Was Sie für Entscheidungen unter
Unsicherheit brauchen!
Strategiearbeit neu gedacht mit MyCle,
der Unternehmensberatung „o...
Die Entscheidungen im Zentrum
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Selbstermächtigung
Was wäre, wenn der
Berater überflüssig
wäre?
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Dieter Bickenbach
Co-Gründer und Geschäftsführer des geschaeftswarenladens
Dipl.-Politologe (Berlin, Grenoble)
Fertigungsa...
Was dürfen Sie erwarten?
Eine Frage zum Einstieg
Entscheidungen unter Unsicherheit
6 Positionen – ein Durchlauf durch den ...
Zum Einstieg eine Frage
Sie sind begeisterte
Hobbyköchin.
Sie wollen mit einem
guten Freund ein
Restaurant eröffnen.
Das b...
WAS BRAUCHEN SIE, UM DIE FRAGE
ENTSCHEIDEN ZU KÖNNEN: TUN WIR‘S
ODER TUN WIR‘S NICHT?
Eine Frage in die Runde
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Entscheidungen unter Unsicherheit
einen Entscheidungs-
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Risiko-Bearbeitung
durch Iteration und
Lernen
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Basis
Werte eigene Bedürfnisse
Ist- & Ziel-Situation
Vision
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Basis
Werte eigene Bedürfnisse
Ist- & Ziel-Situation
Vision
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Entscheidungsrahmen
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Gewissheit der Entscheidung
Aus Risiko wird Lernen
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Aus Risiko wird Lernen
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Durchgang durch die 6 Positionen
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Re-Kalibrierung im nächsten Zyklus
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Position 1
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Position 2 - Überblick
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Position 2 - Schritt 1 und
Analysebogen
29.07.2016 19
Position 2 - Schritt 2 und
Analysebogen
29.07.2016 20
Position 2 - Schritt 3 und
Analysebogen
29.07.2016 21
Position 3 und Radarchart
29.07.2016 22
Galerie „african-painters.com“
29.07.2016 23
Position 4 – Schritt 1 und
Radarchart
29.07.2016 24
Galerie „african-painters.com“
29.07.2016 25
Position 4 – Schritt 1 und
Radarchart
29.07.2016 26
Flipchart 8: Tu Es Liste
29.07.2016 27
Position 6
29.07.2016 28
Reflektionsmoment
29.07.2016 29
Impulskarten
29.07.2016 30
Ereigniskarten
29.07.2016 31
Strategiearbeit
29.07.2016 32
Deliberate Strategy
Intended
Strategy
Realized
Strategy
ursprüngliche Grafik:
FIGURE 1. Type...
Strategiearbeit
29.07.2016 33
Deliberate Strategy
Intended
Strategy
Realized
Strategy
ursprüngliche Grafik:
FIGURE 1. Type...
Unterschiedliche Typen der
Strategieentwicklung
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Realized
Strategy
Emergent
Strategy
SCRUM
Design Thinking
Le...
Strategiearbeit als
Abfolge von Entscheidungen
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Trainer- &
Moderatoren-Box
29.07.2016 36
Trainer- &
Moderatoren-Box
Welche Form sollte
die Box haben?
Rollkoffer & Flipchart-
Köcher
Kiste
Sonstige
29.07.2016 37
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit
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MyCle - consulting "out of the box" 20160711

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Was Sie für Entscheidungen unter Unsicherheit brauchen!
Strategiearbeit neu gedacht mit MyCle, der Unternehmensberatung „out of the box“

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Keine Notizen für die Folie
  • Einen schönen guten Tag zusammen,

    ich freue mich sehr heute die Gelegenheit zu bekommen, Ihnen MyCle vorzustellen.
  • Entscheiden ist die wichtigste und oft die schwierigste Aufgabe von Unternehmern. MyCle ist das Werkzeug, dass Ihnen dabei hilft.
    MyCle ist im Kern eine Methode, die Sie bei Entscheidungen unter Unsicherheit in die Lage versetzt, mit kühlem Kopf und heißem Herzen eine Entscheidung zu treffen. Diese Methode haben wir in eine Box gepackt und so aufbereitet, dass sie ohne Vorkenntnisse von jedem, der des Lesens mächtig ist, sofort angewendet werden kann.
  • MyCle ist aus der Idee der Selbstermächtigung geboren. Wir wollten ein Werkzeug schaffen, das Beratung im Feld der Strategieentwicklung weitestgehend ersetzt. Unsere bisherigen Kunden sind durchweg der Meinung, dass uns das ziemlich gut geglückt ist.

