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Geschäftsmodelle -
Ein kurzer Überblick
Jörn Dinkla
www.dinkla.com
© 2015
1. Geschäftsmodelle
2. Geschäftsmodellmuster
3. Beispiele
4. Entwicklung des Geschäftsmodells
5. Weiterentwicklung und Änderungen
6. Fazit und Ausblick
Überblick
 Wer sind die Kunden?
 Welche Produkte und Dienstleistungen werden angeboten?
 Wie werden Produkte hergestellt?
 Wie werden Dienstleistungen erbracht?
 Welche Prozesse gibt es?
 Welche Unkosten gibt es?
 Welche Gewinne?
Was ist ein Geschäftsmodell ?
Quelle: marfis75 on flickr
 Wettbewerb
 Globalisierung
 Technologischer Fortschritt
 Trends
 Regulierungen, gesetzliche Vorgaben
 Produkte werden zu „Commodities“
 Open Source Software
 Internet-Plattformen
Die Welt ändert sich schnell
Quelle https://www.flickr.com/photos/tonythemisfit/3894729607/
 Reaktiv
 Bisher Erreichtes beibehalten
 Adaptiv
 Anpassen an geänderte Bedingungen
 Expansiv
 Neues Produkt, neue Märkte, neue Dienstleistung
 Proaktiv
 Zukünftige Produkte
Wie reagieren?
 Einzelne Komponenten
 Produkte
 Dienstleistungen
 Prozesse
 Partner
 Zusammenhängende Komponenten
 Geschäftsmodell
Was ändern?
Achtung!
Gegenseitige
Abhängigkeiten
 Abstraktion
 Reduzierung von Komplexität
 Wiederverwendung
 Bessere Kommunikation
 Schaffen eine gemeinsame Sprache
 Anwendungsgebiete
 Architektur, Design, Organisation, Software
Vorteile von Modellen
Übersicht behalten
 Von Osterwalder, Pigneur, et. al.
 Siehe Literaturverzeichnis am Ende
Business Model Canvas
 … für die vier wichtigsten Unternehmensbereiche
 Kunden
 Angebot
 Infrastruktur
 Finanzielle Überlebensfähigkeit
9 Bausteine …
Abk. Englisch Deutsch
CS Customer Segments Kundensegmente
CR Customer relationships Kundenbeziehungen
CH Channels Kanäle
VP Value proposition Wertangebot
KP Key partners Partner
KR Key resources Ressourcen
KA Key activities Aktivitäten
R$ Revenue streams Einnahmequellen
C$ cost structure Kostenstruktur
9 Bausteine
Anordnung der Bausteine im Canvas
CSVP
CR
CH
R$C$
KR
KA
KP
Beispiel: Anzeigen bei Suche
Ad!
Ad!
Cloud
Gratis
Keywords
Plattform
Personal
Maintenance
Websuche
Anzeige Inserenten
Surfer
Content
Verwalten
Google‘s
Suche
 Gassmann, Frankenberger
 Eigene Methodik
 Interessant wegen 55 Muster
 http://www.bmi-lab.ch/
St. Galler Business Model Navigator™
 Andere Kategorisierung
 Für den Einstieg benutzen wir das Canvas
Wer-Was-Wie-Wert?
