Aplicación MIPE ventas panificadora USS

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE VENTAS DEL CENTRO PRODUCTIVO DE
PANIFICACIÓN, DE LA UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN”

CURSO:
Sistemas de Información Gerencial

ASESOR:
Ing.(Dr(sc)). : Carlos Chávez Monzón

INTEGRANTES DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN

Adanaqué Custodio, Diana Castro Agapito, Manuel Llontop Pizarro, Melina
David

FACULTAD:
Ingeniería Industrial
CICLO:
VIII
Pimentel, Diciembre del 2009


APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE VENTAS DEL
CENTRO PRODUCTIVO
DE PANIFICACIÓN DE LA
UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN


Agradecimiento

Queremos expresar nuestro agradecimiento en primer lugar
a Dios y a nuestro padres por el apoyo incondicional
hacia nuestras labores universitarias y de formación profesional.
Además al Ing.(Dr(sc)). : Carlos Chávez Monzón
por su apoyo invalorable, su constante asesoramiento,
y su especial dedicación para nutrirnos de su conocimiento y experiencia.


RESUMEN

En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la organización tiene que emplear
diferentes métodos para lograr la eficiencia del servicio o producto que se brinda al cliente. Hoy en día
ha surgido un método para la mejorar la rentabilidad e incrementar las ventas a menores costos;
empleando el Balanced Scorecard.

Realizamos el estudio a la Panificadora de la Universidad Señor de Sipan, siendo nuestro objetivo dar
a conocer a todo el personal acerca del método Balanced Scorecard, empleando una estructura
coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos
con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados
por un conjunto de iniciativas o proyectos.

De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la
Panificadora de la Universidad Señor de Sipan, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas
técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben
seguir para alcanzar la visión de la empresa con la finalidad de lograr e integrar los aspectos de la
gerencia estratégica y la evaluación de desempeño al negocio.

En la presente investigación …

INDICE
RESUMEN
CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional
1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico
1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente
1.4.2. Variable Dependiente

1.5. ANTECEDENTES

1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.7. HIPÓTESIS:
1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1 Justificación Científica
1.8.2 Justificación Organizacional
1.8.3 Justificación Económica
1.8.4 Justificación Tecnológica

1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1. Población
1.9.2. Muestra

1.10.DISEÑO DE CONSTRATACION

1.11. INDICADORES POR NIVEL

1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico
3.1.1.1.4. Oportunidades
3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa
3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas
3.1.1.1.7. FODA de la Organización
3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización
3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico
3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos
3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio
3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos
3.1.1.2.5. Stakeholders
3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa
3.1.1.2.7. Recursos de software
3.1.1.2.8. Reglas del Negocio
3.1.1.2.9. Criterios de Valoración

3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico
y estratégico

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

3.1.2. MODELO DE TAREAS
3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional
3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico
3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.3. MODELO DEL AGENTE

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso.

3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO
3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y
estratégico

3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES:
NIVEL ESTRATÉGICO
3.2.1. Objetivo de la Fase 2

3.2.2. Mapa Estratégico

NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE
3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo

3.4.1. Evaluación de Software

3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES:
3.5.1. BALANCED SCORECARD

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL
4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS


CAPITULO I:

PROYECTO

DE

INVESTIGACIÓN

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

La Planta Panificadora USS, es una compañía dedicada a la fabricación de productos de
panificación. La empresa empezó en el año 2007 con la elaboración de productos, como panetón
para la canasta navideña, que se entrega a los administrativos de la USS cada año el cual estuvo
dirigido por la escuela de Ingeniería Industrial, meses después, en el mismo año se produce una
reestructuración organizacional, creándose así los llamados Centros Empresariales, centros
productivos a cargo de profesionales, colaboradores y alumnos, naciendo de esta forma, ya de
manera formal La panificadora USS, ésta tiene básicamente dos fines, el generar utilidades y el ser
un semillero de nuevas competencias en los alumnos involucrados en esta práctica. A la actualidad
se encuentra a cargo de la Escuela de Ingeniería Industrial, y su director el Ingeniero José
Barandiarán.

A la fecha se busca un nuevo nicho de mercado del que ya se tiene (población universitaria), que
permita el desarrollo sostenido de la empresa, y de su recurso humano especializado.

Se tomó como área de investigación el Área de Ventas del Centro Productivo de Panificación de la
Universidad Señor de Sipán, a cargo de la Ingeniera Rosario García, quien básicamente tiene a su
cargo, el control permanente del flujo de materiales para producción y el control de ventas de
dicha producción. Se trata de una Planta de producción muy pequeña por lo que las tareas de
Almacén y Producción son realizadas por el mismo maestro panadero y las actividades de ventas
son realizadas por otra persona, ambas actividades supervisadas por la ingeniero en jefe, jefa de
panificación.

