Kv k wp_human capital_v6 (2)

Succesvoller ondernemen:
mensen maken het verschil
Tips en stappenplan voor
organisatievernieuwing

Colofon
Uitgave: Kamer van Koophandel
Ter gelegenheid van de bijeenkomst ‘Succesvoller ondernemen; uw mensen maken het verschil’
16 oktober 2014
De publicatie is te downloaden via www.kvk.nl/organisatievernieuwing en is tot stand gekomen
met medewerking van:
De Ontmanager, De Groeispiegel en met bijdragen van Unique, TNO en prof. dr. Henk W. Volberda
(RSM)
Citeren uit deze publicatie is toegestaan maar uitsluitend met bronvermelding.
2 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 3
Met trots presenteren wij deze praktische handleiding, speciaal
geschreven voor de bijeenkomst ‘Succesvoller ondernemen:
uw mensen maken het verschil’ van 16 oktober 2014. Centraal
staan het vergroten van de productiviteit van medewerkers
en het vernieuwen van organisaties. Deze publicatie staat
niet op zichzelf maar maakt onderdeel uit van een reeks van
activiteiten en workshops van de Kamer van Koophandel over
organisatievernieuwing.
In deze publicatie gaan we in op de worsteling van menig
ondernemer: “Hoe kunnen mensen in mijn organisatie het
allerbeste van zichzelf geven? En doe ik dat zelf nog?” De auteurs
laten zien dat de wereld zo snel en op zoveel fronten tegelijk
verandert, dat we anders naar organisaties en mensen moeten
gaan kijken. We laten het effect zien van starre organogrammen
die begin vorige eeuw bedacht zijn. Bevlogenheid en
wendbaarheid, die bepalen het succes van nu. De menskant
wordt ook belicht. Hoe gaat u om met verandering, weerstand en
motivatie bij uw medewerkers? En hoe realiseert u dat iedereen
in de onderneming dezelfde richting op gaat?
De uitgave bevat praktische tips, theorie en mkb-voorbeelden.
Maar ook gewetensvragen schuwen we niet. Anders organiseren
begint namelijk met anders denken en anders kijken naar uw
omgeving, uw organisatie en uw medewerkers. We sluiten af met
24 tips en een praktische kapstok van 5 stappen om aan de slag
te gaan. De doe-het-zelf-werkbladen in de bijlage helpen daarbij.
De partijen die uit eigen ervaring en met kennis van zaken
hebben bijgedragen aan de inhoud zijn de uitzendbureaus
Unique en Technicum en de opleidingsfondsen OOM, A&O en
OTIB. Dank ook aan De Ontmanager en De Groeispiegel: zonder
hun kennis, inzet en visie zou deze praktische handleiding
niet op deze aansprekende wijze tot stand zijn gekomen.
De bedrijven die als sprekend voorbeeld zijn gebruikt, zijn
hoofdzakelijk afkomstig uit de landen tuinbouw en de
metaalverwerkende industrie. LTO Glaskracht Nederland en
Metaalunie danken we voor het enthousiasmeren van hun leden
voor het thema organisatievernieuwing. Namens alle partijen
wensen wij dat ook in uw organisatie de mensen het verschil
gaan maken!
Voorwoord
Harald Feijth
Adviseur Ondernemersondersteuning
Kamer van Koophandel

Inhoud
Voorwoord 3
1 Het gevoel dat er meer in zit 5
1.1 De wereld verandert 5
1.2 Organisaties veranderen 6
1.3 Succesfactoren voor nu en straks 8
2 Het grootste kapitaal: je mensen 9
2.1. Wanneer geven mensen het beste van zichzelf? 9
2.2 Hoe werkt motivatie? 14
3 Allemaal werken aan hetzelfde 17
3.1 Wat is een gerichte organisatie? 17
3.2 Maak van je missie een magneet 18
3.3 Geef betekenis naar buiten 23
3.4 Geef betekenis naar binnen 24
4 3x8 tips op het gebied van mensen - structuur - cultuur 25
4.1 Mensen 25
4.2 Cultuur 27
4.3 Structuur 29
5 Aan de slag 32
5.1 De kapstok: 5 stappen 32
6 Bronnen en inspiratie 33
Bijlagen Doe-het-zelf-werkbladen 34
Werkblad 1A en 1B: Inzicht & Uitzicht: hoe gericht is mijn organisatie? 35
Werkblad 2: Weten - Kunnen - Willen 37
Werkblad 3: De 5 stappen 38

1 Het gevoel dat er meer in zit
Wat is het geheim van organisaties die het goed doen? Het lijkt alsof dat
in het ene bedrijf vanzelf gaat en bij het andere stroef. Het ene bedrijf lijkt
ogenschijnlijk geen last te hebben van de crisis terwijl een ander het maar net
redt of ten onder gaat. Is dit louter te wijten aan geluk, aan ondernemerschap
of gelden er andere systemen/mechanismen?
overal kennis
altijd online
cocreatie kennis veroudert
duurzaamheid
bric-landen
vergrijzing y-generatie
war-on-talent
transparantie
nieuwe technologie
nieuwe intreders
versnipperde klantvraag
Deze vraag houdt veel mensen bezig en de uitkomsten van
onderzoeken zijn helder en stemmen overeen: bedrijven zitten
op goud, op onbenut potentieel. Het grootste kapitaal zijn hun
mensen, het human capital van bedrijven.
Hoe sta jij in je bedrijf? Sluit je ’s avonds met een voldaan gevoel
de deur en kun je het werk daar laten? Of houdt het je nog lang
bezig? Vind je dat je mensen zelfstandig zijn? Of zijn ze nog
steeds van jou afhankelijk? Ben jij nog steeds degene die elke
dag als laatste de deur dichtdoet?
Heb je het gevoel dat er meer in je bedrijf zit of dat je mensen
niet het beste van zichzelf geven? En dat als je eerlijk bent, jij
ook niet het beste van jezelf kan geven omdat je teveel afgeleid
wordt?
Wezenlijke vragen van mkb-ondernemers zijn bijvoorbeeld:
“Waarom kan ik niet meer tijd besteden aan die dingen waar ik
goed in ben? Zouden mijn mensen zelfstandiger kunnen werken?
Ik moet alles controleren, waarom heb ik het gevoel dat alles op
mij aankomt?”.
De meeste ideeën worden in jouw hoofd geboren. Dat is
logisch: jij bent de ondernemer en hebt zicht op de toekomst en
omstandigheden waarin je bedrijf verkeert. Lukt het je om een
koers uit te zetten en je medewerkers daarin mee te nemen? Zou
het niet mooi zijn als je medewerkers meedenken, met ideeën
komen en hier verantwoordelijkheid voor nemen?
Deze publicatie neemt je mee in ontwikkelingen die gaande
zijn en benadrukt de noodzaak van wendbare en bevlogen
organisaties. Het biedt voorbeelden van mkb-bedrijven die je
succesvol zijn voorgegaan en geeft handvatten zodat je morgen
aan de slag kunt.
1.1 De wereld verandert
De wereld verandert razendsnel op verschillende terreinen. In
de grote stofwolk van al deze veranderingen zijn een paar grote
lijnen herkenbaar:
• Enorme toename van technologische vernieuwing, waaronder
communicatie- en informatietechnologie.
• Sterke versplintering van de klantbehoefte. Dé klant bestaat
niet meer.
• De wereld wordt in een rap tempo platter door vergaande
samenwerkingen over de landsgrenzen heen.
globalisering
web-distributie
flexibel
crisis
herstel
sociale media
De wereld verandert:
De werelds vteeraenddesr t:s snteeedllse srn eellenr esnt seteeeddss m meere teegre litjek gelijk

Het is niet alleen de snelheid van de veranderingen, maar
ook het feit dat ze naast elkaar plaatsvinden. We leven in
een bewegelijke, haast vloeibare wereld die nauwelijks meer
voorspelbaar is. Bovendien zien we dat jongere generaties heel
anders kijken naar maatschappij en werk. Ze hebben daarin ook
andere behoeften. Een leven lang bij een baas, zekerheden zoals
de werkende generatie die nu gewend zijn, zijn voor hen minder
vanzelfsprekend. Zie hiervoor ook de samenvatting van de MKB
Marktmonitor van TNO en Unique, in paragraaf 2.1.
Om aan te geven hoe snel de veranderingen zijn gegaan en
ook hoe businessmodellen kunnen veranderen, hieronder het
voorbeeld ‘Waar zou jij je geld op inzetten?’.
Aanpassingsvermogen en vernieuwingstalent
In een dynamische omgeving zijn aanpassingsvermogen en
vernieuwingstalent cruciaal om op de snelle veranderingen te
kunnen reageren. We kunnen niet meer vijf jaar vooruit kijken
en dus ook niet meer vijf jaar vooruit plannen. Bedrijven moeten
in staat zijn om snel te reageren. Dat betekent dat organisaties
wendbaar moeten worden.
1.2 Organisaties veranderen
De vorige eeuw kende een enorme groei. De bevolking groeide
exponentieel, bedrijven kenden een enorme expansie met
globalisering tot gevolg. Deze expansie bracht een behoefte naar
beheersbaarheid teweeg. We zagen zo’n honderd jaar geleden
een nieuwe wetenschap ontstaan: organisatiekunde. Velen
hebben zich gebogen over de beste manier van organiseren en
gezocht naar oplossingen. We gingen massaal standaardiseren
en hakten bedrijfsprocessen op in kleine stukken en maakten er
afdelingen van. Elke afdeling kreeg een baas en later werd dat
een manager. Alle afdelingen en lagen werden in een schema
gezet en zo ontstond het organigram. Een overzichtelijke
weergave van het bedrijf waarin duidelijk staat wie de baas is
over wie, waar de beslissingen liggen en welke afdelingen er
zijn. Deze werkwijze zorgde voor helderheid en duidelijkheid en
werkte goed tot ver in de vorige eeuw. Eigenlijk zijn de meeste
bedrijven nog steeds zo georganiseerd. Dankzij die manier van
werken konden bedrijven groeien en had de leiding van het
bedrijf in alle lagen grip en controle. Een goed werkend model in
een stabiele, voorspelbare omgeving.
Waar zou jij je geld op inzetten?
Als je jaren geleden was gevraagd om te kiezen, op welke encyclopedie had jij dan je geld ingezet?
De encyclopedie van Microsoft. Deze encyclopedie is afkomstig van een kennisnetwerk.
Het bedrijf zal vakkundige schrijvers en redacteuren
tegen betaling artikelen laten schrijven over duizenden
onderwerpen. Goedbetaalde managers zullen het
project coördineren om ervoor te zorgen dat het binnen
het budget blijft en op tijd klaar is. Daarna zal Microsoft
de encyclopedie op cd-roms verkopen en later is zij ook
online te raadplegen.
Zij zal worden gemaakt door tienduizenden mensen
die voor hun plezier artikelen schrijven en redigeren.
Deze hobbyisten hebben geen speciale kwalificaties
nodig om mee te doen. En niemand zal ook maar een
dollar, euro of yen betaald krijgen voor het schrijven
en/of bewerken van de artikelen. De deelnemers zullen
hun inspanningen - soms wel twintig tot dertig uur per
week - gratis moeten leveren. Ook de encyclopedie
zelf, die online zal staan, is gratis. Iedereen die haar wil
raadplegen mag dat kosteloos doen.
Naar een voorbeeld uit: Drive, Daniel Pink

klant
beslissen
doen
missie
denken
partners
klassiek modern
beslissen
denken
doen doen doen
Maar we zien dat het starre model de wendbaarheid mist in onze
onvoorspelbare wereld. En we zien andere organisatievormen
ontstaan die meer succes boeken, waarin aanpassingsvermogen
en vernieuwingstalent centraal staan.
Bovenstaande illustratie geeft de klassieke starre organisatie en
een moderne wendbare organisatie weer.
In een tabel hebben we een paar kenmerken van een klassieke
en moderne organisatie extreem uit elkaar getrokken:
We ontstijgen nu de organisatie-indeling met starre afdelingen,
hiërarchieën, functieprofielen, standaarden, procedures en
protocollen. Onze maatschappij en economie vragen om
wendbare bevlogen organisaties met culturen die verandering
mogelijk maken. Dit heeft voordelen voor de bedrijven. Ze zullen
beter presteren. Maar niet in de laatste plaats heeft het ook veel
voordelen voor de mensen en de maatschappij. Een voorbeeld
van zo’n bedrijf is Voys.
Klassieke organisatie Moderne organisatie
Gaat uit van een of meer aandeelhouder(s) en richt
zich op het realiseren van maximale winst voor
aandeelhouders.
Gaat uit van gedeelde passie en richt zich op het verbeteren
van de situatie van de klant of de samenleving als geheel.
Draait op werknemers en managers die op
contractbasis werken.
Iedereen die het doel en de passie deelt, hoort erbij.
Sommigen worden betaald, anderen werken vrijwillig mee.
Werknemers worden geprikkeld door salaris,
bonussen en promoties, ook wel extrinsieke
motivatie genoemd.
Werknemers worden gemotiveerd door de betekenis en
het belang van het werk en de onderneming en door de
mogelijkheden voor persoonlijke groei die het werk biedt.
Dat wordt ook wel intrinsieke motivatie genoemd.
Strak gestructureerde functionele hiërarchie die
zorgt voor coördinatie en samenhang.
Los gestructureerd netwerk met zelfregulerende
mechanismen die zorgen voor samenwerking en samenhang.
Hoofdzakelijk fysiek van aard. Hoofdzakelijk virtueel van aard.
omgeving
Organisatievormen: klassiek en start versus modern en flexibel