1. Entflechtung
2. Long-Tail
3. Multi-Sided Platforms
4. „Freemium“
5. Köder & Haken
6. Open Business Models
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Geschäftsmodellmuster
Muster: Entflechtung
 Drei grundlegende Geschäftsarten
1. Kundenbeziehungen
2. Produktion
3. Infrastruktur
 Nach
 Hagel und Singer. „Unbundling the Corporation“[HS19]
Entflechtung
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Infrastruktur KundenProdukt
Die drei Arten teilen
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Beispiel für Entflechtung
 Mobiltelekommunikation nach 2000
 Outsourcing: Netzwerkbetreiber
 Outsourcing: Content-Provider
 Customer-Relationship-Management als Kernkompetenz
 Cloud-Computing
 Outsourcing eines Teils des Rechenzentrums
Entflechtung nachvollziehbar am Canvas
I KP
I P K
 Begriff aus Statistik
 Das lange Ende der Verteilung
 Beispiele
 Amazon, Buchhandel im Internet
 E-Books in kleinen Auflagen
 iTunes, Musik-Vertrieb
 Chris Anderson, Wired, 2006
Muster: Long Tail
Diagramm: https://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Long_tail.svg
 Gemeinsame Plattform für zwei getrennte Gruppen
 Netzwerkeffekt
 Beispiele
 Kreditkarten, Ebay, App-Stores, Uber, Google
 Subventionierung eine der Gruppen
 Lockangebot
Muster: Multi-Sided Platforms
 Free
 Finanzierung durch Werbung oder Sponsoren
 „Freemium“ (Jarid Lukin)
 Grundlage umsonst, Extras kosten
 Ein kleiner Kundenstamm subventioniert die anderen
 Beispiele
 Flickr, Evernote, Twitch, Skype
 Anm. Versicherungen sind umgekehrtes Freemium
Muster: „Freemium“
 Auch „Lock in“ oder „Razer and Blade“ genannt
 Rasierklingen
 Tinten- und Tonerpatronen
 Spielkonsolen
 Schnittstellen bei Programmen
 Betriebssysteme, z. B. Android vs. iOS
 Erfordern starke Marke
Muster: Köder & Haken
 R&D öffnen
 Open Innovation
 nach außen verkaufen
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Muster: Open Business Models
 „unbeschriftet“
 Nur Herstellung
 Keine Vermarktung
 Vorteil: Bessere Auslastung
 Beispiel
 Foxconn
 Lebensmittelindustrie
 Eigene Marke und Aldi
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 Daten
 Kundenanalyse
 Marktforschung
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 Prototyp
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 Weiterentwicklung
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Marktforschung
Analyse
ModellbildungPrototyp
Test
 Übertragen
 Ein Muster wird in einer Branche neu angewendet
 Kombinieren
 Zwei Modelle werden miteinander kombiniert
 Wiederholen
 Gleiches Muster, anderes Produkt
Anwendung von Mustern
 Meinung der Kunden
 Kundenperspektive
 „Customer Insights“
 Empathie-Karte („empathy map“)
Beispiel: Kundenanalyse
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„Innere“ Quellen von Änderungen
Ressourcen ProduktProdukt
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 Geschäftsmodelle müssen laufend an veränderte Bedingungen
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 Analysewerkzeuge
 Finden neuer Märkte, von neuen Branchen
 Infragestellung der alten
 Techniken
 „Wertinnovation“ („value innovation“)
 Four Actions-Framework
 Business-Model-Canvas kann als Erweiterung verwendet
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 Reduzierung der Kosten vs. Erhöhung der Werte
Wertinnovation / “value innovation“
Kosten Werte
Wertinnovation
Four Actions Framework
Eliminieren
Reduzieren
Erhöhen
Erzeugen
Kosten Werte
Kosten
Eliminieren
Reduzieren
Werte
Erhöhen
Erzeugen
Übertragung auf
Canvas
Die vier Aktionen im Canvas
 Wie werden Änderungen am Geschäftsmodell durchgesetzt?
 Evolutionär
 Schritt für Schritt
 Revolutionär
 In einem Schritt
 In eigener Abteilung / Firma
 Situationsabhängig
 Muss im Einzelfall entschieden werden
Weiterentwicklung des Modells
 Trennung, wenn keine strategische Ähnlichkeit
 Sonst: Untersuche Synergien und Konflikte
 Risiken berücksichtigen!
 Nach Markides und Oyon [MO10]
Evolution oder Revolution
Integration Autonomie Trennung
 Management als
 Entscheidungsproblem
 Alle Möglichkeiten klar definiert, keine neuen
Entwicklungen
 Wähle eine der n Möglichkeiten
 Designproblem
 Die Möglichkeiten sind noch nicht bekannt, müssen erst
„designed“ werden
 Siehe Boland und Collopy [BC04]
Entscheidung vs. Design
 Zum Beispiel soziale und ökologische Kosten und „Gewinne“
Erweiterung des Canvas
Soziale und
ökologische
Kosten
Sozialer und
ökologischer
Gewinn
Einbettung des Geschäftsmodells
Strategie
Struktur
Prozesse
 Vorteile des Canvas
 Einfacher Anfang durch „einfach ausfüllen“
 Gemeinsame Sprache und Verständnis
 Vereinfachung
 Gute Abstraktion
 Lernerfolge
 Pragmatisch, kein komplexes Framework
Fazit
[OP11] Alexander Osterwalder, Yves Pigeur. „Business Model
Generation“. Campus-Verlag . 2011. http://businessmodelgeneration.com/
[CO12] Tim Clark, Alexander Osterwalder, Yves Pigeur.