En el área elegida, los problemas más saltantes a Nivel Operacional es el hecho de disponer de
mano de obra poco capacitada en el manejo de sistemas de información, mala atención del cliente,
y operaciones completamente manuales, a Nivel Táctico, existe una Falta de Reportes Analíticos,
Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos del manejo de registros de venta y atención al
cliente; y a Nivel Estratégico, faltan estrategias para mejorar la atención al cliente, y automatizar el
proceso de registro de ventas.

Ambiente Interno del Área de Ventas de Panificadora Universidad Señor de Sipan

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GENERAL:

Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la MIPE con la Gestión del
Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales y aplicación de NTICs al
Área de ventas del Centro Productivo de Panificación de la Universidad Señor de Sipán,
además de la implementación de BSC en dicha área, para crear un Valor agregado,
optimizando los procesos basados en la integración de los niveles operacionales, tácticos y
estratégicos.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

En el Área de ventas del Centro Productivo de Panificación de la Universidad Señor de Sipán,
basados en los problemas a nivel operacional, se tiene como objetivos específicos:

1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL

En el área de Ventas del Centro Productivo de Panificación de la Universidad Señor de Sipán,
basados en los problemas a nivel Operacional, se tiene como objetivos específicos:

• Hacer que el producto llegue clasificado por línea de productos a recepción
• Disminuir los tiempos de abastecimiento
• Eliminar el error entre producto entregado y registro de producto enviado
• Establecer un orden fijo de disposición de productos en mostradores, según su
clasificación
• Disminuir el número de productos deteriorados dispuestos en mostrador.
• Minimizar el tiempo de atención al cliente
• Lograr que el personal brinde información y atención efectiva al cliente
• Lograr que el personal de caja sea eficiente y eficaz en el manejo de registros de venta
haciendo uso de sistemas informáticos y vía web.
• Lograr la intercomunicación via web entre los tres puntos de venta existente, para la
integración de reportes de venta.
• Optimizar mediante el uso de sistemas informáticos el registro y reporte de records de
ventas en tiempo real, vía web.

1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO
En el Área de Ventas del Centro Productivo de Panificación de la Universidad Señor de Sipán,
basados en los problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos:

• Implementar registros de las veces en que no habido un orden adecuado en la entrega de lotes
de producto.


• Implementar registros de los tiempos de demora de entrega del producto.
• Implementar registros del número de veces en que habido errores entre lo que se recibe y lo
que dice el registro de envío de producto
• Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos
(R.A.H.C.G.C), sobre el orden adecuado de los productos en mostrador.
• Implementar registros del número de productos encontrados en mal estado o deteriorados.
• Implementar registros sobre el orden adecuado de los productos en mostrador.
• Implementar registros del número de productos encontrados en mal estado o deteriorados.
• Implementar registros del tiempo que se demora en tomar el pedido a clientes.
• Implementar registros de las veces en las que el cliente se ha encontrado indeciso por no saber
el precio de los cada producto.
• Implementar registros del tiempo de demora en entregas el producto a cliente.
• Implementar registros de ventas vía web.
• Implementar registros de records de ventas vía web.

1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO
En el Área de Ventas del Centro Productivo de Panificación de la Universidad Señor de Sipán,
basados en los problemas a nivel Estratégico, se tiene como objetivos específicos:

• Establecer estrategias para establecer un orden adecuado de entrega del producto.
• Establecer estrategias para optimizar el traslado de productos.
• Establecer estrategias para realizar registros de envío de productos, haciendo uso de los
sistemas informáticos.
• Establecer estrategias para ordenar adecuadamente los productos en mostrador.
• Establecer estrategias para mantener los productos en buen estado en el mostrador
• Establecer estrategias para minorar el tiempo de atención.
• Establecer Estrategias para presentar al cliente la lista de precios por producto.
• Establecer Estrategias para la rápida entrega del producto.
• Establecer Estrategias para que el personal sepa distribuir los estándares de tiempo para
registrar la venta.
• Establecer Estrategias para que el personal no demore en la revisión y organización de datos
de información.
• Establecer estrategias para el adecuado uso de los sistemas de información, para archivar
registros de ventas del día.

Objetivos Específicos a otros Problemas a Nivel Operacional


• Implementación de sistemas web de información.
• Reducir el margen de infiltración de insectos entre área y los insectos.
• Programa de capacitación al personal de panificación en NTIC.
• Hacer uso de mapas estratégicos Balanced Scorecard en el área de ventas del centro
productivo de panificación, para mejorar su gestión.

