devido a aquisição da empresa que desenvolveu o
ERP instalado por outra fabricante de software maior.

15. RESULTADOS E
DISCUSSÃO
Ao se executar o processo de lições aprendidas, se
identificou e registrou na base de conhecimentos que a
falta de comprometimento dos stakeholders pode ser
destrutiva ao projeto.
o comprometimento dos stakeholders é fator fundamental
para o sucesso de projetos.

16. RESULTADOS E
DISCUSSÃO
Para evitar esta falha em projetos futuros, a devida
identificação e gestão dos stakeholders deve ser feita.
Deve ser feita desde o início do projeto.
De forma a analisar o nível de interesse, expectativas,
importâncias e influências destes no projeto.
Após a identificação, uma estratégia de como lidar com
estes interessados deve ser traçada, para atender as
necessidades e solucionar questões a medida que estas
ocorrem.

17. Considerações &
Recomendações
• O comprometimento dos stakeholders é fundamental
para o sucesso em projetos!
• É essencial divulgar experiências de gerenciamento de
projetos por intermédio de lições aprendidas, para evitar
a repetição dos mesmos erros, e repetir os acertos.

18. Considerações &
Recomendações
• Ter uma base de conhecimento organizacional é de
extrema valia.
• Assim, o conhecimento pode ser armazenado e
recuperado.
• Mas de forma adequada, isto é, de uma maneira que
seja de fácil acesso, identificação, compreensão, e
recuperação do conhecimento necessário.

19. Obrigado!
helio@igci.com.br
A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original.
(Albert Einstein)