„Business Model YOU“. Campus-Verlag . 2012.
http://businessmodelgeneration.com/
[OP15] Alexander Osterwalder, Yves Pigeur. Greg Bernarda,
Alan Smith. „Value Proposition Design“. Campus-Verlag. 2015.
Literatur
[GF13] Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik.
„Geschäftsmodelle entwickeln“. Hanser. 2013. http://www.hanser-
fachbuch.de/buch/Geschaeftsmodelle+entwickeln/9783446435674
[BC04] Richard J. Boland, Fred Collopy. „Design matters for
Management“ in „Managing as Designing“. Stanford. 2004.
http://www.sup.org/books/title/?id=1448
Literatur
[HS99] John Hagel, Marc Singer. „Unbundling the Corporation“.
Harvard Business Review. 1999. https://hbr.org/1999/03/unbundling-the-corporation/ar/1
[KM15] W. Chan Kim, Renée Mauborgne. „Blue Ocean Strategy“.
2nd ed. Harvard. 2015. http://www.blueoceanstrategy.com/
[MO10] Constantinos C. Markides, Daniel Oyon. “What to Do
Against Disruptive Business Models”. Sloan Management
Review. 2010. http://sloanreview.mit.edu/article/what-to-do-against-disruptive-business-models/
Literatur
 Schwerpunkte
 Software-Entwicklung
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 Parallele, verteilte und reaktive Systeme
 Unternehmensberatung
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Fragen?
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Geschäftsmodelle - Ein kurzer Überblick

  • 1. Geschäftsmodelle - Ein kurzer Überblick Jörn Dinkla www.dinkla.com © 2015
  • 2. 1. Geschäftsmodelle 2. Geschäftsmodellmuster 3. Beispiele 4. Entwicklung des Geschäftsmodells 5. Weiterentwicklung und Änderungen 6. Fazit und Ausblick Überblick
  • 3.  Wer sind die Kunden?  Welche Produkte und Dienstleistungen werden angeboten?  Wie werden Produkte hergestellt?  Wie werden Dienstleistungen erbracht?  Welche Prozesse gibt es?  Welche Unkosten gibt es?  Welche Gewinne? Was ist ein Geschäftsmodell ? Quelle: marfis75 on flickr
  • 4.  Wettbewerb  Globalisierung  Technologischer Fortschritt  Trends  Regulierungen, gesetzliche Vorgaben  Produkte werden zu „Commodities“  Open Source Software  Internet-Plattformen Die Welt ändert sich schnell Quelle https://www.flickr.com/photos/tonythemisfit/3894729607/
  • 5.  Reaktiv  Bisher Erreichtes beibehalten  Adaptiv  Anpassen an geänderte Bedingungen  Expansiv  Neues Produkt, neue Märkte, neue Dienstleistung  Proaktiv  Zukünftige Produkte Wie reagieren?
  • 6.  Einzelne Komponenten  Produkte  Dienstleistungen  Prozesse  Partner  Zusammenhängende Komponenten  Geschäftsmodell Was ändern? Achtung! Gegenseitige Abhängigkeiten
  • 7.  Abstraktion  Reduzierung von Komplexität  Wiederverwendung  Bessere Kommunikation  Schaffen eine gemeinsame Sprache  Anwendungsgebiete  Architektur, Design, Organisation, Software Vorteile von Modellen Übersicht behalten
  • 8.  Von Osterwalder, Pigneur, et. al.  Siehe Literaturverzeichnis am Ende Business Model Canvas
  • 9.  … für die vier wichtigsten Unternehmensbereiche  Kunden  Angebot  Infrastruktur  Finanzielle Überlebensfähigkeit 9 Bausteine …
  • 10. Abk. Englisch Deutsch CS Customer Segments Kundensegmente CR Customer relationships Kundenbeziehungen CH Channels Kanäle VP Value proposition Wertangebot KP Key partners Partner KR Key resources Ressourcen KA Key activities Aktivitäten R$ Revenue streams Einnahmequellen C$ cost structure Kostenstruktur 9 Bausteine
  • 11. Anordnung der Bausteine im Canvas CSVP CR CH R$C$ KR KA KP
  • 12. Beispiel: Anzeigen bei Suche Ad! Ad!