Objetivos Específicos a otros Problemas a Nivel Táctico
• Manejo de Sistemas Datawarehouse con Bussines Intelligent (Sistemas de Almacenamiento de
Datos, Histórica) para la generación de reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos. (Falta de tecnología).
• Manejo de sistema Datamining con Bussines Intelligent (Minería de datos) (Sistemas de
almacenamiento de datos, histórica) para la proyección a futuro de la data histórica, mediante
pronósticos que permitan mostrar el comportamiento en los próximos periodos de cómo está
la gestión del área de logística (Falta de tecnología)

Objetivos Específicos a otros Problemas a Nivel Estratégico:

• Establecer Estrategias para implementación de sistemas web de información.
• Establecer Estrategias para aislar los ambientes contra plagas e insectos.
• Establecer Estrategias para implementar un sistema de reportes en el área de panificación, en
web.
• Establecer estrategias para capacitar al personal de panificación en NTIC.
• Establecer estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de panificación
• Establecer estrategias para implementar un Balanced Scorecard para monitorear y controlar
mediante indicadores los niveles operacionales, tácticos y estratégicos de la gestión en el área
de Ventas.
• Establecer estrategias para implementar Programas CRM y BPM (Buenas Prácticas de
Manufactura)

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

¿En qué medida la aplicación de la MIPE plantea soluciones viables sistémicamente al área de
Panificación, de la empresa Universidad Señor de Sipán?

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente: Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE),
basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y Estratégico.

1.4.2. Variable Dependiente: Gestión Administrativa del Centro Productivo de Panificación de
la Universidad Señor de Sipán en el Área de Ventas.

1.5. ANTECEDENTES:

Título o Nombre de la Investigación : “Implementación de un Balanced Scorecard (BSC) para la
Gestión Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería
de Sistemas (EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS)”
Autor : Vives Garnique Luis Alberto
Año de Publicación : 2006
Institución donde se realizó la Investigación : Universidad Señor de Sipán
Lugar en donde se aplicó la investigación : Pimentel – Perú

Resumen:
El objetivo de la presente investigación, consiste en monitorear la Gestión Académica de la
Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas (EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS), a
través de la implementación de un Balanced Scorecard (BSC), para dicho propósito se
adoptaran las perspectivas que comprenden dicho marco de análisis a este tipo de institución.
En el estudio, el Balanced Scorecard (BSC), será adaptado a nuestra institución educativa, lo
cual involucra definir en forma clara y precisa cada perspectiva a ser utilizada con la finalidad
de alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización y facilitar la
comunicación y entendimiento de los objetvos de la compañía en todos los niveles de la
organización.
En el capítulo I, veremos la problemática de la empresa que nos permitirá seleccionar el
problema eficazmente, contamos con los siguientes pasos: Formulación del problema;
Justificación de la investigación, teniendo en cuenta las limitaciones de dicha justificación. Se
detalla los objetivos, las hipótesis y variables, puntos esenciales para el desarrollo de este
capítulo.

En el capítulo II, está integrada por dos partes; el Marco Teórico y el Marco Conceptual. En el
Marco Teórico se refiere a todas las teorías, conceptos, definiciones, beneficios del Balanced
Scorecard (BSC). En el Marco Conceptual, se definen los conceptos a utilizar, se realiza una
evaluación de las metodologías propuestas así como también la conceptualización de cada
perspectiva utilizada en dicha investigación.

En el capítulo III, desarrollaremos cada etapa de la metodología seleccionada, que consta de 5
principios:
• Traducir la estrategia en términos operativos; para lo cual se trabaja el mapa estratégico y
el cuadro de mando integral de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas.
• Analizar la organización con la estrategia; se basa en alinear los objetivos estratégicos de la
Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas con cada área que la conforman.
• Hacer que la estrategia sea un trabajo diario, para este principio se elabora un cuadro de
frecuencia de supervisión de cada indicador.
• Hacer que la estrategia sea un trabajo continuo; se basa en integrar iniciativas a cada
objetivo estratégico.
• Movilizar el cambio a través del liderazgo continuo, se establece un cronograma de
reuniones el cual tiene como objetivo estar en permanente comunicación entre las
personas y los directivos.

En el capítulo IV, analizaremos los resultados obtenidos a través de los medios cuantitativos.