    Und weil ich Paradoxien liebe, haben wir daraus ein eigenes Beratungsmodell entwickelt.
  • Aber bevor ich Ihnen mehr dazu erzähle, möchte ich mich kurz vorstellen. Mein Name ist Dieter Bickenbach und ich bin Co-Gründer und Geschäftsführer des geschaeftswarenladens. Wir entwickeln Werkzeuge, die Unternehmern - also Menschen, die etwas unternehmen - weiterhelfen.

    Ich persönlich bin gelernter Politikwissenschaftler mit Fortbildung im Bereich der Fertigungstechnik (also Dingen die völlig natürlich zusammengehören). Ich bin inzwischen seit ca. 25 Jahren im Beratungsgeschäft, davon mehr als 15 Jahren als Freiberufler. Seitdem ich das tue, denke ich – wie vermutlich viele andere auch – über die Wirksamkeit von Beratung nach. Ich habe das eine oder andere probiert und stelle mir hin und wieder komische Fragen. Eine davon haben Sie auf der vorherigen Folie gesehen.

    (Auf eine Besonderheit möchte ich noch hinweisen, weil sie später noch von Bedeutung ist. Ich habe sechs Jahre lang eine Galerie für zeitgenössische afrikanische Maler betrieben.)
  • Was dürfen Sie heute Abend erwarten?

    Zum Einstieg habe ich eine Frage und Sie haben 5 min Zeit, sich untereinander auszutauschen.
    Anschließend geht es um die wichtigste Aufgabe von Unternehmern und Unternehmerinnen: Entscheiden unter Unsicherheit
    Drittens werde ich Ihnen zeigen, wie MyCle funktioniert und wie Entscheidungen in Unsicherheit in Gewissheit verwandelt werden und Klarheit für den nächsten Schritt entsteht.
    Viertens stelle ich kurz den größeren Rahmen von Strategieentwicklung bzw. von Strategiearbeit dar, in den MyCle einzuordnen ist.
    Schließlich zeige ich Ihnen einige Möglichkeiten, wie MyCle von Trainern und Beratern genutzt werden kann.
  • Zu Beginn möchte ich den Motor für die kommende Diskussion ein wenig vorglühen. Dazu bitte ich Sie, sich folgende Situation vorzustellen:
    Sie sind begeisterte Hobbyköchin und haben beschlossen, gemeinsam mit einem guten Freund, ein kleines, aber feines Restaurant zu eröffnen. Sie haben auch schon eine Lokalität gefunden und stehen jetzt vor der Frage: Tun wir‘s oder tun wir‘s nicht. Es zu tun bedeutet,
    sie kündigen ihre Festanstellung, und sie müssen jeder 25.000 € investieren.
  • Bitte tauschen sie sich während der nächsten 5 Minuten mit ihrem Sitznachbarn zu dieser Frage aus. Bitte schreiben Sie die wichtigsten drei Aspekte auf je eine Moderationskarte.

    Bitte beginnen sie jetzt.
  • Zunächst einmal vielen Dank für die Mitarbeit. Vieles von dem, was sie genannt haben werden sie gleich wiederfinden.

    Wir haben festgestellt, dass Entscheidungen unter Unsicherheit zwei Randbedingungen brauchen:
    einen Rahmen, also eine Art Kriterienkatalog, der auch die unbewussten Elemente mit einbezieht, und
    Testschleifen, die Lernen ermöglichen, für den Umgang mit unbekannten Risiken.
  • Schauen wir uns zunächst den Rahmen an:

    Seine Basis ist Bewusstheit über handlungsleitende Grundlagen. Ich muss wissen, welche Bedürfnisse mich antreiben und welche Werte mir helfen, zwischen richtig und falsch zu unterscheiden.

    Weiß ich das nicht, kann ich nur aus dem Bauch entscheiden und diese Entscheidungen im Nachgang zu rationalisieren suchen.
  • Der Rahmen wird ergänzt durch die Perspektive.
    Wenn ich weiß, wofür ich mich einsetze,
    und wenn ich eine Idee habe, wie ich die Welt verändern will,
    gewinne ich Orientierung. Hier geht es also um Sinn und Vision.