1.3 Succesfactoren voor nu en straks
Prof. dr. Henk Volberda is helder over de succesfactoren voor nu
en straks. Zijn stelling: Nederlandse bedrijven zijn druk bezig met
innoveren, maar slagen daar onvoldoende in door de te geringe
aandacht voor de sociale kant van innovatie. De focus ligt teveel
op technologische innovatie en te weinig op de vernieuwing van
management, organisatie en arbeid. Uit onderzoek blijkt dat
bedrijven met een bovengemiddeld percentage aan investeringen
in R&D 25% beter presteren op innovatie. Als die investeringen
ook nog eens gepaard gaan met voldoende aandacht voor sociale
innovatie is de opbrengst vier (!) keer zo hoog.
Nederlandse bedrijven richten zich bovendien teveel op de
korte termijn; 83% van de bedrijven richt zich op efficiency
en kostenverlaging. Dat komt mede door een toename van
het Angelsaksische denken: meer aandeelhoudersoriëntatie,
extrinsieke motivatie zoals geld en bonussen: kortom een
korte termijn focus. Daarnaast verplaatsen we ook nog eens
kennisintensieve activiteiten naar opkomende economieën,
terwijl slechts 14% van de bedrijven zegt daar succesvol in te zijn.
Maar hoe moet je jezelf organiseren om in deze wereld succesvol
te opereren en innoveren? Volberda noemt 3 succesfactoren:
• hoge interne veranderingssnelheid;
• zelfsturende teams en hechte sociale netwerken;
• passie voor exploratie én exploitatie.
Dit betekent onder andere een verandering van klassieke
hiërarchische structuren naar moderne, flexibele
organisatievormen. Het vraagt ook om een vernieuwende manier
van leidinggeven. Van verticaal via horizontaal naar visionair.
Maar niet alleen binnen organisaties valt er wat te winnen.
Slimme organisaties kennen hun sterkten én zwakten. Co-creatie
met toeleveranciers, klanten en kennisinstellingen zijn daarbij
cruciaal. Kritische belanghebbenden bevorderen vernieuwing
en innovatiesucces. Synergie en samenwerking kunnen leiden
tot unieke producten en diensten die ook nog eens moeilijk te
kopiëren zijn.
Voys is een jong telecombedrijf dat razendsnel groeit. Dat
moet ook als ze hun ambitieuze missie willen waarmaken:
de telecombranche veranderen in een klantvriendelijke,
behoeftegedreven branche. Ze beogen in zeven tot tien
jaar tijd de nummer drie telecomprovider van Nederland
te zijn, maar dan wel met een social-businessmodel. Bij
Voys kennen ze geen managers, functies en afdelingen.
De missie is de baas en iedereen kent deze. Ze kennen het
talent van hun mensen. Iedereen krijgt de ruimte om ideeën
uit te werken en in gang te zetten. Dit zorgt voor constante
vernieuwing. Meerdere medewerkers werken parttime
bij Voys en hebben naast hun werk bij Voys ook nog een
bedrijfje. Oprichter Mark Vletter juicht dit ondernemerschap
alleen maar toe.
Verticaal Horizontaal Visionair
Cross hiërarchisch
(top-down / bottom-up)
Cross functioneel
(teamvorming)
Cross cultureel
(visie)
Hiërarchische besturing (command
& control)
Zelfbesturing Visionair leiderschap
Individuele beloning Teambeloning Intrinsieke beloning
Model van prof. dr. Henk W. Volberda, hoogleraar Strategisch Management & Ondernemingsbeleid en Director Knowledge Transfer aan
de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit. Daarnaast is hij wetenschappelijk directeur van het topinstituut INSCOPE:
Research for Innovation.

2 Het grootste kapitaal: je mensen
Je mensen maken het verschil. Bedrijven zitten op goud, maar hoe benutten we
dat potentieel en dat van jezelf? Met veel sturing, richting en controle? Of kan
het ook anders?
Een ondernemer: “Wat denk je…. Ik had een waanzinnig
goed idee. Vol enthousiasme heb ik dat in het weekend
uitgewerkt en in een presentatie gezet. Het was een
compleet verhaal met mooie illustraties. De maandag
erna heb ik mijn medewerkers bij elkaar geroepen en
vol overtuiging het verhaal verteld. Ik had verwacht dat
iedereen mijn enthousiasme zou delen en dat er zeker
een aantal met vragen zou komen en dat we ermee
aan de slag zouden gaan. Helaas pakte dat anders uit.
Niemand vroeg iets en van enthousiasme was weinig te
bespeuren. Ik kreeg eigenlijk meer tegenwerpingen.”
Het is verbazingwekkend om het verschil te zien hoe het bij
mensen thuis gaat en hoe het op het werk gaat. Thuis nemen
mensen de volle verantwoordelijkheid op zich voor hun kinderen
en voor bijvoorbeeld de hypotheek. In hun vrije tijd zetten ze zich
belangeloos in voor anderen, bijvoorbeeld als penningmeester
van de jeugdvereniging, of als lid van de medezeggenschapsraad
van de school van hun kind. Wat beweegt mensen om dat
belangeloos, onbetaald en deskundig te doen? Dit terwijl ze
op hun werk ogenschijnlijk sturing, richting en controle nodig
hebben. Waarin zit het verschil?
2.1. Wanneer geven mensen het beste van zichzelf?
Mensen geven het beste van zichzelf als ze gemotiveerd zijn,
als ze betrokken zijn bij de organisatie en bevlogen over hun
werk. Mechanismen om dit te bereiken vereisen enerzijds het
betrekken van mensen en anderzijds het geven van ruimte en
vertrouwen. We bespreken hierna wat mensen motiveert, ze in
beweging brengt en wat ze weerhoudt.
Veel gehoorde opmerkingen van mkb-ondernemers zijn:
• mijn medewerkers doen niet wat ik wil;
• zonder mij zou de boel in het honderd lopen;
• mijn mensen stellen de hele dag vragen, ik kom nauwelijks
aan mijn eigen werk toe;
• mijn mensen zijn te weinig zelfstandig;
• mijn mensen nemen geen verantwoordelijkheid.
Deze lijst is nog langer. In de opmerkingen schuilt de
veronderstelling dat je als ondernemer iedereen aan de gang
moet houden. Dat het systeem alleen zou kunnen werken als jij
aan de knoppen draait. Dat elke verandering op weerstand stuit
en dat je bezig bent om weerstand te overwinnen in plaats van te
ondernemen.
De vraag is hoe je van een passieve houding van je mensen
naar een actieve en meedenkhouding komt. Hoe ontstaat er
beweging in een bedrijf, zonder dat je zelf steeds moet trekken
en duwen? Een samenspel waarin mensen eigenaarschap tonen
en met ideeën komen? Een utopie denk je? We kennen inmiddels
genoeg voorbeelden van bedrijven waar meer zelfsturing en
zelfmanagement succesvol zijn ingevoerd. In deze organisaties
zijn mensen van alle opleidingsniveaus bevlogen en betrokken.
Ze presteren vaak beter. Maar hoe doen ze dat? Er is een aantal
principes belangrijk om dat te begrijpen.
Van een passieve houding naar een actieve houding
Mensen komen in beweging door drie elementen:
• Weten: waarom doen we dingen? Waar gaan we naartoe?
Welk aandeel heb ik hierin?
• Kunnen: heb ik de vaardigheden om dat te doen? En zijn de
randvoorwaarden en middelen aanwezig?
• Willen: ben ik gemotiveerd om dat te doen? Door interne
motivatie en/of externe prikkels?

waarheen?
waarom?
weten
welk aandeel heb ik?
talent
vaardigheden extrinsieke motivatie
intrinsieke motivatie
randvoorwaarden
Beweging op basis van weten - kunnen - willen
Weten
Als mensen weten welke verandering nodig is en waarom,
zien ze het nut ervan in. Ze zullen nu eerder geneigd zijn zich
hieraan te committeren. Stappen die gezet worden, zullen als
logisch ervaren worden als mensen zich goed bewust zijn van de
richting van het bedrijf. Ze zijn dan ook in staat om zelf keuzes te
maken. Voor sommigen zal het commitment groter zijn als ze zelf
hebben mogen meebepalen. Maar dit geldt niet voor iedereen.
Belangrijkste bij het weten is het begrip van het:
• Waarom. Waarom doen we als bedrijf wat we doen? Waarom
maken we bepaalde keuzes?
• Waarheen. Welke richting gaan we op? Zo krijgen
medewerkers zicht op de toekomst en worden stappen
logischer.
• Wat levert het op. Wat presteren we eigenlijk als bedrijf? Wat
levert ons handelen op?
• Welke bijdrage lever ik aan het geheel? Zo krijgen
medewerkers zicht op hun eigen toegevoegde waarde.
Mensen in een vroeg stadium in een proces betrekken is cruciaal.
Enerzijds als bron van kennis en anderzijds omdat de boodschap
beter blijft hangen. Zoals Benjamin Franklin zei: “Tell me and I’ll
forget, involve me and I’ll learn and understand”.
Pas op de valkuil van de aannames
Een valkuil waarin we allemaal wel eens stappen is die van het
doen van aannames. Aannames zijn dodelijk voor succesvolle
verandering, vernieuwing, verbetering. Het zorgt voor ruis en
onduidelijkheid en kan leiden tot conflicten en stagnatie.
Bedrijven presteren beter als men gewend is elkaar feedback te
geven en te checken wat de ander precies bedoelt. Meestal
voeren deze bedrijven dit in de hele organisatie door. Deze
dialoog heeft als neveneffect dat er nieuwe ideeën ontstaan.
Vaak horen we: ”Mijn mensen kennen de richting, want dat
hebben we gedeeld in een presentatie”. Maar één keer
presenteren is niet genoeg. Ook hier geldt dat de kracht in de
herhaling zit. Ook is het belangrijk te checken of de boodschap is
overgekomen. De enige manier waarop je dit kunt weten, is door
het te vragen! Door zelf steeds te checken of je begrijpt wat de
ander bedoelt, raken mensen daaraan gewend en haal je veel
ruis weg.
Assumption is the mother of all screw-ups
Kunnen
Veranderingen en verbeteringen brengen met zich mee dat
mensen andere dingen moeten doen. Een andere manier
van werken, andere vaardigheden beheersen en/of ander
gedrag vertonen. De vraag is of ze over de gewenste kennis
en vaardigheden beschikken, maar ook of ze voldoende
ondersteund worden door de organisatie (door de systemen en/
of mechanismen) en of ze over voldoende en de juiste middelen
beschikken. Als dit als onvoldoende wordt ervaren, worden de
mensen ongerust, raken gefrustreerd en er ontstaat chaos.
kunnen willen
beweging basis van weten - kunnen - willen