En el capítulo V, Se establece de un software de simulación llamada BSC - A cad / EIS, que
nos permitirá estimar los resultados a corto, mediano y largo plazo.
En el capítulo VI, con la experiencia obtenida en este proyecto de investigación estaré dando
las conclusiones y recomendaciones para mejorar el bienestar de nuestra institución.
En el capítulo VII, relación de Fuentes Bibliográficas que nos sirvieron de apoyo para la
realización de esta investigación.

Título o Nombre de la Investigación : “Implementación de un Sistema de Planificación de
Requerimiento de Materiales para la Empresa Panificadora “FABIPAN” SRL”
Autor : Elvia Celeste Correa Carbonel
Rocío Isabel Zegarra Quiroz
Institución donde se realizó la Investigación : Empresa Panificadora “FABIPAN” SRL
Lugar en donde se aplicó la investigación : Lambayeque, Chiclayo (Haya de la Torre 280, Urb.
Federico Villareal)
Resumen:

La presente tesis tiene como objetivo mejorar el control de pedidos de los clientes evitando
fallas de entrega o de producción, es decir programar las órdenes de producción a través de la
teoría del Sistema de Planificación de Requerimiento de Materiales y con ello reducir el
almacén stock mínimo necesario. La Panificadora “FABIPAN” está el problema de que no
cuenta con un Sistema de Planificación de Requerimiento de Materiales, existiendo
actualmente un sistema manual el cual no les permite controlar los insumos utilizados,
planteándome como objetivo principal diseñar un Sistema de Planificación de Requerimiento
de Materiales en la panadería “FABIPAN” SRL, realizando un análisis del Sistema Actual,
Modelando Procesos, Diseñando el Sistema además una aplicación de Software que soporte
los procesos.
La implementación de un Sistema de Planificación de Requerimiento de Materiales, permite
mejorar el proceso de producción y nos brindara más efectividad y eficiencia a la empresa al
imponer disciplina sobre el proceso completo e integrar las actividades en cada paso del
proceso de producción.

Título o Nombre de la Investigación : Metodología Integradora de Procesos Empresariales con
Balanced Scorecard aplicada al área de Ventas de la Empresa
“Rokys .s.a., para Plantear Soluciones Viables
Sistemáticamente con Gestión del Conocimiento, CRM, y
Balanced Scorecard.”
Autores : Cubas Chunga, Milagros Jacqueline
Llaguento Mori, Darwin Alberto
Reaño Campos, Katya Gisella
Institución donde se realizó la Investigación : Rokys .S.A.
Lugar en donde se aplicó la investigación : Chiclayo – Perú
Resumen:

En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la organización tiene que emplear
diferentes métodos para lograr la eficiencia del servicio o producto que se brinda al cliente.
Hoy en día ha surgido un método para la mejorar la rentabilidad e incrementar las ventas a
menores costos; empleando el Balanced scorecard.
Realizamos el estudio a la empresa “ROKY´S. S. A” siendo nuestro objetivo dar a conocer a
todo el personal acerca del método Balanced scorecard, empleando una estructura coherente,
de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con
los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y
financieros de la empresa Roky´s, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas
gerenciales de planificación dando paso a identificar cuáles son las estrategias que se deben
seguir para alcanzar la visión de la empresa con la finalidad de lograr e integrar los aspectos
de la gerencia estratégica y la evaluación de desempeño al negocio.
Este trabajo está estructurado en cinco capítulos, en el primero se desarrollan antecedentes de
la empresa mencionada, en el segundo capítulo se desarrolla el mapa estratégico y en el tercer
capítulo desarrollamos la toma de decisiones en el nivel táctico, en el capitulo cuatro
realizamos la pagina de Web con e-commerce y por ultimo en el capitulo cinco, aplicamos el
Balanced Scorecard al área de ventas de la empresa Rokys.
Esperamos que el trabajo obtenido constituya una guía de consulta para profesionales como a
los estudiantes de Ciencias Administrativas y contables con el propósito de fortalecer su
formación académica.

1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Investigación Aplicada: Pues se está aplicando una Metodología ya comprobada y existente al
Área de Ventas del Centro Productivo de Panificación de la Universidad Señor de Sipán, para crear
soluciones viables.

1.7. HIPÓTESIS:
Aplicando la MIPE se plantea soluciones sistémicamente al área de Panificación, de la empresa
Universidad Señor de Sipán, basada en la gestión del Conocimiento, Mapa Estratégico, toma de
decisiones gerenciales, aplicación de NTIC y Balance Scorecard.

1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.5 Justificación Científica:
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de
información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema
de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con
homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la
aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del
Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el
desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los
requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la
integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales,

pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel
operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto
se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque
holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el
apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de
Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del
conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas
para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología
MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de
Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en
los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías
porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración
de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y
creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.