    Für all die, die der Auffassung sind, das ist doch dasselbe: Nein, ist es nicht.
    Der Unterschied lässt sich sehr gut an einem kleinen Beispiel deutlich machen.
    Eine Spezialistin für Brustkrebserkennung in den USA wollte Frauen nach einer Erstdiagnose schnell Klarheit verschaffen. Das ist der Sinn.
    Sie hatte die Vision einer Klinik, in der alle notwendigen Untersuchungen in maximal einem Tag abgeschlossen waren.
  • Was jetzt noch fehlt, ist Klarheit über die aktuelle Situation und den Handlungsbedarf. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass das notwendige Wissen vorhanden ist, aber nicht notwendigerweise sortiert auf dem Tisch liegt. Deshalb fragt MyCle nach der Funktionsweise des Geschäftsmodells, nach den vorhandenen Ressourcen und nach den bereits begonnenen Aktivitäten.
  • Auf Grundlage dieses Entscheidungsrahmen entsteht Gewissheit, was jetzt ansteht. Was das konkret heißt? Zwei Beispiele:

    Zwei junge Landschaftsingenieure wollten gemeinsam eine Firma gründen. Bei der Arbeit mit MyCle stellt sich heraus, dass der eine eine kleine, aber feine und breit aufgestellte Firma möchte, der andere ein spezialisiertes schnell wachsendes Unternehmen vor Augen hat. Sie haben schnell gemerkt, dass sie besser getrennte Wege gehen, wenn sie Freunde bleiben wollen.
    Die vier Macher des XJazz Festivals haben mit ihrer Idee den Nerv der Zeit getroffen. Die ersten zwei Festivals in Berlin waren unglaublich erfolgreich. Die Folge: Anfragen aus Istanbul, Tel Aviv und anderen Städten. Wie das gehen sollte, war ihnen nicht klar. In zwei Tagen haben sie dann eine neue Organisationsstruktur geschaffen, die unabhängig von ihnen als Personen funktioniert. Und es war klar, was als dafür nächstes zu tun war.

    Nun ist aber Gewissheit etwas anderes als Sicherheit. Ich kann – und das ist oft genug passiert – mit großer Gewissheit in die falsche Richtung laufen.
  • Wie bekomme ich also mehr Sicherheit in meine Entscheidungen?
    Die Antwort ist: Das geht nicht.

    Sicherheit in Entscheidungssituationen gibt es nicht. Das liegt in der Natur der Sache.

    Aber ….
  • … ich kann die Idee des gezielten Scheiterns mit Hilfe von Iterationen in meinen Prozess einbauen und so die unvermeidbare Unsicherheit bei Entscheidungen erheblich mindern – vorausgesetzt ich treffe Entscheidungen so, dass sie revidierbar - im Sinne von anpassbar und rückholbar - sind.
  • Wie tun wir das? Wir haben ein Verfahren über 6 Positionen entwickelt.

    (Ich öffne die Box und nehme die ersten Karten heraus. Eine Karte halte ich hoch und zeige sie.)

    Mit Hilfe solcher Arbeitsanleitungen führen wir Schritt für Schritt durch den Prozess. Die Nutzer finden auf jeder Karte Informationen über den zu erwartenden Aufwand und das benötigte Material. Und auch das finden sie in der Box.

    Es gibt eine kurze Erläuterung der Aufgabe. Es gibt Leitfragen für die Bearbeitung, und es gibt konkrete Handlungsaufforderungen.
  • Eine Besonderheit des Verfahrens besteht darin, dass es jederzeit unterbrochen werden kann und dass Abkürzungen, Rücksprünge und Wiederholungen möglich sind. Wenn etwas fehlt, stellt sich das spätestens im nächsten Zyklus heraus und kann dann nachgeholt werden.

    Das ist möglich, weil das wichtigste Ziel darin besteht, mit Gewissheit die nächste Entscheidung zu treffen und den nächsten Schritt zu gehen. Nach diesem Schritt hat sich etwas verändert, das im nächsten Zyklus aufgearbeitet wird.
  • Flipchart 1:

    Lassen Sie mich kurz die verschiedenen Positionen erläutern.