Zijn uitdaging en vaardigheden in balans?
Als mensen werken in een omgeving waar hun vaardigheden
in overeenstemming zijn met de uitdaging kost het werken
geen energie maar levert het in de regel energie op. Ken je dat
gevoel dat je ergens aan werkt en dat de tijd voorbij vliegt? We
noemen dit ‘flow’ (naar de theorie van Csikszentmihalyi). Als
de uitdaging te groot is, ervaart men stress wat kan leiden tot
overspannenheid of burn-out. Als de uitdaging te laag is, raakt
men gedemotiveerd met verveling, sabotage of zelfs een burn-out
(bore-out) tot gevolg.
Wat te doen als de uitdaging en vaardigheden niet in
overeenstemming zijn? Zijn de vaardigheden misschien ‘te laag’?
En ligt dit aan de medewerker of is er te weinig ondersteuning
door de organisatie?
Als blijkt dat het hem zit in vaardigheden en kennis dan is het
zaak dat de medewerker leert. Belangrijk hierin is vooral te
onderzoeken en energie te steken in datgene waar iemand nu al
goed in is. Als je dit verder ontwikkelt, kan iemand excelleren.
Een veel gemaakte fout is om vooral datgene te ontwikkelen wat
iemand niet goed beheerst. Je maakt dan van een vier hooguit
een vijf. Dat is nog steeds onvoldoende en sterk demotiverend
voor de medewerker.
demotivatie /
verveling
We stellen dat als het weten en het kunnen voldoende zijn
ingevuld, er beweging ontstaat. Als dit niet het geval is, is er iets
anders aan de hand. Blijkbaar wil men dan echt niet. Dan is men
niet gemotiveerd.
Willen
Als je mensen niet willen, kan dat zijn omdat ze zich niet kunnen
vereenzelvigen met de doelstellingen van het bedrijf, met de
basiswaarden en/of het leiderschap. Ze staan niet meer achter
wat ze doen. Dit hoeft niet een definitieve situatie te zijn. Het
vraagt wel aandacht, want het gaat niet zomaar weg. Deze
situatie kan ontstaan doordat de medewerker anders naar
zaken kijkt, maar ook door ervaringen uit het verleden. Als het
vertrouwen bijvoorbeeld weg is doordat beloftes steeds niet zijn
nagekomen, of dat ze het gevoel hebben onheus bejegend te
zijn, is dit een lastige situatie. Zoals gezegd vertrouwen komt te
voet en gaat te paard. Willen kan gevoed worden door externe
prikkels (beloning), maar interessanter is te zoeken naar de
intrinsieke motivatie. Daarover meer in paragraaf 2.2.
Weerstand
Als er iets ontbreekt op het gebied van weten-kunnen-willen,
stagneert de beweging. We noemen dit weerstand. Het volgende
overzicht kan helpen de oorzaken te vinden.
uitdaging
vaardigheid
ongerustheid /
stress
FLOW
Flow = balans tussen vaardigheid en uitdaging

Oorzaak Gevolg Signalen
Weten Geen duidelijke richting. Verwarring Onzekerheid, niet duidelijk welke beslissing
Maison Kelder werd vier jaar geleden overgenomen door Bob Kaptein. Hij merkte dat de
mensen met argwaan naar hem keken: “Wat zou de nieuwe directeur van plan zijn?”.
Bob Kaptein had plannen met het bedrijf en wilde moderniseringen doorvoeren. Kaptein
voerde met iedereen een gesprek van twee tot drie uur. In deze gesprekken leerde hij de
mensen beter kennen en hoorde hij wat er speelde binnen het bedrijf. Bij het in gang zetten
van moderniseringen merkte hij dat hij op weerstand stuitte. Voor sommigen gingen de
veranderingen te snel en anderen hadden nog niet voldoende kennis. Door zijn tempo aan
te passen en andere wegen te zoeken, heeft hij uiteindelijk heel veel weten te bereiken. “Bij
alles wat ik doe, staat het respect voor de mensen voorop”, zegt Kaptein. Het bedrijf is na vier
jaar financieel sterker en de betrokkenheid van de mensen is enorm toegenomen.
wel/niet genomen kan worden, minder
zelfstandigheid, veel vragen.
Weten Geen zicht op resultaten
en je eigen bijdrage
daaraan.
Nutteloosheid Demotivatie, minder productiviteit.
Kunnen Geen helderheid over wie
wat doet en wanneer.
Chaos Fouten, vertraging, deadlines worden niet
gehaald, zaken worden dubbel gedaan, veel
herstel nodig.
Kunnen Geen vertrouwen in het
eigen kunnen.
Ongerustheid Uitstelgedrag, vertraging in het werk, veel
vragen, stress, lichamelijke klachten, minder
productiviteit, hoger ziekteverzuim.
Kunnen Onvoldoende middelen
om het werk uit te voeren
(geld, tijd en faciliteiten).
Frustratie Onbegrip, minder goede sfeer, minder
verantwoordelijk voelen.
Willen Geen geloof in
basiswaarden en
leiderschap.
Demotivatie Sabotage, ziekmeldingen, slechte sfeer,
onverschilligheid, alleen het minimale doen.
<<Bijschrift>>

MKB Marktmonitor geeft inzicht:
het mag allemaal wat menselijker
Al zes jaar lang doet Unique samen met TNO onderzoek onder ondernemers en werknemers naar de
arbeidsmarkt. Het biedt een mooi inkijkje in de verwachtingen die zowel werkgevers als werknemers
koesteren. Slimme ondernemers spelen in op wat medewerkers belangrijk vinden en weten daarmee
mensen aan zich te binden en gemotiveerd te houden. Dat is belangrijk, want niemand weet wanneer de
schaarste toeslaat. Het loont dus om de wensen van huidige en toekomstige medewerkers te begrijpen.
De beste wil je tenslotte aan je binden. Maar soms zien we een spagaat:
“De werknemer verwacht een mensgerichte managementstijl
met solidariteit en ontwikkeling centraal. En meer een inspirator
dan een toezichthoudende opdrachtgever. Slechts 13% van de
werkgevers dicht zich zo’n rol toe!”
De leidinggevenden vinden zichzelf vooral resultaatgericht, competentiegericht en beheers-/procesgericht.
Gelukkig zien we ook overeenkomsten, bijvoorbeeld over wat écht belangrijk is voor de productiviteit:
“60% van de werknemers vindt dat interessant werk belangrijker
is voor hun productiviteit dan financiële prikkels.”
Ook zegt 75% van de werkzoekenden vol overtuiging dat werksfeer veel meer bijdraagt aan hun
tevredenheid dan de arbeidsvoorwaarden. Over opleiding wordt verschillend gedacht ondanks het feit dat
zowel werkgever als medewerker dit belangrijk vinden:
“79% van de werknemers vindt dat de werkgever meer moet
investeren in opleidingen. Slechts 39% van de werkgevers is het
daarmee eens.”
Daarbij zien we ook verschillen tussen generaties. De jongere generatie voelt zich bijvoorbeeld sneller
minder uitgedaagd in het werk en hecht nóg meer waarde aan opleiding. Om als ondernemer de beste
mensen aan je te binden, hoef je dus niet eens diep in de buidel te tasten. Meer aandacht voor werksfeer,
interessant werk en persoonlijke ontwikkeling doet wonderen.
bron: MKB Marktmonitor door Unique en TNO / People in Business

2.2 Hoe werkt motivatie?
Je kunt je dus afvragen hoe jij mensen zover krijgt dat ze doen
wat jij wilt (met weten-kunnen-willen). Maar dan denk je nog
steeds top-down. Nog interessanter is dat mensen kunnen doen
wat zij zelf willen en de organisatie daar maximaal de vruchten
van plukt. Net zoals bij de CM Groep in Breda
Het klassieke organisatiemodel was gebaseerd op straffen en
belonen: de wortel en de stok. Het uitgangspunt was dat mensen
in een organisatie onderdeel zijn van een gecompliceerde
machine. Als deze mensen op de juiste manier, het juiste
tijdstip, het juiste werk deden, zou de machine soepel lopen. Dit
gebeurde door extrinsieke motivatoren, dus belonen van gewenst
gedrag en straffen van ongewenst gedrag. Want, zo dacht men,
mensen reageren daar rationeel op en zowel zij als het systeem
zouden floreren.
Extrinsieke motivatie
Maar niets is minder waar. Extrinsieke beloning kan juist zorgen
voor demotivatie en het plezier in het werk laten wegsijpelen.
Vooral omdat het genot van de beloning vaak van korte duur is en
snel went. Als het effect van de externe prikkel wegvalt, is de drive,
oftewel motivatie weg. Terwijl intrinsiek gemotiveerde mensen
geen externe prikkels nodig hebben om in beweging te komen.
Intrinsieke motivatie
Hoe werkt intrinsieke motivatie eigenlijk en wat levert het op?
Intrinsiek gemotiveerde mensen hebben lol in het werk. Je kunt
stellen dat ze bevlogen zijn in hetgeen ze doen. Bevlogenheid
kun je ook omschrijven als: “Ik houd van mijn werk”. Deze
medewerkers laten vaak ook een hoge betrokkenheid zien. Zij
‘houden’ van het bedrijf. (Bron: Het verborgen potentieel van
werkend Nederland, Effectory, 2013).
Wat leidt tot intrinsieke motivatie?
Daniel Pink benoemt in zijn boek ‘Drive’ drie essentiële
elementen die nodig zijn voor intrinsieke motivatie:
• autonomie
• meesterschap
• zingeving
De oprichters van de CM Groep uit Breda, Jeroen van
Glabbeek en Gilbert Gooijers, waren verbaasd dat hun
collega’s bij vorige werkgevers steeds zo blij waren
als het weekend was. De scheiding tussen werk en
vrije tijd begrepen zij niet zo goed. Je besteedt immers
zoveel van je tijd aan werk dat het zonde zou zijn als
je het niet leuk zou vinden. Zij wilden dat zijzelf en
hun mensen in hun organisatie het gevoel hadden dat
het elke dag zaterdag was. Dat hebben ze voor elkaar
gekregen. CM groep telt zo’n 150 medewerkers, het
bedrijf groeit hard en boekt goede financiële resultaten.
De medewerkers zijn gemotiveerd, betrokken en
bevlogen en het bedrijf kent nauwelijks ziekteverzuim.
Hoe ze dat voor elkaar kregen? Vanaf het begin hebben
ze alle statusverhogende elementen en hiërarchie
uitgebannen. Alle nieuwe medewerkers krijgen bij
binnenkomst de kans om eerst een aantal maanden uit
te zoeken wat ze echt leuk vinden en waar ze goed in
zijn. Dat wordt uiteindelijk hun baan. Deze baan kent
geen functienaam, men spreekt over rollen. Dit en nog
veel meer zorgt voor een werksfeer alsof het elke dag
zaterdag is.
zingeving
autonomie meesterschap
intrinsieke motivatie Drie essentiële elementen van intrinsieke motivatie