  • 14.  Gassmann, Frankenberger  Eigene Methodik  Interessant wegen 55 Muster  http://www.bmi-lab.ch/ St. Galler Business Model Navigator™
  • 15.  Andere Kategorisierung  Für den Einstieg benutzen wir das Canvas Wer-Was-Wie-Wert?
  • 16. 1. Entflechtung 2. Long-Tail 3. Multi-Sided Platforms 4. „Freemium“ 5. Köder & Haken 6. Open Business Models 7. White Label Geschäftsmodellmuster
  • 17. Muster: Entflechtung  Drei grundlegende Geschäftsarten 1. Kundenbeziehungen 2. Produktion 3. Infrastruktur  Nach  Hagel und Singer. „Unbundling the Corporation“[HS19]
  • 19. Infrastruktur KundenProdukt Die drei Arten teilen sich im Canvas auf
  • 20. Beispiel für Entflechtung  Mobiltelekommunikation nach 2000  Outsourcing: Netzwerkbetreiber  Outsourcing: Content-Provider  Customer-Relationship-Management als Kernkompetenz  Cloud-Computing  Outsourcing eines Teils des Rechenzentrums
  • 21. Entflechtung nachvollziehbar am Canvas I KP I P K
  • 22.  Begriff aus Statistik  Das lange Ende der Verteilung  Beispiele  Amazon, Buchhandel im Internet  E-Books in kleinen Auflagen  iTunes, Musik-Vertrieb  Chris Anderson, Wired, 2006 Muster: Long Tail Diagramm: https://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Long_tail.svg
  • 23.  Gemeinsame Plattform für zwei getrennte Gruppen  Netzwerkeffekt  Beispiele  Kreditkarten, Ebay, App-Stores, Uber, Google  Subventionierung eine der Gruppen  Lockangebot Muster: Multi-Sided Platforms
  • 24.  Free  Finanzierung durch Werbung oder Sponsoren  „Freemium“ (Jarid Lukin)  Grundlage umsonst, Extras kosten  Ein kleiner Kundenstamm subventioniert die anderen  Beispiele  Flickr, Evernote, Twitch, Skype  Anm. Versicherungen sind umgekehrtes Freemium Muster: „Freemium“
  • 25.  Auch „Lock in“ oder „Razer and Blade“ genannt  Rasierklingen  Tinten- und Tonerpatronen  Spielkonsolen  Schnittstellen bei Programmen  Betriebssysteme, z. B. Android vs. iOS  Erfordern starke Marke Muster: Köder & Haken
  • 26.  R&D öffnen  Open Innovation  nach außen verkaufen  Importieren von anderen  Beispiele  Patent-Pools  InnoCentive.com, YourEncore.com Muster: Open Business Models
  • 27.  „unbeschriftet“  Nur Herstellung  Keine Vermarktung  Vorteil: Bessere Auslastung  Beispiel  Foxconn  Lebensmittelindustrie  Eigene Marke und Aldi Muster: White Label
  • 28.  Daten  Kundenanalyse  Marktforschung  Analyse und Modellbildung  Prototyp  Test  Implementierung  Weiterentwicklung Lebenszyklus von Geschäftsmodellen Marktforschung Analyse ModellbildungPrototyp Test
  • 29.  Übertragen  Ein Muster wird in einer Branche neu angewendet  Kombinieren  Zwei Modelle werden miteinander kombiniert  Wiederholen  Gleiches Muster, anderes Produkt Anwendung von Mustern
  • 30.  Meinung der Kunden  Kundenperspektive  „Customer Insights“  Empathie-Karte („empathy map“) Beispiel: Kundenanalyse Diagramm von http://innovatus.org.uk/2012/01/empathy-maps/
  • 31. „Innere“ Quellen von Änderungen Ressourcen ProduktProdukt Kunde Kosten
  • 32.  Geschäftsmodelle müssen laufend an veränderte Bedingungen angepasst werden Äußere Quellen von Änderungen Wettbewerber Partner Ersatzprodukte Neue Entwicklungen Märkte Konjunktur Gesetze