    In Position 1 suchen wir nach den Geschichten der beteiligten Personen. Eine sehr einfache Art, diese Geschichte zu erzählen, ist ein Brief. Die Aufgabe in Position 1 besteht darin, einer vertrauten Person, die ich seit 5 Jahren nicht mehr gesehen habe, meine Situation zu schildern. Es geht darum, einen Blick zurück und einen nach vorne zu werfen.
  • Flipchart 2:

    In Position 2 wird der Inhalt des Briefes einer genauen Betrachtung anhand von 7 Kategorien unterzogen. Es handelt sich um die sieben Elemente des Entscheidungsrahmens, von denen vorhin die Rede war, also Werte, Bedürfnisse, Sinn, Vision, Geschäftsmodell, Ressourcen und (begonnene) Aktivitäten.
  • Flipchart 3:

    Zunächst suche ich danach, welche gelebten Werte in dem Brief erkennbar sind. Ich stelle fest, dass mir beispielsweise Gerechtigkeit sehr wichtig ist, schreibe den Begriff auf ein PostIt und klebe ihn auf den Analysebogen. Das wiederhole ich dann für die übrigen sechs Kategorien.

    Dabei wird vieles gefunden, was den Briefeschreibern zunächst nicht bewusst ist, sich jedoch häufig zwischen den Zeilen verbirgt.
  • Flipchart 4:

    Anschließend werden die einzelnen PostIt’s gewichtet. Wir bieten zwei Gewichtungsraster an: den bereits erreichten Realisierungsgrad der einzelnen Elemente oder den Grad der Übereinstimmung in Gruppen.
  • Flipchart 5:

    Der anschließende Schritt ist extrem wichtig und setzt in der Regel viel in Gang. Jetzt ist für jede Kategorie ein Resümee in max. zwei Sätzen zu formulieren. Der damit verbundene Reflexionsprozess führt häufig zu erstaunlichen Aha-Erlebnissen und ersten Ergebnissen.
  • Flipchart 6:

    In Position 3 wird das Resümee mit Hilfe von Leitfragen in einen Zahlenwert übersetzt und in ein Radarchart eingetragen. Ein Beispiel für eine Frage: Funktioniert das Geschäftsmodell wie geplant?

    Wie Ihnen sicherlich aufgefallen ist, sind aus den bisher sieben Kategorien plötzlich fünf geworden.
    Das hat einen simplen Grund. Der Versuch, Werte und Bedürfnisse verändern zu wollen, ist sehr schwierig und aufwendig und wird besser professionell angeleitet. Deshalb empfehlen wir, sich mit den Kategorien auseinander zu setzen, die einfacher zu handhaben sind. Interessanterweise verändert diese Arbeit immer auch Werte und Bedürfnisse.
  • Hier das Beispiel meiner Galerie african-painters.com. Wie ist das Ergebnis zustande gekommen?
    Lassen Sie es mich an der Kategorie Geschäftsmodell verdeutlichen.

    Als ich in völliger Unkenntnis des Galerie-Geschäfts begonnen habe, war ich davon ausgegangen, dass eine Galerie im Kern ein Handelsgeschäft ist, dessen Kunden Sammler und „Möbelkäufer“ sind – also Menschen, die für die eigenen vier Wände oder das Büro ein Original erstehen möchten. Das war nicht völlig falsch, weil es die Möbelkäufer tatsächlich gab und gibt. Die Kernkunden allerdings, die es zu gewinnen gilt, sind Kuratoren großer Ausstellungen. Der Galerist versucht „seine“ Künstler in großen Ausstellungen unterzubringen, um dadurch Verkäufe zu generieren. Eine Kernaufgabe des Galeristen besteht also darin, diese Kuratoren für die eigenen Künstler zu gewinnen – eine Art von Tätigkeit, die bedeutet von Vernissage zu Vernissage zu ziehen und bei den Größen der Branche anzubändeln. Genau mein Ding.
  • Flipchart 7:

    Der nächste Schritt besteht anschließend darin, in das Radarchart eine erste Zielsituation einzutragen.
  • Das geht sehr einfach. Tragen Sie in das Radarchart mit einer zweiten Farbe einen Kreis (oder besser ein gleichseitiges Fünfeck) in einer mittleren Lage ein. Warum einen Kreis? Systeme suchen nach einem Gleichgewichtszustand. Der lässt sich durch einen Kreis symbolisieren. Und für einen ersten Schritt reicht eine moderate Veränderung, deshalb die mittlere Lage.