Autonomie
Mensen willen graag de ruimte en vrijheid om hun taak naar
eigen inzicht uit te voeren. Zij willen verantwoordelijk zijn en hun
doel bereiken waarbij zij zelf de regie hebben over hun taak,
tijd, techniek en hun team. Controle leidt tot volgzaamheid.
Autonomie leidt tot bevlogenheid.
Meesterschap
Meesterschap is het verlangen om steeds beter te worden in
iets wat ertoe doet, voor jezelf. Het helpt daarbij als mensen
bewust zijn van hun talent en hun vakmanschap. Soms is het
vakmanschap helder en goed aanwijsbaar en soms is dat
minder. Zo is het duidelijk wat voor vakmanschap vereist is voor
bijvoorbeeld een gereedschapsmaker of een schilder. Echter, de
persoon die het vak uitvoert, bepaalt hoe dat gebeurt en hoe hij
zijn talent inzet. Je zou kunnen zeggen dat meesterschap een
voedingsbodem is voor bevlogenheid: “I love my job”.
Zingeving
Het zit in onze aard te zoeken naar zingeving. Het bijdragen aan
een hoger doel. Meesterschap en autonomie zijn belangrijk. Maar
zingeving vormt de context. Enerzijds gaat het over het bijdragen
aan het hogere doel van het bedrijf. Als je, door de organisatie
waar je werkt en met het werk dat je doet, kan bijdragen aan het
hetgeen je zelf gelooft, zorgt dit voor een hoge verbondenheid en
daarmee betrokkenheid: “I love my company”. Anderzijds gaat
het ook over de zichtbaarheid van de bijdrage die je levert aan de
resultaten van het bedrijf; je toegevoegde waarde.
Beweging-betrokkenheid-bevlogenheid begint bij jezelf
Verandering en vernieuwing zorgen voor weerstand. Dat is een
gegeven. Belangrijk is om dat te erkennen en te onderzoeken
waar de weerstand vandaan komt. Er zijn vaak duidelijke
signalen te onderscheiden en ernaar vragen geeft de beste
informatie. Beweging creëer je door betrokkenheid. Mensen
zo vroeg mogelijk te betrekken zodat ze weten waar het over
gaat. Ze komen dan niet voor verrassingen te staan en kunnen
ze zo hun kennis benutten. Als dit niet de normale gang van
zaken is, wees dan niet teleurgesteld als het niet meteen lukt.
Volharding is hierin een sleutelwoord. Weerstand komt voort uit
niet weten-kunnen-willen. Wees eerlijk en onderzoek waar het
door komt en werk er dan samen met je mensen aan om het op
te lossen. Welke rol speel je zelf en welk gedrag laat je zien? Welk
effect heeft dat op de ander? Verplaats je in de ander en neem
de weerstand serieus. Echter, haal de verantwoordelijkheid niet
weg bij de werknemer in dit proces. Zij hebben zelf invloed op
hun loopbaan en situatie. Je kan ze helpen zich daar bewust van
te worden door hen te laten ontdekken waar hun bevlogenheid
ligt en wat ze belangrijk vinden. Want betrokken en bevlogen
medewerkers zijn gemotiveerder en presteren beter.
Intrinsieke motivatie werkt beter dan extrinsieke motivatie.
Intrinsieke motivatie ontstaat door autonomie, meesterschap
en zingeving. Dus kan iemand zijn werk op zijn eigen manier
uitvoeren en daar beslissingen in nemen, kan en wil hij daar
steeds beter in worden en wordt hij uitgedaagd om bij te dragen
aan een hoger doel?
We hebben je hiermee een bril gegeven om te kijken naar je
medewerkers en je eigen rol hierin. Maar kijk hiermee ook
eens naar je eigen weten-willen-kunnen en je eigen intrinsieke
motivatie (autonomie, meesterschap, zingeving).
Het vraagt een andere rol van jou als ondernemer: van baas naar
leider.
Zoals Giel Pastoor van het Parktheater Eindhoven zegt:
“Het is niet belangrijk dat alle neuzen dezelfde kant op
staan, het is veel belangrijker dat alle harten dezelfde
kant op slaan.”

De baas in de klassieke organisatie De leider in de moderne organisatie
Gemotiveerd door winst, genereert inkomsten
gebaseerd op een budget en geplande productie.
Gemotiveerd door een doel, zorgt voor betekenis en
waarde gebaseerd op een gemeenschappelijk doel.
Controleert Inspireert
Dirigeert Ondernemend en dienstbaar.
Prater Luisteraar
Ziet klanten als kopers. Ziet klanten als partners.
Analyseert, plant, voert uit en controleert. Inspireert, focust, moedigt aan en bevestigt.
Houdt informatie geheim. Deelt informatie.
Denkt in termen van afdelingen om aansprakelijkheid
en focus te waarborgen.
Denkt op een manier die afdelingen overstijgt om te
zorgen voor cohesie en medewerking.
Richt zich op titels en taakomschrijvingen gebaseerd op
training en functionele vaardigheden.
Negeert titels en vaste taakomschrijvingen, richt zich op
persoonlijke kwaliteiten en menselijke vaardigheden.
Apart kantoor, formele vergaderingen, beperkt
aanspreekbaar.
Geïntegreerd op de werkplek, informele overleggen, zeer
toegankelijk.
De werknemer in de klassieke organisatie De werknemer in de moderne organisatie
Volgt orders op. Vraagt om een uitleg voordat hij een opdracht uitvoert.
Zegt nooit nee. Zegt nee als hij de opdracht niet wil.
Bemoeit zich niet met andere afdelingen. Intervenieert actief als hij een positieve bijdrage kan
leveren.
Richt zich uitsluitend op wat nodig is voor zijn afdeling. Richt zich op de prestaties van de onderneming.
Wordt gemotiveerd door zijn salaris. Wordt gemotiveerd door een doel.
Richt zich op individuele prestaties. Richt zich op prestaties van de onderneming.
Wordt betaald naar kwalificaties, ervaring en positie. Wordt betaald in relatie tot zijn bijdrage en
gerealiseerde waarde.
Is loyaal aan de afdeling en het beroep. Is loyaal aan de onderneming en het doel.
Verricht alleen het minimale. Doet zijn best.

3 Allemaal werken aan hetzelfde
In hoofdstuk twee zagen we wat nodig is voor beweging binnen de
organisatie en wat nodig is voor motivatie bij medewerkers. Maar wat
zorgt nu voor het mechanisme dat een organisatie op een effectieve
manier wendbaar wordt? Dat heeft te maken met de gerichtheid van
het bedrijf. Het lijkt zo vanzelfsprekend: “Binnen onze onderneming
werken we allemaal aan hetzelfde doel”. Zeker binnen het mkb. Het
oorspronkelijk idee van samenwerking: “Ik wil iets bereiken, maar het
lukt me niet (meer) alleen, doe je mee?”. Als langzaam maar zeker het
bedrijf groeit, is het niet meer zo vanzelfsprekend dat iedereen aan
hetzelfde doel werkt. Hoe minder dat het geval is, hoe meer energie het
kost om iets voor elkaar te krijgen.
3.1 Wat is een gerichte organisatie?
Een organisatie waarin mensen, cultuur, klanten etc. uit zichzelf
verschillende kanten op willen, vraagt om veel extra maatregelen
om zaken toch voor elkaar te krijgen. We gaan sturen,
structureren, targets stellen, resultaten afdwingen etc. Klanten
moeten overtuigd worden met veel communicatie of kortingen.
Ook het menselijk potentieel wordt niet optimaal benut. Eigenlijk
is het oorspronkelijke idee van samenwerking verloren gegaan.
We spreken dan van een niet gerichte organisatie.
In een ideale situatie zet iedereen zijn vakkennis en unieke
talent in voor de missie, vanuit een intrinsieke motivatie. Alles
wijst dezelfde kant op en versterkt elkaar. Er is betrokkenheid,
bevlogenheid en eigenaarschap. Er is nog steeds structuur,
maar die is ondersteunend. In een gerichte organisatie weten
de diverse talenten en persoonlijkheden elkaar te vinden en
elkaar te versterken, allemaal gericht op het doel. Ook de klanten
en producten zijn gericht op datzelfde doel. Je wilt hetzelfde
bereiken en hebt elkaar daarbij nodig. De kracht van gericht
samenwerken is dat bij veranderingen, tegenslagen of kansen
iedereen snel reageert en vanuit de missie beslissingen neemt.
Als de missie helder is, is het makkelijker om elkaar goede
feedback te geven. We spreken van een gerichte organisatie.
Veel mkb’ers herkennen zichzelf vooral in de gerichte organisatie
Maar weet je nog dat je aannames altijd moet checken? Dus we
dagen je uit om jezelf een paar gewetensvragen te stellen:
• werkt iedereen in mijn bedrijf écht aan dezelfde missie?
• is die missie uitdagend en inspirerend genoeg om er het
maximale voor te willen geven?
• weet iedereen hoe hij zijn talent en dat van de collega’s
maximaal benut?
• welke klanten passen het best bij je missie en welke niet? En
wie geef je het meeste aandacht?
En als je deze vragen al kunt beantwoorden: Weet je dat of denk
je dat?
“Als je focust op het doel, vervagen de grenzen. Als je
focust op de grenzen, vervaagt het doel.”

niet gerichte organisatie gerichte organisatie
niet gerichte organisatie gerichte organisatie
visie
missie
tactiek
klanten
producten/
diensten
mensen
structuur
cultuur
3.2 Maak van je missie een magneet
visie - missie - tactiek
Voor veel ondernemingen is de missie een verplichte oefening
geworden. Een product van de jaarlijkse heisessie, verdwenen
in een document of PowerPoint, bekend bij de directie en MT.
Vaak zo algemeen geformuleerd dat het nauwelijks richting geeft
aan de beslissingen van vandaag en morgen. We raden je aan
om je missie nog eens goed onder de loep te nemen. Want een
krachtige, richtinggevende missie is goud waard, samen met een
heldere visie en tactiek.
visie
missie
tactiek
klanten
producten/
diensten
mensen
structuur
cultuur
Gerichte organisatie
visie
missie
tactiek
klanten
producten/
diensten
mensen
structuur
cultuur
Visie, missie, tactiek

Visie
De visie gaat over de wereld om ons heen. Wat zien we daarin
gebeuren? We beschouwen daarbij niet de hele wereld, maar de
zaken die relevant zijn voor de onderneming.
Missie
De missie gaat over het verlangen van de onderneming. Welke rol
en betekenis wil je in die veranderende wereld hebben? Wat is je
relevantie? Waarom bestaat je bedrijf eigenlijk? Geld verdienen,
klanten zo goed mogelijk helpen, groeien? Dat geeft geen
richting. Dit zijn randvoorwaarden of gevolgen. Een goede missie
werkt als een magneet.
Een krachtige missie geeft zin.
Die magneetfunctie is belangrijk. Een krachtige missie gaat
verder dan je klanten helpen. Zo worden je klanten bondgenoten
in je missie en jij in die van hen. Dáár vind je elkaar. Dan zit je
naast je klant en niet tegenover. Een mooi voorbeeld hiervan is
installatiebedrijf Van Loon (zie kader op pagina 21). Bedrijven die
in hun missie uitleggen waarom ze iets doen, scoren beter dan
bedrijven die alleen nadenken over het hoe en wat. Dit legt Simon
Sinek helder uit in zijn boek ‘Start with WHY’ en zijn Ted Talk.
De visie:
geeft context voor de missie
vertelt iets over de toekomst
vertelt iets over de omgeving
gaat ook over de omgeving van de klanten
gaat ook over de mensen
is smal genoeg om relevant te zijn voor de onderneming
is breed genoeg voor onverwachte kansen en
bedreigingen van buiten de sector
De missie:
geeft richting en ruimte
daagt uit
inspireert
geeft zin
verbindt
biedt een vergezicht maar geeft richting aan vandaag
lokt goede resultaten uit
is helder, maar niet smart
fungeert als een "magneet" voor ieders talent
fungeert als een "magneet" voor je beste klanten, wil je
klant aan bijdragen
In een relevante visie worden ook de medewerkers
betrokken.