1.8.6 Justificación Organizacional:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del
Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el
modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de
aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y
suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura
de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los
recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la
cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área
de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como
el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién
realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma
apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es
apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se
desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan
en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con
mayor facilidad

1.8.7 Justificación Económica:
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales
integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados,
obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los
sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel
Estratégico, Táctico y Operacional.

1.8.8 Justificación Tecnológica:
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología
Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la

integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el
sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS
(Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas
tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a
desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la
Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain
Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce,
Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias
de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations
Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas
estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las
Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central,
Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise
Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales,
Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una
Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management)
que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value
Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las
estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se aplica el sistema de
información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la
Gestión del Conocimiento.

En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos
multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica
preprofesionales.
En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP
para el diseño de las interfaces de la aplicación y la fase V de la Metodología MIPE se aplica la
Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema
de información aplicado al área de la empresa.

1.9. Población y Muestra:

1.9.1 Población: Todos los trabajadores del Área de ventas del Centro Productivo de la
Universidad Señor de Sipán, del área de Panificación.

1.9.2 Muestra: Los trabajadores del Área de ventas del Centro Productivo de la Universidad
Señor de Sipán, del área de Panificación.

1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:
Investigación Cuasi Experimental Post Facto
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores
de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que
equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)


1.10. INDICADORES POR NIVEL:
NIVEL INDICADOR DESCRIPCIÓN TIPO Instrumento de Semáforos Fórmula
(Cuantitativo o Medición
Cualitativo) Cl o
Ct
NIVEL 1. Concordancia entre 1. Mide el número de 1. Cantidad (Ct) 1. Contabilida 1. Verde : 0 1. Número de veces en que
OPERACION lo que se envía y lo diferencias, con respecto a 2. Tiempo(Ct) d del Ambar :<0 -3> se recibe un lote de
AL que se recibe. lo que figura en registro de 3. Satisfacción(Cl registro de Rojo: <3 a más> producto cuya cantidad no
2. Tiempo de transporte envío y lo recibido. ) incidencias 2.Verde : 5 min concuerda con lo que se
3. Orden en la entrega 2. Mide el tiempo en que se 4. Satisfacción(Cl 2. Horas de Ambar :<5 min– 10 dice enviar (Número de
de productos demora en llegar el ) salida de min> incompatibilidades)
producto desde 5. Cantidad(Ct) producción Rojo : <10 min a más> 2. Diferencia entre la hora en
4. Clasificación y producción hasta el punto y entrada 3.Verde: Satisfecho que sale de producción y la
6. Tiempo(Ct)
disposición de de venta.(Estará en de ventas. Ambar: Poco Satisfecho hora en que llega al punto
productos en función de la distancia 7. Tiempo (Ct) 3. Entrevista a Amarillo: Insatisfecho de venta.
mostrador. hasta el punto de venta, se 8. Satisfacción(Cl Vendedor 3. Nivel de satisfacción del
5. Productos Perdidos considera el más lejano) ) recepcionist 4. Verde: Satisfecho encargado de recepción de
por Deterioro 3. Mide el grado de 9. Satisfacción(Cl a. Ambar: Poco Satisfecho productos.
satisfacción del vendedor ) Rojo: Insatisfecho
6. Registro de Pedido con las condiciones en que 4. Entrevista a 5. Verde: 5% 4. Nivel de satisfacción de
7. Registro de Entrega recibe su producto. Clientes. Ambar: <5% – 10%> los clientes con el orden
del Producto 5. Contabilida Rojo: Más de 10% encontrado de los
4. Mide el orden en la d Registro 6. Verde: 1min a 3 min productos.
8. Errores en el Registro disposición de productos de Ambar: 3min. a 5min 5. (Productos
de Ventas en mostrador incidencias. Rojo: Más de 5 min. deteriorados/Lote de
9. Demora en envío de 5. Mide la cantidad de 7. Verde: 1min a 3 min producción)*100
informes productos que se 6. Entrevista a Ambar: 3min. a 5min
deterioran en mostrador. Clientes Rojo: Más de 5 min 6. Porcentaje de Clientes que
7. Entrevista a 8. Verde: Satisfecho respondieron según
6. Mide el tiempo de demora Clientes Ambar: Poco Satisfecho categorías de tiempo.
para el registro de pedido Rojo: Insatisfecho 7. Porcentaje de Clientes que
7. Mide el tiempo de demora 8. Entrevista a 9. Verde: Satisfecho respondieron según
para atender el pedido del Jefa de Ambar: Poco Satisfecho categorías de tiempo.
cliente Panificació Rojo: Insatisfecho


n 8. Nivel de satisfacción y
8. Mide el nivel de 9. Entrevista a conformidad con los
satisfacción y conformidad Jefa de registros emitidos por
con los registros emitidos Panificació Ventas.
por ventas. n 9. Nivel de satisfacción y
conformidad con la
entrega oportuna o no de
9. Mide el nivel de informes.
satisfacción con la entrega
oportuna de informes