    Hier nochmal das Beispiel meiner Galerie. Die Idee war, meinen Anspruch zunächst einmal zu reduzieren, um mich nicht selbst zu überfordern. Gleichzeitig war klar, dass ich etwas tun musste, um die Ressourcen-Seite zu verbessern – und zwar in allen Bereichen: Know How, Leute, Finanzen.

    An dieser Stelle ist spätestens klar, was zu tun ist.

    Das ist oft eine Menge. Daher empfehlen wir, die Reduktion auf nur ein Handlungsfeld. Denn womit auch immer ich beginne, es hat Auswirkungen auf die anderen Kategorien.
  • Flipchart 7:

    Diese Zusammenhänge werden deutlich, wenn ich versuche, den Zahlenwert der Zielsituation wieder in Worte zu übersetzen. Was bedeutet der Zahlenwert, ausgedrückt in zwei Sätzen. In meinem Beispiel hieß das: Ich muss mich mit voller Kraft dieser Aufgabe widmen. Ich brauche Unterstützung in Form von Mitarbeitern mit Know How und Lust am becircen von Kuratoren und in Form von zusätzlichen Finanzmitteln.
    An dieser Stelle ist spätestens klar, wo zu beginnen ist.
  • Flipchart 8:

    Dafür haben wir in Position 5 eine „Tu Es“- und eine „Lass es sein“-Liste eingerichtet. Wozu die dienen, ist vermutlich unmittelbar nachvollziehbar.

    Um den Test-Charakter deutlich zu machen, ist es unbedingt erforderlich für jede Aktivität ein erwartetes Ergebnis zu formulieren. Wenn das in Position 6 nicht erreicht wurde, muss nachgesteuert werden. Dabei ist alles vorstellbar: nachbessern, zusätzliche Aktivitäten, Abbruch oder eine andere Richtung.
  • Flipchart 9:

    In Position 6 geht es schließlich darum, die Dinge zu tun und die Ergebnisse zu überprüfen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Arbeit mit MyCle viel Energie freisetzt, die Dinge tatsächlich zu beginnen. In einigen Fällen konnten wir sogar eine Art „self-fulling prophecy“ beobachten.
  • Flipchart 10:

    Abschließend möchte ich noch auf drei Elemente hinweisen, die wir immer wieder sehr gewinnbringend einsetzen:

    Da ist zunächst der Reflektionsmoment. Wir empfehlen, sich während der Arbeit immer mal wieder zurückzulehnen, innezuhalten und die Gedanken einfach fliegen zu lassen. Was hat Spaß gemacht? Welcher Gedanke herrscht gerade vor?
  • Element Nummer zwei sind die Impulskarten. Mit Hilfe von Archetypen und Innovationsprinzipien wollen wir dabei helfen, die Dinge aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten und dadurch neue Ideen zu entwickeln.
  • Element Nummer drei sind schließlich die Ereigniskarten. Darauf finden sich Ereignisse, die im Leben halt passieren. Das kann der Wasserrohrbruch sein, der die Warenbestände vernichtet, der chinesische Wettbewerber, der mit unlauteren Mitteln arbeitet, oder der unerwartete Erfolg. Sie dienen dazu, eigene Ideen auf Robustheit zu überprüfen. Die Fragestellung dahinter: Wären wir in der Lage, dieses Ereignis zu bewältigen?
  • Bleibt die Frage zu klären, warum wir bei MyCle von Strategiearbeit reden.

    Viele Unternehmensstrategien mögen aus einer linearen Planung heraus entstanden sein, so wie das in der Betriebswirtschaft und einschlägigen Business Schools heutzutage gelehrt wird. Eine rückblickende empirische Untersuchung zeigt aber in aller Regel, dass sie selten wie geplant und schon gar nicht linear verlaufen.
  • Die wirklichen Strategien eines Unternehmens entstehen aus einer Serie von Entscheidungen – und zwar oft auch dann, wenn die geplante Version anderes vorsieht.

    Dafür hat Henry Mintzberg einen eigenen Begriff geschaffen. Er nennt das „emergente Strategien“, also Strategien die Schritt für Schritt und Entscheidung für Entscheidung entstehen.