Is een goede missie altijd maatschappelijk relevant?
Er zijn steeds meer geluiden dat maatschappelijke relevantie
het enige bestaansrecht (why) van organisaties gaat vormen.
Maatschappelijke uitdagingen zijn de economische motoren
van de toekomst. Denk hierbij aan duurzaamheid, vergrijzing,
gezondheid etc. Je kunt het daarmee eens zijn of niet, besef in
ieder geval dat door de toenemende transparantie het steeds
duidelijker wordt welke rol je onderneming oppakt. En dat
dit in ieder geval voor een deel van je klanten, partners en
medewerkers een belangrijk selectiecriterium kan zijn.
Tactiek
De tactiek gaat over de wijze waarop je de missie wilt
verwezenlijken. Bijvoorbeeld door de beste te zijn, de snelste of
goedkoopste? Je kunt kiezen je te onderscheiden op kennis,
techniek, relatie of door alles voor de klant uit handen te nemen,
of juist door de beste te zijn in één specifiek onderdeel. In een
goede tactiek wordt ook helder op welk type klanten je je vooral
richt en met welk soort producten en diensten. En niet te
vergeten: met welke mensen.
Een goede tactiek vergroot de kwaliteit van je klanten
en je producten.
why
how
what
The golden circle
De tactiek:
is helder (maar niet smart)
geeft richting én ruimte
stelt prioriteiten
zegt iets over je mensen
zegt iets over je favoriete klanten
zegt iets over je favoriete producten of diensten
verbindt
maakt anticiperen mogelijk
vergroot de kwaliteit van je klanten en producten
stel je bij met voortschrijdend inzicht

Deze publicatie gaat over human capital; over mensen. Waarom
dan zoveel aandacht voor de visie-missie-tactiek? Omdat dit de
magneet vormt die het beste in mensen naar bovenhaalt. De
missie verbindt de juiste mensen aan je bedrijf. Missies dagen
mensen uit om maximaal te presteren en te groeien. Sta dus
gerust even stil bij het formuleren van je missie. Er zijn ruwweg
twee routes om tot een missie te komen:
1. De ondernemer bepaalt (wie wil er mee)?
2. Samen bepalen (met diegenen die dat willen).
1. De ondernemer bepaalt, wie wil er mee?
Jij bepaalt als ondernemer je kijk op de wereld, je verlangen en
je tactiek. Je weet wat je wilt, waarom je ooit begonnen bent
en waar je goed in bent. De kunst is vooral om het weer helder
te krijgen, beknopt en inspirerend. Dat kan met een externe
adviseur, een kennis of met mensen in je bedrijf.
We hebben gezien dat ‘weten’ een belangrijke bijdrage levert aan
betrokkenheid. Dus deel je conclusies met je mensen, maar wees
eerlijk en besef dat met deze aanpak de ruimte voor discussie
nihil is. Nodig hen vooral uit om mee te denken over wat dit
betekent voor henzelf, voor hun rol, de structuur, de klanten.
Stel je mensen de vraag: “Als dit onze visie-missie-tactiek is,
hoe kun jij dan het beste bijdragen, maximaal gebruikmakend
van wat je wilt en kunt? Wat kan er dan beter, wat heb je nog
nodig, wat moeten we koesteren?”. Als je rigide en helder bent
in je koers, zul je juist veel ruimte en een luisterend oor moeten
bieden in het hoe.
+ Helder en snel.
+ Ondernemer hoeft geen concessie te doen.
- Minder eigenaarschap bij de medewerkers.
- Minder gebruik van de aanwezige denkkracht
in de onderneming.
Van Loon Elektro B.V. heeft een transitie
doorgemaakt die in 2006 begon. Ondernemer
Rene van Loon maakte toen de keuze om niet
meer ‘in’ het bedrijf te werken maar ‘met’
het bedrijf aan de slag te gaan. De Golden
Circle van Simon Sinek gaf hem een van de
puzzelstukjes dat nodig was voor de transitie.
Het maakte hem duidelijk dat mensen pas
echt energie krijgen als ze hun drijfveer
ontdekken en vanuit die drijfveer keuzes
gaan maken. Voor Rene hield dit in dat hij
zijn drijfveer moest gaan vertalen naar gedrag
en naar het bedrijf. Hij heeft een duidelijke
persoonlijke missie (why): “Het oprecht willen
bijdragen aan het succes van een ander”.
Deze persoonlijke missie is vertaald naar de
missie van het bedrijf: “Wij willen de klant
oprecht aan de best passende oplossing
helpen en oprecht bijdragen aan het succes
van onze partners. We maken daarvoor
contact en ontsluiten energie”. Het bedrijf
verlegde de focus naar de eindgebruiker in
plaats van de opdrachtgever. Deze wijze van
werken heeft een besmettende werking op de
partners en de klanten. Het is zelfs zo dat de
mensen bij Van Loon met de nieuwe manier
van projectmatig denken en werken andere
bedrijven inspireren. Ze hebben ook vergaande
samenwerkingsvormen met klanten. Het zijn
elkaars bondgenoten geworden.

2. Samen bepalen, met diegenen die dat willen
Je gaat samen aan de slag met mensen in je bedrijf. Kies
vooral voor de mensen die dat heel graag willen. Dwars door je
organisatie heen, zodat alle soorten wijsheid en kennis gebruikt
worden. Deze groep worden de ambassadeurs. Ga samen aan
de slag, verkennend, brainstormend. Niet elkaar overtuigen,
maar vooral heel goed luisteren en checken wat de ander precies
bedoelt. Want alle signalen en kennis zijn waardevol. Geef ook
de ruimte aan ieders persoonlijke missie, drijfveren en ultieme
plezier en voldoening. Daar komen vaak bruikbare ingrediënten
naar boven voor de gemeenschappelijke missie.
Deze informatie moet je samen met enkele personen weer
indikken, delen met de groep en zo stukje bij beetje verbeteren.
Nog los van het eindresultaat zit er enorm veel waarde in dit
proces en de gesprekken en het bewustzijn die dit oplevert.
Vervolgens deel je dit weer met alle medewerkers. Herhaaldelijk.
Niet alleen jijzelf, maar juist ook je ambassadeurs binnen de
organisatie. En ook hier geldt weer: richting geven en vragen
stellen: “Dit hebben wij geconcludeerd, wat betekent dat voor
jou?”.
+ Meer eigenaarschap bij de medewerkers.
+ Meer gebruik van de aanwezige denkkracht in de onderneming.
+ Het proces zelf heeft al effect.
- Langzamer.
- Mogelijk concessies van de ondernemer zelf.
“In een tijd waar uitzendbureaus het moeilijk hadden, lag
het ook voor Unique voor de hand om nog harder te gaan
inzetten op doelstellingen, targets en aantallen”, vertelt
Loes Dingemans, operationeel directeur van Unique. Maar
de leiding zag dat er ook nog wat anders nodig was voor
succes: richting, ideeën, enthousiasme, bevlogenheid,
betrokkenheid. Daarom werden er in het hele land voor alle
medewerkers inspiratiesessie gehouden met de vraag: hoe
zie jij de toekomst van Unique? Welke producten en diensten
moeten we ontwikkelen? Waar lopen jullie tegenaan, waar
kan het beter? Met onder andere moodboards werden
allerlei ideeën opgehaald met daarin één rode draad:
“Wij willen in de toekomst een brede en moderne full service
hr-dienstverlener zijn met kennis en (digitale) middelen die
veel verder gaan dan werving en uitzenden.” Dit resulteerde
in een nieuwe koers en een nieuw online hr-portaal. Maar
het had ook veel effect op de betrokkenheid van mensen en
het bracht inzicht in de veranderende klantvraag.
“We houden zulke sessies nog steeds elke drie maanden.
Het blijft waardevol, voor iedereen.”
Deel je oplossing en je krijgt problemen terug. Deel je
probleem en je krijgt oplossingen terug.

visie
missie
tactiek
klanten
producten/
diensten
mensen
structuur
cultuur
Klanten, producten / diensten
3.3 Geef betekenis naar buiten
Klanten - producten
Human capital, sociale innovatie, het beste van mensen: het
houdt niet op bij de muren van je bedrijf. Juist in de keten kan
er veel verloren gaan als tegengestelde belangen overwonnen
moeten worden met contracten, geld, korting en overtuiging.
Klanten
Steeds meer ondernemers kiezen heel bewust klanten die passen
bij hun missie. Ze zoeken klanten die hetzelfde willen (maar iets
anders kunnen) en richten dáár hun energie op. Dat betekent
een enkele keer ook afscheid nemen van een klant, zegt een
ondernemer: “Dat was een enorm belangrijk signaal naar buiten
en naar binnen en gaf een boost aan ons zelfvertrouwen. We
hielden bovendien meer tijd, energie, plezier en marge over voor
onze beste klanten.”
Bij installatiebedrijf Van Loon zien ze het effect dat wanneer
klanten in jouw missie geloven, ze daaraan willen bijdragen.
Bedrijf en klanten werken nu zo nauw samen, dat de
eindgebruiker de beste keuze krijgt. Daarom is het zo belangrijk
je missie op een groter belang te richten dan je directe klant.
Bovendien houd je zo je ogen open voor andere wegen,
concepten en samenwerkingsvormen om waarde toe te voegen.
Stel jezelf eens de volgende vragen:
• welke klanten passen écht goed bij onze missie?
• welke klanten niet?
• hoeveel energie steek ik welke groep?
Ten slotte nog dit: vergeet niet dat goede klanten een enorm
belangrijke drijvende kracht zijn voor je mensen. Je beste klanten
halen het beste in je mensen naar boven!
Daarom als het om directe klanten gaat:
• deel en wees helder wie je ideale (potentiële) klanten zijn en
waarom;
• besteed veel tijd aan deze klanten en maak hen en hun visie
en missie voor iedereen zichtbaar en voelbaar. Nodig ze uit in
je bedrijf en laat ze vertellen;
• vernauw het klantcontact niet tot één persoon binnen je
bedrijf, maar betrek meerdere mensen uit je organisatie.
En als het om ketenpartners gaat:
• organiseer sessies met je ketenpartners waarin je doet alsof
je één organisatie bent:
• wat is je gezamenlijke missie?
• wie is jullie gezamenlijke klant?
• wat levert voor hem/haar toegevoegde waarde, wat niet?
• waar zou je onmiddellijk mee stoppen als je echt één
bedrijf was?
Producten en diensten
Wat geldt voor je klanten, geldt eigenlijk ook voor je producten en
diensten. Welke producten en diensten passen bij je missie en
tactiek? Welke illustreren wie je bent en waar je voor staat? Waar
ben je heel goed in en kan dat nog beter? Weet iedereen dat?
Klopt dan de energie- en tijdverdeling? Morgen alles schrappen
wat daar niet in past, zal niet mogelijk zijn. Maar helderheid geeft
wel richting aan je klanten en medewerkers. Wat zet je bewust ‘in
de etalage’ en wat niet?