1.11. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS A INFORMANTES:

Entrevistas: Se aplicó la entrevista a los agentes:
 Jefa del área de Panificación,
 Maestro de Producción
 Encargada del área de ventas
 Clientes: Alumnos y Administrativos

Entrevista a alumnos

Entrevista a Maestro de Producción


CAPITULO II

MARCO

TEÓRICO

CONCEPTUAL


2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE

2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque
sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.1.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una
colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y
distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias
para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para
realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:
• Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.
• Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva
información/conocimiento.”
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e
Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el
problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a
las decisiones del proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía
basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo
importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector
productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente
importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia.

2.1.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital
Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es
la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:

• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que
pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un
recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el
conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita
en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite
entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con
los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la
información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la
reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a
las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento
es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los
individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos
patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la
Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje
corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre
como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con
aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de
negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del
conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la
tecnología del conocimiento y de información

2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de
forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir
conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el
acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar,
compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que
en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus
objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento
como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar
críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin
de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar,
organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de
la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un
valor constante.

2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de
organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.

2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento
como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus
propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus
activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a
menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los
conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis
y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es
utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del
conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de
negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge
Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” explica la metodología de
CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de
desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del
conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento
maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento.

“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten aplicar el saber científico a
la utilización del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).”
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación de una aproximación
sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje
apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de
telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar,
producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e
instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas
educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y
colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar
europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado
del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los
aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración,
adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de
carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I
(ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales
contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del
software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos
por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento.
Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de
artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es
entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental
aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.

2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS
Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de
trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el
desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El
modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:

- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen
que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.
- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están
dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.
- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el
desarrollo del SBC por medio de la metodología.
Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de
vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases (Figura 03):

Figural ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de BOHEM

- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se
establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.
- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de
entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los principales
obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones
que se deben tomar para minimizar dichos riesgos.
- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que
se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a
realizar. En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de
qué tareas hay que realizar, una temporalización de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.
- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo propiamente dicho. El
trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el
grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el
proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como
entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.

2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se
centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y
extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:
 Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una
organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del
conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las
acciones correspondientes.
 Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el
entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global
de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos
necesarios y competencias.
 Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un
sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.
 Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y
restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.
 Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la
realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación,
del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de
problemas, de un modo que es entendible por las personas.
 Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es
importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga
de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la
implementación.
 Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema
Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el
diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación
técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos
software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios
para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.

Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factores
críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y
la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de
solución de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseño
convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para la implementación del
software.


Figura: Modelos definidos por CommonKADS

El CommonKADS que está descrito en, describe el conocimiento que tiene un determinado agente y
que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de describir la estructura del
mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer
referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos
papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:
 Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea de
alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una
lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que define
su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la
tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone
y en qué orden deben de ser procesadas (control).

 Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio: que
proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su
estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones,
atributos e instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las
ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de conocimiento”
[Gruber, 1994]. La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos,
propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en algún lenguaje
de implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno “conceptualización” se
refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.

No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento,
actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento del
lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.
Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:
• Claridad y objetividad
• Completitud
• Coherencia
• Extensibilidad
• Mínimo compromiso ontológico
• Principio de distinción ontológico
• Diversificación de jerarquías
• Modularidad
• Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos
• Estandarización de nombres

Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular.
Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y
que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de conocimiento.

2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS
Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por
CommonKADS:

2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.

 OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades percibidas,
contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles
soluciones).
MODELO Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1
ORGANIZACIONAL
PROBLEMAS Y Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada
OPORTUNIDADES en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con
los jefes de proyecto y de conocimiento
CONTEXTO DE LA Hacer una lista de características clave:
ORGANIZACIÓN  Misión y Visión del área y objetivos de la organización
 Factores externos e internos del área de investigación

 Estrategias de la Organización

SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades
percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y
también considerando las características del contexto de la
organización
Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

 OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectados por la
solución dada por un sistema de conocimiento).
MODELO Descripción del área de la Organización. Hoja OM-2
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus departamentos,
grupos, unidades, secciones etc.
PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un
proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo
considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo
detallada en la hoja de trabajo OM-3.
PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o
como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios,
eneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes
como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las
personas en la organización (por ejemplo director, consultor etc.).
RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden
cubrir diferentes tipos:
1. Sistemas de información y otros recursos de computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes, derechos

CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso
del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma
separada.
La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de
trabajo OM-4 en fondos del conocimiento
CULTURA Y PODER Prestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo
y comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e
informales y redes.

Tabla:. Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

 OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripción
del proceso).

Modelo de
Organización DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO

OM-3
FONDO DEL
REALIZADO
Nro. TAREA DONDE CONOCIMIEN INTENSIVO IMPORTANCIA
POR
TO

Un cierto Indicar la

ident agente, bien Algún importancia de
lugar Booleano la tarea en una
ifica Nombre Humano Lista de
en la indicando si la escala de 5
dor de tarea (personas recursos del
tarea se puntos
(parte del en OM-2) o estructura conocimiento en
de considera
proceso en sistemas de de la utilizados en términos de
tarea organizac conocimiento frecuencia de
OM-2) software esta tarea
s intensivo
(recursos en ión costos,

OM-2) recursos etc.

Tabla. Plantilla OM-3 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

 OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con
granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).
Modelo de
Organización HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO

OM-4

Fuente
de Poseído ¿Forma ¿Lugar ¿Tiempo
Usado en ¿Calidad correcta?
conocimi por correcta? correcto? correcto?

ento

Nombre Agente Tarea (ver Sí o no,
Sí o no, Sí o no, Sí o no,
(ver hoja (ver hoja hoja comentari
comentarios comentarios comentarios
OM-3) OM-3) OM-3) os
Tabla. Plantilla OM-4 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

 OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados,
comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e
incertidumbres económicas y de negocios).

MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL
ORGANIZACIONAL 0M-5 DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD

VIABILIDAD DEL Para un problema / oportunidad y una sugerida solución, contestar
NEGOCIO las siguientes cuestiones:
1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la
organización a partir de la solución considerada
2. Cuál es la extensión del valor añadido
3. costes esperados para la solución dada
4. Comparación con posibles alternativa
5. posibles cambios en la organización
6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e
incertidumbre según la solución.
VIABILIDAD TECNICA Para un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar
las siguientes cuestiones:
1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos
de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas
disponibles son adecuados?
2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos
necesarios?
¿Cómo superarlos?
3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y
satisfacción?
4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?
5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?
6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?
VIABILIDAD DEL Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar
PROYECTO las siguientes cuestiones:
1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y
receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros
del equipo)?
2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo
o presupuestos?
3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias?

4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa
es adecuada?
5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?
ACCCIONES PROPUESTAS Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está
sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones.
Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos
concretos recomendados para la acción:
1. Área de interés: área de interés recomendada.
2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.
3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.
5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización
cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las
acciones propuestas?
Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un proceso de la
organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la
Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las
metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y
flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que
miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada
tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se
identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño
que se requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.

MODELO DE
ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1
TAREA TM-1

Tarea Identificador y nombre

Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a
cabo en la organización
Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que
forma parte la tarea.
Dependencia y Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.
Flujo Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.
Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.
Objetos Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y
Manejados conocimientos, que son la entrada a la tarea.
Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son

ni entrada ni salidas.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.

Tiempo y Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con
Control otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad)
Describe restricciones de control:
Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.
Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.
Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM-
3) que son responsables en la realización de la tarea.
Conocimientos Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.
y Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas
Competencias TM-2. Listar otras destrezas y competencias.
Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas
tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril
indicarlas aquí.
Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La
descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.
Calidad y Describir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la
Desempeño organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.
Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento.
Análisis y descripción de la tarea dentro del proceso.

2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de
agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto
y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación.

