AXA-Tech, der exklusive Serviceprovider der AXA Schweiz, wendet Service Management Prozesse gemäss ITIL® v3 an, um Services in vereinbarter Qualität zu liefern. Es ist von entscheidender Wichtigkeit, dass sowohl das Management, als auch die Mitarbeiter und Prozessanwender, genauso wie der Endkunde über den aktuellen Stand der Prozessleistung informiert ist. Dies ist wichtig um zeitnah die notwendigen Massnahmen zu ergreifen, wenn ein Prozess die vereinbarten specification limits verlässt. Werner Staub (AXA Tech) und René Spengler (IT AXA Schweiz) zeigen auf, wie die Prozesse von der Softwareentwicklung in den Betrieb aufgebaut sind und ineinander greifen und wie die Leistung der Service Management Prozesse gemessen und rapportiert werden können.

1. 1
Prozessmessung in der IT AXA Schweiz
"In God we trust, all other is data!"
(W.E. Deming)

2. Die AXA Schweiz
heisst Sie herzlich
willkommen!
Werner Staub &
René Spengler

3. 3
Prozessoptimierung als Basis für
Business Alignment

4. 4
Prozesse
Charakteristiken von unreifen Organisationen
1. Prozesse werden grundsätzlich improvisiert
durchgeführt ("Helden", Feuerwehreinsätze,
Überstunden).
2. Vorgaben und Spezifikationen für Prozesse,
Produkte, Services, werden in der Regel
nicht eingehalten.
3. Zeitpläne und Budgets werden häufig
überschritten.
4. Hohe Qualität und außergewöhnliche
Leistung, solange die besten Leute
angestellt werden können
5. Unvorhersehbar – mal gut, mal schlecht
6. Anforderungen werden nicht gelenkt
7. Qualität wird der Termintreue geopfert
8. Unreife Organisationen reagieren und
agieren nicht.

5. 5
Prozesse
Charakteristiken von reifen Organisationen
1. Der Fokus wandelt sich vom Feuer löschen hin zu Feuer
verhindern.
2. Systematische Arbeitsteilung über die Prozesse
3. Die Mitarbeitenden nehmen ihre Rollen ein und führen die
Prozesse aus.
Ihre Tätigkeiten werden wiederholbar.
4. Dank Messungen werden die Prozesse steuerbar.
5. Management-Entscheide basieren auf der Analyse der
Messresultate.
6. Damit verschafft sich die Organisation die Voraussetzung, sich
kontinuierlich zu verbessern und sich adäquat dem sich ständig
ändernden Umfeld anzupassen.
7. Risiken sind identifiziert und gelenkt
8. Prozessverbesserung ist "Sache von Jedermann"
9. Anforderungen sind definiert und werden während der gesamten
Projektdauer gelenkt
10. Prozesse sind der Schlüssel für das
Entstehen von Qualität.

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Ziele und Nutzen
Erhöhung der Effizienz und Effektivität in Projekten durch die Verwendung
von Standards, Richtlinien, einheitliche Werkzeuge und Sachmittel
Erhöhung des Know-hows der Prozessanwender durch einheitliche
Grundlagen
Erhöhung der Projekt- und Produktqualität
Verbesserung der Kommunikation durch Verwendung der selben Grundlagen
Reduktion von Projektrisiken durch bessere Planbarkeit
Reduktion von Projektkosten durch Standardisierung (Skaleneffekt)
Reduktion der Aufwände für die Ausbildung der Mitarbeiter
Lenkbarkeit der Organisation

7. 7
Prozesslandkarte
für Geschäfts- und IT-Prozesse, Service Management und IT Governance
Development
Procurement
Organisation
Architecture
Information
Compliance
IT Strategy
Quality &
Financial
Portfolio
Sourcing
Security
Process
Project
Risk &
Mgmt
Mgmt
Mgmt
Mgmt
Mgmt
Mgmt
Mgmt
IT
Governance
Solution Delivery Service Management
Service Level Mgmt
Project Mgmt
Client Project Mgmt
Requirements Engineering
Demand Mgmt
Incident Mgmt
Analysis & Design
Standard Service Request Mgmt
Build & Customize
Problem Mgmt
Change Mgmt SM
Test Mgmt
Configuration Mgmt SM
Change, Configuration & Release Mgmt
Availability Mgmt

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Warum messen wir?
Zwei Gründe für die Messung von Services und Prozesse
Vereinbarung in einem SLA Reports
Controlling der IT Services und Prozesse Optimierung
Basis ist immer der Wille zur Verbesserung

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Was messen wir?
Qualität und Performance (KPI)
Volumen (Kennzahlen)