3.4 Geef betekenis naar binnen
mensen - structuur - cultuur
We hebben nu bijna alles op een rijtje: een inspirerende missie
waar iedereen graag aan wil bijdragen, een globale tactiek om dat
voor elkaar te krijgen en we weten welke klanten en producten
daar het beste bij passen. Maar hoe krijgen we het nu voor elkaar
dat het ook gaat gebeuren? Welke mensen heb je dan nodig,
hoe richt je een bedrijf in op een manier die past in deze tijd? En
welke cultuur hoort daar dan bij? Een teleurstellend antwoord:
wij weten het niet, want jouw bedrijf is (gelukkig) uniek. Maar
het goede nieuws is: het antwoord ligt binnen je bedrijf en we
kunnen je helpen het te vinden met de volgende tips.
In hoofdstuk 2 bespraken we de elementen weten-kunnen-willen
en autonomie-meesterschap- zingeving. Hier geven we de
vertaling naar concrete oplossingen en overdenkingen.
We zijn gewend om de missie heel rationeel te vertalen naar
doelen, afdelingen, processen en targets. Maar cultuur en gedrag
zijn minstens zo belangrijk. “Culture eats strategy for breakfast”
zegt Jan Bommerez. Dus als je zoekt naar extra mogelijkheden
om resultaten te bereiken: de rechterroute kan vast nog wat extra
aandacht gebruiken.
2 routes naar resultaten
visie
missie
tactiek
klanten
producten/
diensten
mensen
structuur
cultuur
Mensen, structuur, cultuur
strategie
visie
doelstellingen
processen
resultaten
cultuur
"zo doen wij dat"
gedrag
2 routes naar resultaten

4 3x8 tips op het gebied van
mensen - structuur - cultuur
Hoewel mensen, structuur en cultuur wezenlijk verschillende dingen zijn, hebben ze enorm
veel invloed op elkaar. We geven 3x8 tips voor alle drie de elementen. Door deze langs te
lopen, krijg je inzicht in de onderwerpen waarmee je in je eigen bedrijf aan de slag kunt.
Wees kritisch naar jezelf. Dus als je denkt ‘dat doe ik al’ of ‘zo denk ik al’, vragen we je de
tips nogmaals te lezen en jezelf af te vragen of je er echt niets meer uit kunt halen.
4.1 Mensen
1. Beschouw je team als dreamteam
We horen menig ondernemer of leidinggevende verzuchten: “Als
ik de goede mensen had, zou ik het wel anders willen inrichten.
Dan zou ik ook makkelijker kunnen delegeren”. Alles wordt er bij
gehaald: opleidingsniveau, mentaliteit, andere tijden, de sector
etc. Toch zien we sociaal innovatieve bedrijven in alle sectoren,
met alle opleidingsniveaus. Die ondernemers zijn allemaal enorm
trots op hun mensen. Sterker nog, dat waren ze al! En juist die
trots en dat vertrouwen maken grote stappen mogelijk. Het
anders kijken naar je bestaande team en het zien als (potentieel)
dreamteam is de eerste stap. In potentie zijn het voor 90%
allemaal mensen die gedreven worden door zelfstandigheid,
meesterschap en zingeving. Gefeliciteerd! Het is aan jou om dat
te ontsluiten. Kun je een leukere uitdaging bedenken?
2. Richt je op hen die willen en kunnen
Veel verandering richt zich op de groep die niet wil en/of kan. We
willen ze overtuigen, meekrijgen. We gaan trekken en duwen en
daardoor worden veranderprocessen al gefrustreerd. De
koplopers hebben weinig aandacht nodig, die redden zichzelf
wel. Maar om in wielertermen te praten: “De snelheid van je
peloton wordt bepaald door de kopgroep, niet door de
bezemwagen”. Draai het dus om: richt je op de koplopers,
stimuleer ze, complimenteer ze, moedig ze aan. En vooral: doe
dat zichtbaar voor iedereen. Dat creëert een snelheid en
stimuleert de verandering. Die willers en kunners worden de
veranderambassadeurs voor de rest van je organisatie. Help hen
daarbij.
3. Maak talent expliciet
Als je wilt werken als een dreamteam is het belangrijk dat je je
bewust bent van je eigen en elkaars talent. Maak daar maximaal
gebruik van. Maak je talent expliciet door dit in één woord of zin
te benoemen. Want talent is iets wat de ander aan jou zo
bijzonder vindt terwijl het voor jou vaak de gewoonste zaak van
de wereld is. En trek het weer verder dan je vakgebied. Maak er
een geuzennaam van, maak het zichtbaar, zet het op een kaartje,
je bureau, of je site zodat anderen je kunnen inzetten als zij van
jouw talent gebruik willen maken. Zo wordt het een mooi
hulpmiddel om elkaar in te zetten op een sterkte.
4. Herzie je manier van werving
Er komt een tijd waarbij het steeds moeilijker wordt talent te
binden: “Talented people need organisations less, than
organisations need talented people”. Dat heeft te maken met
demografie, de belangstelling voor techniek. Maar ook met het feit
dat er steeds minder organisatiemassa en kapitaal nodig is om
bijvoorbeeld wereldwijd te kunnen distribueren en om klanten te
vinden. Bovendien spelen er steeds vaker andere criteria mee om
je te binden aan een organisatie. Denk aan zelfstandigheid,
meesterschap en zingeving. Met het oude uitruilmodel ‘wie
betaalt, bepaalt’, houd je niet meer je beste mensen vast en wordt
het steeds moeilijker goede mensen te vinden. Steeds meer
ja, hier moet ik wat mee
hier moet ik nog eens over nadenken
nee, hier kan ik niks mee

bedrijven werven alleen nog maar via social media en via sociale
netwerken van collega’s. Aantrekkelijk werkgeverschap voor de
huidige werknemers is dé manier om mensen te behouden én via
hen nieuwe mensen te vinden. Wellicht moet je zelfs het
bestaande team helemaal verantwoordelijk maken voor de
werving. Bevelen ze je aan als werkgever? Zo niet, waarom niet?
Onderzoek met je medewerkers hoe je vernieuwt en een
aantrekkelijke werkgever wordt.
5. Denk niet te snel dat je weet wat er speelt
Organisaties die goed contact hebben met hun medewerkers
presteren beter is een van de conclusies die Effectory trekt in zijn
medewerkersonderzoeken. Bij grote ondernemingen kan de
afstand tot de werkvloer erg groot zijn. Maar ook voor
mkb-ondernemers kan er veel verborgen blijven. Wij zien vaak dat
directie en management denken te weten wat er speelt (“Mijn
deur staat altijd open”) en de overtuiging hebben dat iedereen
weet waar het bedrijf naar toe wil (“Daar hebben we duidelijk
over gecommuniceerd”). Maar uit scans en interviews blijkt dat
een groot deel van de organisatie geen idee heeft van de missie
en de visie. Laat staan dit vertaald wordt naar het dagelijks werk.
Jouw rol en positie als leidinggevende maakt dat je niet meer
hoort wat er speelt. Investeer in echt luisteren en rondlopen.
6. Verleiden in plaats van overtuigen
Mensen die uit zichzelf in beweging komen omdat ze dat willen,
vragen minder blijvende aandacht. Verleiden werkt daarbij beter
dan overtuigen. Geef het goede voorbeeld, geef complimenten,
zet rolmodellen in het zonnetje, laat zien wat het jou gebracht
heeft, bied je hulp aan. Zo gauw je gaat overtuigen en drukken,
ben je blijvend nodig.
7. Niemand weet meer dan alle anderen
In onze netwerksamenleving vloeit kennis steeds sneller en wordt
steeds toegankelijker. De kwaliteit wordt bepaald door de kracht
van het aantal. Denk aan het succes van Wikipedia, Uber, Airbnb
en fora op internet. Dit zet niet alleen de positie van de
alwetende manager of leider flink onder druk, maar ook van
bedrijven die bescherming van kennis als hoogste goed hebben
om hun voorsprong te behouden. Kennisnetwerken bieden
uitgelezen kansen om mensen met elkaar de beste beslissingen
te laten nemen.
8. Verbeter de wereld, begin bij jezelf
Voor ondernemers die naar ons toe komen omdat ze advies
willen ‘omdat hun mensen niet willen’, hebben we altijd slecht
nieuws en goed nieuws:
• Het slechte nieuws is: het ligt niet aan je mensen, het ligt aan
jou.
• Het goede nieuws is: het ligt niet aan je mensen, het ligt aan
jou.
Vaak blijkt er een patroon te zijn ontstaan waarbij mensen niet
meer het beste van zichzelf geven. Het is aan de ondernemer om
dat te doorbreken. Je zult bij jezelf te rade moeten gaan en aan de
slag moeten met boterzachte termen als loslaten, vertrouwen en
aanmoedigen. Veel ondernemers van succesvolle vernieuwde
organisaties hadden een urgentie nodig om die weg in te slaan:
een (bijna-) faillissement, een burn-out, een overname etc. We
wensen jou en je medewerkers in eerder stadium dit inzicht en de
bijhorende resultaten toe.
Inspireren is mensen zodanig raken, dat ze vanuit hun
eigen intrinsieke motivatie in beweging komen.

4.2 Cultuur
1. Beschouw de missie als de baas
Als mensen zelf beslissingen kunnen nemen, scheelt dat enorm
veel tijd en energie en het levert veel eigenaarschap en snelheid
op. Je kunt dat doen door een heldere opdracht te geven, maar
dat haalt al weer een deel van de eigenaarschap weg. Daag
mensen uit om hun ideeën en vragen te toetsen aan de missie en
de tactiek en hun beslissingen daarop te baseren. Als ze de
gevolgen ervan niet helemaal kunnen overzien, laat ze dan
zoeken wie binnen de organisatie kan helpen dit inzicht wel te
verschaffen. Laat jezelf niet te snel verleiden tot het al of niet
geven van toestemming of je inhoudelijke mening. Want dan zit
de aap wéér op je schouder.
2. Organiseer en stimuleer feedback
Zonder gezonde feedback geen lerende organisatie. Hoe zit dat in
jouw bedrijf? Spreken mensen elkaar aan als dingen beter
kunnen of als de missie uit het oog verloren raakt? Mogen fouten
gemaakt worden, mits ervan geleerd wordt? Of wordt feedback
alleen overgelaten aan de klanten en aan jou als leidinggevende?
En hoe zit het met positieve feedback? Worden er gerichte
complimenten uitgedeeld, successen gevierd? Gerichte en
publieke complimenten zijn een enorm krachtig middel om te
leren en te verbeteren. In vernieuwende organisaties is
onderlinge feedback (dus niet alleen hiërarchisch) een belangrijk
onderdeel van de cultuur. Daar zijn goede trainingen voor. Verder
is het vooral een kwestie van bespreekbaar maken, doen en
oefenen. Laat jezelf niet verleiden om als enige ‘gebruikt’ te
worden om mensen aan te spreken en te stimuleren.
3. Gebruik en versterk wat goed gaat
Wat geldt voor de willers en kunners in een groep, geldt eigenlijk
ook voor het individu: versterk wat goed gaat. We zijn erg gewend
om te werken aan wat beter moet. 80% van het individuele
functioneringsgesprek gaat over de 20% die niet goed gaat. We
noemen dat eufemistische verbeterpunten. Zo wordt een 8 nooit
een 9 of een 10 en creëer je een zesjescultuur. Stel elkaar de
vraag: wat gaat goed? Hoe kunnen we dat nog meer en beter
inzetten, uitbouwen en versterken? Hoe versterk je daar andere
collega’s mee? En die dingen die niet zo goed gaan, kun je die
kwijt, minder doen etc.? En is het erg als iets minder goed gaat,
als je uitblinkt in iets anders?
4. Maak je DNA zichtbaar
De snelgroeiende telecomprovider Voys maakte hun cultuur
onder andere expliciet in het zogeheten Voys handboek. Daarin
staat beschreven wie Voys is, wat ze willen bereiken en hoe ze dat
doen. Ook de gewoontes, normen en waarden van dit bedrijf
komen in het handboek tot uiting. Het zijn geen regels maar een
beschrijving van het DNA van de organisatie. Aanvankelijk was
het Voys handboek vooral bedoeld voor het inwerken van de
nieuwe medewerkers maar doordat het veel impliciete zaken
expliciet maakt, heeft het handboek ook een positief effect op
zittende medewerkers, klanten en partners.
5. Denk niet teveel in sol-ist, maar in het versterken van ‘ist’
Vaak beschouwen we een organisatie als een zelfstandige
identiteit die we kunnen kneden. Dit vraagt de markt, dit
moeten we dus zijn. We bedenken dan de ideale situatie met de
gewenste structuur, omvang, cultuur en het gewenste gedrag. Als
een soort ontwerp dat alleen nog gerealiseerd moet worden. De
te vormen organisatie wordt de stip op de horizon.
Een nadeel van die benadering is dat je teveel focust op wat je
(nog) niet bent. Je gaat mensen aanspreken op (on)gewenst
gedrag. De hakken gaan in het zand en je raakt gefrustreerd dat