  • Interessant ist, dass viele neue und flexible Ansätze emergent, also Schritt für Schritt vorgehen und die Unsicherheit durch Lernzyklen zu überwinden suchen. In diesen Ansätzen ist Scheitern Programm. Es wird zum Teil systematisch produziert, um zu lernen.

    MyCle gehört in diesen Kontext und nutzt die Flexibilität und Pragmatik emergenter Strategien. MyCle ergänzt diese Ansätze, weil zusätzlich ein Rahmen entsteht, der Entscheidungen erst möglich macht.
  • Damit schließt sich der Kreis und wir landen wieder bei der wichtigsten Aufgabe eines Unternehmers: zu entscheiden.
  • Bleibt noch ein offener Punkt:

    Ich habe zu Beginn gesagt, dass wir aus der Idee der Selbstermächtigung ein Beratungsmodell entwickelt haben.

    Das hat vorerst drei Elemente:
    Gruppen, die mit MyCle arbeiten, können sehr gut durch einen Moderator unterstützt werden. Ich habe beispielsweise mit dem DigiLab von Volkswagen hier in Berlin gearbeitet.
    Die Anwendung von MyCle lässt sich in unterschiedlichen Formen vermitteln. Das tun wir bereits an einer schweizerischen höheren Fachschule, die MyCle in den Lehrplan aufgenommen hat. Auf Grundlage von Fallbeispielen durchlaufen dort Nachwuchskräfte kleiner und mittlerer Unternehmen in einem eintägigen Trainshop einen MyCle-Zyklus.
    Schließlich bieten wir Nutzern ein (Telefon-)Coaching an, wenn sie an irgendeiner Stelle stecken geblieben sind oder einfach jemanden für den Austausch brauchen.

    Zu diesem Zweck haben wir einen Trainer- und Moderatorenkoffer entwickelt, der alles enthält, was für die Arbeit mit einer Gruppe von bis zu 12 Personen erforderlich ist. Die meisten Elemente haben Sie im Laufe des Abends bereits gesehen. Dieser Koffer beinhaltet gleichzeitig die Lizenz einer professionellen Nutzung von MyCle.
  • Da hier eine Gruppe sitzt, die genau unserer Zielgruppe für dieses Angebot entspricht, möchte ich die Gelegenheit für eine Frage nutzen: Welche Form würden Sie sich für diese Trainer- und Moderatoren-Box wünschen.
    Ist es ein Rollkoffer, der mit einem Flipchart-Köcher kombiniert wird (für Bahnreisende)?
    Ist es eine Kiste, die alles enthält, inklusive der Flipcharts (für Autofahrer)?
    Oder ist es vielleicht etwas völlig anderes?
  • MyCle - consulting "out of the box" 20160711