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Wie oft messen wir?
Den Umständen und Möglichkeiten entsprechend
Massnahmen aus Erkenntnissen müssen wirken können
Während der Einführung häufiger
Höhere Mgmt Attention – mehr Personal und Mittel für
Massnahmen zur Verfügung
Im Betrieb weniger
stabilere Situation – langsamere Veränderungen

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Was machen wir damit? 1/3
Daten werden verarbeitet
korrigiert, angepasst vergleichbar

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Was machen wir damit? 2/3
Daten werden analysiert (Erfahrung!!)
Ist etwas aussergewöhnlich?
Gibt es Trends?
Gehen sie in die richtige Richtung?
Verteilung
von Calls
über den Tag
und die
Woche

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Was machen wir damit? 3/3
Überwachung der Services und Prozesse
KPI in SLA
KOMY nach SixSigma
Beispiel: Event Management Beispiel: Sigma‐Level Incident Mgmt

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Beispiel – Performance nach SixSigma
Sigma = Mass für die Güte und
Korrektheit der Prozessresultate
gemessen am Verhältnis zwischen
"guten" und "schlechten" (Defekt)
Werten

15. 16
Beispiel – AXA-Way Prozesse

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Incident Management
Mission CTQ
Lösen von Störungen in der vereinbarten Zeit sowie Information Zeit bis zur Wiederherstellung des Services
der betroffenen Kunden und des Managements über die Lösung.
Verantwortlichkeiten
GPES Frank Wiegard GPO Jean-Pierre Brun PO Thomas Paffrath IAD Yann Girard
Messung
KOMY Wiederherstellungszeit des Services (~Lösungszeit)
Definition Von der Eröffnung eines Incident-Ticket (open) bis zu dessen Schliessung (close bzw. resolve) abzüglich der User
Wartezeit.
Target 93,5% der Incidents gelöst innerhalb der Wiederherstellungszeit pro Priorität
USL Prio 1 3h; Prio 2 5h; Prio 3 10h; Prio 4 20h
Defect Incident-Tickets, welche nach Überschreitung der vorgegebenen Zeit (USL) geschlossen werden
Bemerkungen
- Die Zeit, in der auf den User gewartet werden muss, wird in der Messung ausgeklammert (kann in CH nicht berücksichtigt werden)
- Calls am Service Desk werden als Incidents betrachtet (Ausnahme: Anfragen)

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Change Management
Mission CTQ
Sicherstellen, dass sämtliche Changes bewilligt, geprüft und Erfolgreich durchgeführte Changes ohne Beeinträchtigung (Incident)
kontrolliert implementiert werden, damit sie möglichst wenig der Systeme und Applikationen.
Incidents verursachen und die Servicequalität nicht beeinflussen.
Verantwortlichkeiten
GPES François Coste GPO Eric Van Den Broecke PO Karin Herrmann IAD John Moore
Messung
KOMY % der Change Activities, die erfolgreich implementiert wurden
Definition Anzahl registrierter Change Activities ohne Störung (Incident) mit Impact 1 oder Impact 2 (Prio)
Target 93.5% der Change Activities wurden erfolgreich/korrekt implementiert (Sigma 3)
99.4% der Change Activities wurden erfolgreich/korrekt implementiert (Sigma 4 bis 2010)
Defect Geschlossene Change Activity (inkl. Backout), welche eine Störung mit Impact 1 oder Impact 2 verursacht (Prio)
Undeklarierte oder unautorisierte Change Activity, welche eine Störung mit Impact 1 oder Impact 2 verursacht (Prio)

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Request Fulfilment
Mission CTQ
Kundenanforderungen befriedigen durch das Liefern des Vorbereitungs- und Durchlaufzeit des Auftrages (Service
entsprechenden Services oder des Produktes in Request)
Übereinstimmung mit den Spezifikationen und den SLA's.
Verantwortlichkeiten
GPES Xavier Lacombe GPO Birgit Conrady PO Manfred Wanner IAD Michael Chambers
Messung
KOMY Durchlaufzeit des Standard Service Request gemäss im SLA/Service Katalog vereinbarter Zeit
Definition Zeit zwischen Auftrags-Erstellung und Produkt- beziehungsweise Service-Auslieferung
(Normal 5 AT ; Express 2 AT)
Target 93.5% von den Anträgen/Service Requests rechtzeitig geliefert
Defect Lieferung nach erster Minute der Überschreitung der vereinbarten Zeit
Bemerkungen
- Die Zeit, in der auf den User gewartet werden muss, wird in der Betrachtung ausgeklammert.
- Für die Erfüllung der fristgerechten Lieferung ist in CH nicht die Durchlaufzeit, sondern der vereinbarte Termin massgebend.

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Besten Dank für Ihre
Aufmerksamkeit. Dürfen wir
Fragen beantworten?