je er nog lang niet bent. Bedenk dat een nieuwe organisatie,
cultuur etc. ontstaat en niet wordt gecreëerd. Dat lukt alleen door
uit te gaan van wat er al is en aandacht te geven aan de gewenste
richting; immers de missie en doelstelling is helder. Dat is
misschien niet smart, maar wel slim.
6. Denk meer in én-én dan in óf-óf
Een rode draad die we zien bij bedrijven die succesvol
vernieuwen, is dat ze denken in én-én. Klassiek denken we in
óf-óf: zitten we hier om plezier te hebben óf om geld te
verdienen? Mogen mensen doen wat ze zelf willen óf wat voor het
bedrijf het beste is? Vinden we het milieu belangrijker óf onze
klant die lage kosten wil? Is het bedrijf er voor de mensen of
andersom? Probeer meer te denken in én-én. Welke
mechanismen zouden elkaar kunnen versterken: mensen met
plezier presteren beter en leveren meer geld op. Als mensen
kunnen doen wat ze zelf willen én goed zijn voor het bedrijf
volgen de prestaties als vanzelf.
7. Denk in oorzaken in plaats van schuldigen
Lopen zaken niet zoals ze moeten? Worden er fouten gemaakt en
zaken te laat aangeleverd? Ga dan op zoek naar de oorzaken in
plaats van de schuldigen. Wordt het belang ervaren? Wat zit er in
de weg? Wat kan het ieder opleveren? Of doet mijn personeel het
alleen voor mij? Moeten we een en ander anders inrichten? Heb ik
hen wel eens gevraagd naar hun eigen ideeën hierover? Een
klimaat waarin gedacht wordt in oorzaken in plaats van
schuldigen nodigt uit om fouten toe te geven, verbetersuggesties
aan te dragen en niet te vergeten: te experimenteren. En dat
laatste kan weer tot verbeteringen leiden.
8. Doe het samen
Als je in je onderneming streeft naar meer eigenaarschap bij
iedereen, begint dat met het eigenaarschap van het proces.
Nodig mensen uit om mee te denken en input en suggesties te
leveren hoe het anders en beter kan. Beschouw jezelf niet als
enige deskundige voor het beoordelen van die input. Doe ook dat
samen. Laat mensen zelf groepen vormen om zaken uit te
werken. Denk goed na of je hierbij aanwezig wilt zijn. Je loopt de
kans dat iedereen weer op jouw goedkeuring zit te wachten.
Effectory groeide stevig en kwam voor managementvraagstukken
te staan. Het bedrijf heeft hun mensen gevraagd
welke oplossing zij zagen. Ze kregen terug dat de mensen
minder of geen management meer wilden. Het management
heeft hiernaar geluisterd en besloten zichzelf op te heffen.
Een kleine club medewerkers is toen opgestaan en heeft
de trekkersrol op zich genomen om de verandering voor
te bereiden. In februari 2012 zijn ze in een keer gekanteld
naar zelfsturende teams. Dit leverde nieuwe vraagstukken
op die gaandeweg opgelost werden. Accepteren dat het tijd
kost en dat er drempels genomen moesten worden, was een
belangrijke voorwaarde voor het slagen van het proces.

4.3 Structuur
1. Werk aan je eigen overbodigheid
Zou het niet mooi zijn als je onderneming zou draaien en bloeien
zonder jouw directe bemoeienis? Jij kan je dan richten op dat
waar je écht goed in bent en wat je écht leuk vindt. Dit verwacht je
immers ook van je medewerkers. Een utopie? Misschien, maar
neem het eens als uitgangspunt bij je dagelijkse handelen. Als je
druk bent met managen, brandjes blussen, corrigeren, beslissen
voor anderen, verbinden, is er fundamenteel iets mis. Als mensen
je vaak vragen ergens over te beslissen, probeer er dan achter te
komen waarom ze dat niet zelf kunnen of willen. Wat is er niet
helder? Het doel, de randvoorwaarden? Of is er angst om fouten
te maken? Als het duidelijk is wat er aan schort dan is het zaak
dat samen op te lossen. Wees geen spin in het web maar verbind
mensen direct met elkaar. Wees er trots op als zaken zonder jou
soepel lopen. Ben je bewust van de soms stimulerende werking
van je afwezigheid bij bijvoorbeeld besprekingen.
2. Richt je structuur in rond de klant(groepen)
Veel bedrijven zijn functioneel ingericht: productie bij productie,
engineering bij engineering, verkoop bij verkoop etc. Dat is
efficiënt, binnen de afdelingen. Maar er ontstaan muurtjes
binnen het bedrijf. En erger nog, deze muurtjes staan dwars op
de klantvraag. In een wereld die steeds sneller verandert met een
steeds complexere en veranderende klantvraag, is dat niet
effectief. Steeds meer bedrijven richten hun organisatie in rond
klantgroepen, met meerdere disciplines bij elkaar. Daardoor komt
de klantvraag en -feedback meer centraal te staan bij alle
ontwikkelingen, is de klant beter ‘voelbaar’ en kan er veel sneller
geschakeld worden. Het vraagt bovendien om veel meer eigen
verantwoordelijkheid en groepsverantwoordelijkheid en minder
hiërarchische sturing wat als positief ervaren wordt.
3. Denk in rollen in plaats van functies
Een functie bepaalt wat iemand moet kunnen en moet doen. We
hebben de organisaties ingedeeld in functies en zoeken er
vervolgens mensen bij die daar meestal nét niet in passen. We
noemen het functiegebouw: statischer kan bijna niet. Bij rollen
denken we veel meer situationeel en vanuit de mens. Kort
gezegd: wat willen we met deze klus bereiken, wie is waar goed
in en wil welke rol met plezier vervullen? We zijn gewend te
denken in disciplines (iemand van inkoop, engineering, verkoop,
productie), maar aanvullende persoonlijke eigenschappen en
talent zijn minstens zo belangrijk voor een winnend team. Stel
jezelf eens de vraag: wat zou er gebeuren als ik alle
functieomschrijvingen losliet? Chaos? Of gaan mensen juist beter
nadenken waar hun grootste toegevoegde waarde ligt?
“ If you put fences around people, you get sheep. Give
people the room they need.”
William L. McKnight. Ben jij soms onbedoeld zo’n hek?
Effectory hebben we al eerder genoemd als voorbeeld
van een bevlogen en wendbare organisatie. De teams
zijn gevormd rond klantgroepen (sectoren) met alle
disciplines in één team. Zo bepalen de markt en je
collega’s wat goed en waardevol is. Daar kan geen
hiërarchische sturing tegenop.

4. Draai de piramide eens om
Heeft je bedrijf een organogram? Lijkt die een klein beetje op een
piramide? Waar wordt de echte waarde gecreëerd? Is dat
onderaan? Maar zou daar niet alles ondersteunend aan moeten
zijn? Veel vernieuwende ondernemingen zijn begonnen met
veranderen van dat besef. Leiders hebben in die organisaties
hebben eigenlijk maar één taak: mensen in het primaire proces
zo ondersteunen dat ze maximaal kunnen presteren. Het wordt
ook wel dienend leiderschap genoemd. Het organogram
omdraaien kan een mooie symbolische weergave zijn van die
andere manier van denken.
5. Stel 3x de waarom-vraag bij automatismen en patronen
Een sterke drijvende kracht van vernieuwing is verwondering.
Automatismen en patronen zijn handig, maar het nadeel is dat
ook als ze niet meer effectief zijn we er vaak toch mee door gaan.
Denk aan wekelijkse vergaderingen, administratie, controles,
functioneringsgesprekken etc. Blijf je verwonderen over de gang
van zaken en nodig anderen uit dat ook te doen. Stel indringend
en oprecht 3x de waarom vraag. Als je idee of hetgeen je
onderzoekt dan nog overeind staat, kan je ervan uitgaan dat je
hiermee kan doorgaan.
Maarten Homminga vertelt graag over het intensieve
veranderproces binnen zijn organisatie. “Toen ik in 2008
bij het internationale productiebedrijf Brakel Aluminium
kwam, heb ik letterlijk de piramide omgedraaid. Het
was, zoals bijna overal in deze branche, een traditioneel
bedrijf waar de baas zegt wat de medewerkers moeten
doen. Ik wilde bottom-up in plaats van top-down. Dat
werd natuurlijk best raar gevonden. Maar het roer moest
om: de markt stond onder druk en de concurrentie was
verhevigd. De levertijden moesten simpelweg omlaag en
we moesten klantspecifieker en flexibeler gaan werken.”
Door zijn mensen te betrekken en leidend te maken in
het continu verbeteren, is hem dit gelukt.
Toen Bosch Scharnieren overstapte op Quick Response
Manufacturing (een methodiek om leverbetrouwbaarheid
en -snelheid te verhogen) wisten ze niet wat het bij hen
teweeg zou brengen. Ze hebben enorme resultaten
geboekt. Niet alleen is de leverbetrouwbaarheid veel
hoger geworden, ook de toegevoegde waarde per
medewerkers is gestegen: het aantal klanten is van
200 naar 600 gegaan en het ziekteverzuim ligt op
slechts 1,5%. Niet alleen QRM heeft hiervoor gezorgd.
Bij Bosch hebben ze gekozen voor zelfsturende teams
en werken ze met coachingsmodellen. De hiërarchie
is eruit gehaald. Er zijn geen leidinggevende functies
maar er wordt gewerkt met rollen. Zo is Fried Kaanen
voor de buitenwereld directeur. Intern is zijn rol senior
medewerker Algemene Zaken en junior medewerker
van het offerteteam. Sinds 1 januari 2014 vervult Fried
deels een functie buiten zijn bedrijf: voorzitter van
de Koninklijke Metaalunie. Dat kan omdat hij zichzelf
binnen zijn bedrijf misbaar heeft gemaakt.

6. Ondersteun en versterk netwerken
Een nieuw type onderneming is in opkomst: een onderneming die
zich richt op het gebruik van nieuwe technologie om interne
verbindingen tussen werknemers te faciliteren en waarmee ook
stakeholders, klanten en leveranciers kunnen worden betrokken.
(Unboss).
Deze managementvorm leidt tot grotere winstgevendheid is
gebleken. Is jouw onderneming al zo’n netwerkonderneming?
Kunnen mensen elkaar makkelijk vinden en inschakelen? Dwars
door afdelingsgrenzen heen? Stimuleer je dat? Stel je daar de
middelen voor beschikbaar? Een handig hulpmiddel hiervoor is
bijvoorbeeld Yammer of Speakap (interne sociale netwerken).
7. Stel je bestaande definities en grenzen van
klanten-medewerkers-leveranciers ter discussie.
Als gemotiveerde klanten andere klanten gaan helpen met hun
problemen, zijn het dan klanten of medewerkers van je helpdesk?
Als leveranciers mee gaan denken met jouw klanten en je R&D,
zijn ze dan leveranciers of R&D-medewerkers? Als klanten jou
gaan aanbevelen in hun netwerk, zijn het dan alleen nog klanten
of ook medewerkers van je sales-afdeling? Kijk binnen en buiten
je bedrijf waar kansen liggen als je de bestaande definities eens
loslaat. Hoe krachtig en marktgericht kan bijvoorbeeld je
R&D-afdeling worden als je leveranciers en klanten laat
mee-ontwikkelen op een door jouw gecreëerd platform?
8. Proces = resultaat
Veranderingsprocessen zien we vaak als een noodzakelijk kwaad
om van A naar B te komen. Wanneer mensen zelf
verantwoordelijkheden nemen en krijgen, worden de eerste
resultaten al zichtbaar tijdens het veranderproces. Het proces zelf
maakt al dat mensen hun werk anders gaan doen. Zij zullen
andere gesprekken voeren met klanten en zich bewuster zijn van
het effect van hun eigen handelen op hun omgeving en binnen de
eigen organisatie.
Uit onderzoekgegevens van McKinsey blijkt dat deze
netwerkondernemingen een grotere kans hebben om
marktleider te worden, of hun marktaandeel te vergroten.
Investeren in veranderingen maakt dat je succesvoller
gaat ondernemen.