    1. 1. Was Sie für Entscheidungen unter Unsicherheit brauchen! Strategiearbeit neu gedacht mit MyCle, der Unternehmensberatung „out of the box“ 29.07.2016 1
    2. 2. Die Entscheidungen im Zentrum 29.07.2016 2
    3. 3. Selbstermächtigung Was wäre, wenn der Berater überflüssig wäre? 29.07.2016 3
    4. 4. Dieter Bickenbach Co-Gründer und Geschäftsführer des geschaeftswarenladens Dipl.-Politologe (Berlin, Grenoble) Fertigungsassistent FhG-IPK Leiter OE BSR Vorstand stattauto Freiberuflicher OE-Berater, Coach Inhaber african-painters mobil: 0179/4698570 web: http://home.geschaeftswarenladen.com & http://mycle.geschaeftswarenladen.com mail: dieter.bickenbach@geschaeftswarenladen.de 29.07.2016 4
    5. 5. Was dürfen Sie erwarten? Eine Frage zum Einstieg Entscheidungen unter Unsicherheit 6 Positionen – ein Durchlauf durch den MyCle- Zyklus Aus Strategieentwicklung wird emergente Strategiearbeit Einsatzmöglichkeiten für Trainer, Coaches und Moderatoren 29.07.2016 5
    6. 6. Zum Einstieg eine Frage Sie sind begeisterte Hobbyköchin. Sie wollen mit einem guten Freund ein Restaurant eröffnen. Das bedeutet: Festanstellung aufgeben 25.000 € investieren 29.07.2016 6
    7. 7. WAS BRAUCHEN SIE, UM DIE FRAGE ENTSCHEIDEN ZU KÖNNEN: TUN WIR‘S ODER TUN WIR‘S NICHT? Eine Frage in die Runde 29.07.2016 7 05:00
    8. 8. Entscheidungen unter Unsicherheit einen Entscheidungs- rahmen Risiko-Bearbeitung durch Iteration und Lernen 29.07.2016 8 brauchen … &
    9. 9. Perspektive Geschäftsmodell Entscheidungsrahmen 29.07.2016 9 Basis Werte eigene Bedürfnisse Ist- & Ziel-Situation Vision Sinn & Vision Bewusstheit über handlungsleitende Grundlagen Was setzt mich in Bewegung?Wie unterscheide ich richtig und falsch?
    10. 10. Perspektive Geschäftsmodell Entscheidungsrahmen 29.07.2016 10 Basis Werte eigene Bedürfnisse Ist- & Ziel-Situation Vision Sinn & Vision Klarheit, was es zu erreichen gilt Wofür setze ich mich ein? Warum tue ich das?
    11. 11. Perspektive Geschäftsmodell Entscheidungsrahmen 29.07.2016 11 Basis Werte eigene Bedürfnisse Ist- & Ziel-Situation Vision Sinn & Vision Klarheit über Situation und Handlungsbedarf Was ist vorhanden? Was wird gebraucht?
    12. 12. Entscheidungsrahmen 29.07.2016 12 Gewissheit der Entscheidung
    13. 13. Aus Risiko wird Lernen 29.07.2016 13
    14. 14. Aus Risiko wird Lernen 29.07.2016 14
    15. 15. Durchgang durch die 6 Positionen 29.07.2016 15
    16. 16. Re-Kalibrierung im nächsten Zyklus 29.07.2016 16
    17. 17. Position 1 29.07.2016 17
    18. 18. Position 2 - Überblick 29.07.2016 18
    19. 19. Position 2 - Schritt 1 und Analysebogen 29.07.2016 19
    20. 20. Position 2 - Schritt 2 und Analysebogen 29.07.2016 20
    21. 21. Position 2 - Schritt 3 und Analysebogen 29.07.2016 21
    22. 22. Position 3 und Radarchart 29.07.2016 22
    23. 23. Galerie „african-painters.com“ 29.07.2016 23
    24. 24. Position 4 – Schritt 1 und Radarchart 29.07.2016 24
    25. 25. Galerie „african-painters.com“ 29.07.2016 25
    26. 26. Position 4 – Schritt 1 und Radarchart 29.07.2016 26
    27. 27. Flipchart 8: Tu Es Liste 29.07.2016 27
    28. 28. Position 6 29.07.2016 28
    29. 29. Reflektionsmoment 29.07.2016 29
    30. 30. Impulskarten 29.07.2016 30
    31. 31. Ereigniskarten 29.07.2016 31
    32. 32. Strategiearbeit 29.07.2016 32 Deliberate Strategy Intended Strategy Realized Strategy ursprüngliche Grafik: FIGURE 1. Types of Strategies Source: Henry Mintzberg, PATTERNS IN STRATEGY FORMATION, MANAGEMENT SCIENCE Vol. 24, No. 9, May 1978 Realized Strategy
    33. 33. Strategiearbeit 29.07.2016 33 Deliberate Strategy Intended Strategy Realized Strategy ursprüngliche Grafik: FIGURE 1. Types of Strategies Source: Henry Mintzberg, PATTERNS IN STRATEGY FORMATION, MANAGEMENT SCIENCE Vol. 24, No. 9, May 1978 Realized Strategy Emergent Strategy 1 2 3
    34. 34. Unterschiedliche Typen der Strategieentwicklung 29.07.2016 34 Realized Strategy Emergent Strategy SCRUM Design Thinking Lean Startup MyCle
    35. 35. Strategiearbeit als Abfolge von Entscheidungen 29.07.2016 35
    36. 36. Trainer- & Moderatoren-Box 29.07.2016 36
    37. 37. Trainer- & Moderatoren-Box Welche Form sollte die Box haben? Rollkoffer & Flipchart- Köcher Kiste Sonstige 29.07.2016 37
    38. 38. Vielen Dank für die Aufmerksamkeit 29.07.2016 38

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