MODELO DE AGENTE MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO
AM-1 AM-1
NOMBRE Nombre del agente
ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en
la hojas de trabajo del modelo de organización
INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)
COMUNICADO CON Lista de agentes
CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agente
OTRAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el
COMPETENCIAS agente
RESPONSABILIDADES Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas
Y RESTRICCIONES y restricciones a este respecto.
Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y
también a normas profesionales legales.
Tabla. Plantilla AM-1 delModelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento

2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:

Modelo de Comunicación Hoja CM-1: Descripción de Transacción
Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente
IDENTIFICADOR/NOMBRE
similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder
TRANSACCIÓN
comenzar la Dirección del Alcance
Definir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a
OBJETO DE INFORMACIÓN
realizar

AGENTES INVOLUCRADOS Jefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de Ventas

PLAN DE COMUNICACIÓN Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de Proyecto
Durante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo
RESTRICCIONES que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto:
descripción del proyecto, plan estratégico
ESPECIFICACIÓN DEUna transacción puede constar de varios mensajes de información de
NTERCAMBIO DEtipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de
INFORMACIÓN. soporte, como explicaciones o ayudas.
Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del
Conocimiento


2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento

TASK : Nombre de la Tarea;
DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación
GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador
ROLES:
INPUT:
Case_description: Descripción de cada sub-tarea.
Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cada tarea
END TASK;

KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES:
Applicant
-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.
…
EXPRESSIONS:
HAS-ABSTRACTION
Indicador1.valor = AZUL
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO
…
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento
La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:
• Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o
modificación del modelo construido hasta un determinado momento.


• Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el modelo para
aproximarlo al modelo deseado.
• Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del conocimiento. Por lo tanto, está
sujeto a errores, lo que hace necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está
intentando modelar.

2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE 2 DE MIPE

“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver
la estrategia que posibilita la victoria”.
Tzun Tzu.

“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y
proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”
“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar”
Kaplan y Norton

2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado
en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la
integración del nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.

2.2.2. Estrategia
Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado
fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de
sus metas y objetivos.

2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por
Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.
Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas,
clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue
desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps.
El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido

en castellano como”Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de
Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” .
“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los
indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la
estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los
activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un
marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.”

2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,
…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”. Estos son elementos que en
cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener
para alcanzar los objetivos deseados.

Figura : Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a
trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de poner
en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o
la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los
segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la
formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin
embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al
cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad
superior y quienes serían los clientes seleccionados.

No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y acciones
pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la empresa.

2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso
Interno y de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son
fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación,
rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash
Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la
organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad
del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus indicadores
serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de
indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las
demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa.
Existen distintos objetivos para cada segmento.
Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se
reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas
de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente…” .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la
cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se
identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se
integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se
establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que
permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos
financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor
desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.

Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de
entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más
eficiente.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los
procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos,
entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y
crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar
con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos,
para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno
de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo”.
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción,
retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar
la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.

2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una
organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar
su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe
permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-
efecto y las dependencias entre los objetivo.


Figura : Ejemplo de un Mapa Estratégico

En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se
quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar
la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones
causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna
de las dimensiones, entonces a estrategia no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende
el Balanced Scorecard.
El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación, que son consideradas
líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de
calidad.
Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y ahí queda todo,
debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe reflejar la estrategia cambiante según las
necesidades del entorno en el que la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse
periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado
de consecución de cada uno de los objetivos.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades
estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más
profundo: “…no se puede medir lo que no se puede describir…“. Los mapas estratégicos, que
originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el
tema central.


Figura1: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia
Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para poner en práctica la
estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relación causal expresada en una
secuencia de relaciones vinculadas entre sí. Si se aumenta la formación de los empleados, estos
conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones tendientes a mejorar el estado de
la empresa, las ventas y, consiguientemente, las ganancias.
Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los indicadores del cuadro de Mando,
es indispensable gestionarlos en cada Unidad Operativa. El director de “Pioneer Petroleum” lanzó en
1993 un modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y análisis
financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes seleccionados y temas amplios, pasó a
desarrollar pequeños Cuadros de Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas
divisiones, para posteriormente aplicarlos a la estructura general de la empresa.

Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan informaciones vitales para que
la Alta Dirección pueda prever cambios y planificar objetivos a largo plazo.
Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos intangibles completa e integra
aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción

o actuación de los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los resultados
económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus eventuales oportunidades de rectificación.
Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían utilizarlo para implantar una
estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los procesos organizativos, de equipos y de cada
empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos y técnicos con la estrategia de
la Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios deberá contar con un
buen soporte en la estructura financiera, física y de personal. Todas las áreas y los miembros
involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de
resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de
Mando integral:
• Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas
piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez al mercado,
pero no explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen
herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.
• Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las metas para los
indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si
esas iniciativas alcanzarán para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas iniciativas.
Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de Mando Integral, se haya
de establecer un mecanismo de control y gestión con el fin de averiguar si su introducción puede, en la
práctica, generar transformaciones y resultados positivos de la organización en su conjunto.
En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es indispensable.
Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un quiosco como a la propia
IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan las cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que
lleva tantas preocupaciones cotidianas.

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