  • 33. SWOT-Analyse Stärken Schwächen Chancen Gefahren InternExtern Gut Schlecht Siehe z. B. auch https://de.wikipedia.org/wiki/SWOT-Analyse
  • 34.  W. Chan Kim, Renée Mauborgne Blue-Ocean-Strategie Rotes Meer modifiziert, Quelle https://www.flickr.com/photos/holger-wirth/15315080829/
  • 35.  Analysewerkzeuge  Finden neuer Märkte, von neuen Branchen  Infragestellung der alten  Techniken  „Wertinnovation“ („value innovation“)  Four Actions-Framework  Business-Model-Canvas kann als Erweiterung verwendet werden Blue-Ocean-Strategie
  • 36.  Reduzierung der Kosten vs. Erhöhung der Werte Wertinnovation / “value innovation“ Kosten Werte Wertinnovation
  • 39. Die vier Aktionen im Canvas
  • 40.  Wie werden Änderungen am Geschäftsmodell durchgesetzt?  Evolutionär  Schritt für Schritt  Revolutionär  In einem Schritt  In eigener Abteilung / Firma  Situationsabhängig  Muss im Einzelfall entschieden werden Weiterentwicklung des Modells
  • 41.  Trennung, wenn keine strategische Ähnlichkeit  Sonst: Untersuche Synergien und Konflikte  Risiken berücksichtigen!  Nach Markides und Oyon [MO10] Evolution oder Revolution Integration Autonomie Trennung
  • 42.  Management als  Entscheidungsproblem  Alle Möglichkeiten klar definiert, keine neuen Entwicklungen  Wähle eine der n Möglichkeiten  Designproblem  Die Möglichkeiten sind noch nicht bekannt, müssen erst „designed“ werden  Siehe Boland und Collopy [BC04] Entscheidung vs. Design
  • 43.  Zum Beispiel soziale und ökologische Kosten und „Gewinne“ Erweiterung des Canvas Soziale und ökologische Kosten Sozialer und ökologischer Gewinn
  • 45.  Vorteile des Canvas  Einfacher Anfang durch „einfach ausfüllen“  Gemeinsame Sprache und Verständnis  Vereinfachung  Gute Abstraktion  Lernerfolge  Pragmatisch, kein komplexes Framework Fazit
  • 46. [OP11] Alexander Osterwalder, Yves Pigeur. „Business Model Generation“. Campus-Verlag . 2011. http://businessmodelgeneration.com/ [CO12] Tim Clark, Alexander Osterwalder, Yves Pigeur. „Business Model YOU“. Campus-Verlag . 2012. http://businessmodelgeneration.com/ [OP15] Alexander Osterwalder, Yves Pigeur. Greg Bernarda, Alan Smith. „Value Proposition Design“. Campus-Verlag. 2015. Literatur
  • 47. [GF13] Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik. „Geschäftsmodelle entwickeln“. Hanser. 2013. http://www.hanser- fachbuch.de/buch/Geschaeftsmodelle+entwickeln/9783446435674 [BC04] Richard J. Boland, Fred Collopy. „Design matters for Management“ in „Managing as Designing“. Stanford. 2004. http://www.sup.org/books/title/?id=1448 Literatur
  • 48. [HS99] John Hagel, Marc Singer. „Unbundling the Corporation“. Harvard Business Review. 1999. https://hbr.org/1999/03/unbundling-the-corporation/ar/1 [KM15] W. Chan Kim, Renée Mauborgne. „Blue Ocean Strategy“. 2nd ed. Harvard. 2015. http://www.blueoceanstrategy.com/ [MO10] Constantinos C. Markides, Daniel Oyon. “What to Do Against Disruptive Business Models”. Sloan Management Review. 2010. http://sloanreview.mit.edu/article/what-to-do-against-disruptive-business-models/ Literatur
  • 49.  Schwerpunkte  Software-Entwicklung  Big Data und Data Science  Parallele, verteilte und reaktive Systeme  Unternehmensberatung Last but not least Fragen? joern@dinkla.com