Je hebt nu inzicht in wat beweging brengt in je organisatie. Wat het belang is
van bevlogenheid en betrokkenheid. Dat er gerichtheid moet zijn. Je wilt naar
een wendbare organisatie met zelfstandige, bevlogen medewerkers en betere
resultaten. Maar waar begin je?
5.1 De kapstok: 5 stappen
Werken aan een bevlogen wendbare organisatie is geen
rechtlijnig proces. Je doorloopt verschillende stappen, steeds
weer opnieuw en soms naast elkaar. Zo ontstaat een blijvende
beweging, geen geïmplementeerd ontwerp. In die continue
beweging zijn globaal 5 stappen te herkennen:
De kracht van deze kapstok is vooral de volgorde.
Stap 1 gaat over waar je staat, hoe gericht je bent en waar je naar
toe wilt. Werkblad 1 kan je daarbij helpen.
Let goed op de volgorde van stap 2, 3 en 4. Wat veel voorkomt in
traditionele veranderprocessen is dat na de inzichten (stap 1) snel
overgestapt wordt naar het maken van plannen (stap 4) voor het
aanpakken van alle aandachtspunten en het uitrollen daarvan.
Maar breed eigenaarschap als doel, begint met eigenaarschap
in het proces. Dus voordat we voorstellen om plannen te maken
5. doen 2. kiezen
gaan we eerst prioriteiten kiezen (stap 2) en daarna mensen
mobiliseren (stap 3) om vervolgens samen met die groep voor te
bereiden welke stappen gezet moeten worden (stap 4).
We gaan ervan uit dat de mensen vanaf stap 1 betrokken worden
zodat ze zich zoveel mogelijk eigenaar kunnen voelen van het
proces. In stap 3 wordt die betrokkenheid echt actief. Belangrijk
is als niet iedereen vanaf het begin persoonlijk betrokken
kan worden, dat er wel goed gecommuniceerd wordt met alle
medewerkers. Formeel en informeel, transparant. Zenden én
luisteren. Door jezelf én je ambassadeurs. Uiteraard is het van
belang te kijken welke parallelle communicatiekanalen hiervoor
het beste werken. Als het intranet minder goed gelezen wordt,
is dit waarschijnlijk niet de beste plek. Ook hiervoor kun je de
kennis van de medewerkers gebruiken.
In Werkblad 3 is per stap een aantal reminders geformuleerd.
5 Aan de slag
1. inzicht & uitzicht
1
2
4. voorbereiden 3. mobiliseren
De kapstok: 5 stappen

6 Bronnen en inspiratie
In deze publicatie hebben we de volgende bronnen gebruikt
• Begin met het waarom, Simon Sinek, 2009
• Drive, Daniel Pink, 2010
• Unboss, Jacob Boetter en Lars Kolind, 2014
• Innovatie 3.0, Henk Volberda, 2011
Publicaties en onderzoeken
• Marktmonitor 2013 en 2014, Unique en TNO
• Het verborgen potentieel van werkend Nederland (Effectory)
2014
Boeken
Naast de boeken die we als bron hebben gebruikt, zijn dit ook
noemenswaardige inspiratiebronnen:
• Leaders eat last, Simon Sinek, 2014
• Verdraaide organisaties, Wouter Hart, 2012
• Semco-Stijl, Ricardo Semler, 1993
Websites
• www.kvk.nl/organisatievernieuwing: met actuele informatie,
bijeenkomsten, webinars en de digtale versie van deze
publicatie.
• www.nieuworganiseren.nl: over nieuwe manieren van
organiseren in profit en non-profit, groot en klein.
• www.mkbkrachtcentrale.nl: met veel voorbeelden uit het
mkb. De Slimste Bedrijven van Nederland.
• www.kennisbanksocialeinnovatie.nl: met onderzoeken,
publicaties en voorbeelden.
Interessante filmpjes
Met deze trefwoorden vind je interessante, relevante filmpjes op
Google of YouTube:
• Simon Sinek over De Golden Circle: Start with why.
• Simon Sinek over leiderschap en vertrouwen: Why leaders eat
last.
• Derek Sivers over het doen van aannames en zaken anders
doen: Weird or just different.
• Derek Sivers over de kracht van de eerste volger (richt je op
kunners en willers): How to start a movement.
• Daniel Pink over intrinsieke motivatie: The surprising truth
about what motivates us.
• Isaac Getz over betrokkenheid en motivatie van
medewerkers: Liberate your company!
• Vrije Denkers over anders denken, kijken en organiseren en
loslaten van starre structuren: Doen is het nieuwe denken.
• Mihaly Csikszentmihaly over balans tussen vaardigheden en
uitdaging: Flow.
Over de auteurs
Moniek Berende adviseert al jarenlang mkb-ondernemingen op
het gebied van innovatie. Zij focust zich daarbij op de mensen
organisatiekant van innovatie en treedt op als spreker en trainer.
Tegenwoordig doet zij dat met haar eigen onderneming De
Groeispiegel. Want de groei zit in je mensen.
www.degroeispiegel.nl.
Thom Verheggen gaf als manager leiding aan innovatie bij
ontwerpbureaus, industrie en non-profit. Tegenwoordig helpt
hij bedrijven als interimmer en sparringpartner naar meer
bevlogenheid en wendbaarheid, met zijn eigen onderneming De
Ontmanager en treedt hij op als spreker.
www.deontmanager.nl.
Over de eindredacteur
Harald Feijth heeft 20 jaar op verschillende R&D- en
productmanagementposities in de industrie gewerkt. De kennis
en ervaring die hij daar heeft opgedaan, stelt hij nu beschikbaar
aan het mkb. Als adviseur innovatie heeft hij bij Syntens veel
ondernemers geholpen om hun innovaties succesvol op de
markt te krijgen. Tegenwoordig werkt hij bij de Kamer van
Koophandel waarbij hij ondernemers voorlicht over de kansen die
talentontwikkeling en organisatievernieuwing bieden.

Bijlagen Doe-het-zelf-werkbladen
Werkblad 1A en 1B: Inzicht & Uitzicht: hoe gericht is mijn
organisatie?
Werkblad 2: Weten - Kunnen - Willen
Werkblad 3: De 5 stappen

Naam: .....
Rol: .....
Naam: .....
Rol: .....
Visie - Missie - Tactiek
Wat wil de organisatie betekenen en bereiken.
Wat is de missie?
Op welke manier willen we dat laten lukken?
Wat is de tactiek?
Wat vind jij daarvan?
Klanten - Producten/Diensten
Wat zijn onze beste klanten? En onze slechtste?
Waarom?
Wat zijn onze beste producten en diensten?
Waarom?
Waar besteden we de meeste tijd aan?
Mensen - Cultuur
Wat is jouw bijdrage aan de missie en tactiek?
Wordt jouw talent maximaal benut?
Geven we elkaar open en eerlijk feedback en
complimenten?
Structuur
Is helder wat van iedereen verwacht wordt?
Welke structuren of systemen mis je?
Welke structuren of systemen zitten je soms
juist in de weg?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Neem deze vragen door met een afspiegeling van
je organisatie, of vraag hen deze vragen met elkaar
door te nemen. Maak korte notities. Trek
vervolgens conclusies: Hoe groot is de spreiding
van de antwoorden en waar? Wat valt inhoudelijk
op? Hoe gericht is je organisatie?
Werkblad 1a

Naam: .....
Rol: .....
Naam: .....
Rol: .....
Naam: .....
Rol: .....
Conclusies
Spreiding + Inhoud
Visie - Missie - Tactiek:
Inhoud
Klanten - Producten
Inhoud
Mensen - Cultuur:
Inhoud
Structuur:
Inhoud
Werkblad 1b

waarheen?
weten
vaardigheden extrinsieke motivatie
kunnen willen
intrinsieke motivatie
randvoorwaarden
waarom?
welk aandeel heb ik?
talent
Werkblad 2
Beweging ontstaat op basis van weten-kunnen-
willen. Deze vragen helpen je om met
elkaar in gesprek te gaan of alle elementen
aanwezig zijn. Bruikbaar als reminder voor de
ondernemer, voor het gesprek met
medewerkers, maar vooral ook voor het
gesprek tussen medewerkers. Daarom hebben
we het in de ‘ik-vorm’ geformuleerd.
Weten
Weet ik waar het bedrijf heen wil? En
waarom?
Word ik voldoende geinformeerd? Speel ik
daar zelf een actieve rol in?
Weet ik waarom dit bedrijf wil bestaan?
Heb ik zicht op mijn eigen individuele
toegevoegde waarde?
Weet ik waarom en waarin ik als
medewerker belangrijk ben?
Willen
Welke prikkels krijg ik om mijn best te
doen? Welke werken averrechts?
Kan ik mijn werk zelfstandig uitvoeren, zoals
ik denk dat dat het beste is?
Vind ik het zinvol wat ik doe en waaraan ik
bijdraag?
Voel ik me betrokken bij het bedrijf. "Do I
love my company?"
Ben ik ergens goed in en kan ik daar steeds
beter in worden? Heb ik uitdaging?
uitdaging
demotivatie /
verveling
ongerustheid /
stress
FLOW
vaardigheid
Kunnen
Ken ik mijn talent en de talenten van mijn
collega's?
Heb ik voldoende middelen om mijn werk
goed uit te voeren?
Zijn afspraken helder en weet ik wat van me
verwacht wordt?
Word ik gehinderd in mijn werk en zo ja,
door wat?
Flow: waar zit jij?

1
2
1. inzicht & uitzicht
5. doen
2. kiezen
4. voorbereiden 3. mobiliseren
Aan de hand van inzicht en uitzicht
prioriteiten stellen. Aandachtspunten bij
kiezen:
- Heb je je kunnen beperken tot ca. 3
punten?
- Heb je gekeken wat richtinggevend is
voordat je met iets anders aan de slag kunt?
- Heb je ook gekeken waar je snel succes en
verbetering kunt behalen?
- Heb je ook juist sterke punten gekozen die
je nog verder wilt uitbouwen (en niet alleen
de verbeterpunten?)
Bereid verbeteringen voor, maar doe het
kort. Iteratieve verbeteringen werken het
best. Geen lange plannen. Aandachtspunten:
- Zijn (onaffe) ideeën visueel en zichtbaar?
- Gebruik en vergroot je de symbolische
waarde van kleine verbeteringen?
- Heb je mooie voorbeelden bezocht?
Eigenaarschap als doel begint met eigenaarschap in
dit proces. Deel je inzicht en keuzes met iedereen.
En vraag wie er mee wilt doen. Aandachtspunten:
- Heb je de vragen gedeeld en niet de oplossingen?
- Heb je focus op de willers en kunners en niet op
de achterblijvers?
- Zijn ze zich bewust van hun ambassadeursrol?
Help je hen daarbij?
- Ben je transparant naar de rest?
- Ben je je bewust van het verlammende effect als je
zelf de boel gaat trekken?
Werkblad 3
De bevlogen, wendbare organisatie wordt
niet geïmplementeerd, maar ontstaat.
Aandachtspunten bij het doen:
- Stimuleer je proberen en verbeteren?
- maak je zichtbaar wat goed gaat als
voorbeeld, hoe klein ook?
- laat je je mensen verbeteringen zelf
toetsen aan de missie en tactiek?
- support je maximaal en zichtbaar je
toppers? Verleid je de achterblijvers?
zie werkblad 1:
- Heb je inzicht in de gerichtheid van je
organisatie?
- Heb je uitzicht op de gewenste richting?
Werken aan een bevlogen wendbare
organisatie is geen rechtlijnig proces. Je
doorloopt verschillende stappen, steeds weer
opnieuw. Zo ontstaat een blijvende beweging,
geen geïmplementeerd ontwerp. De basis-stappen
staan hier afgebeeld, met per stap een
paar gewetensvragen. Durf je ze af te vinken?

Kv k wp_human capital_v6 (2)

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (15)

Ähnlich wie Kv k wp_human capital_v6 (2)

Ähnlich wie Kv k wp_human capital_v6 (2) (20)

Mehr von Kamer van Koophandel Rotterdam

Mehr von Kamer van Koophandel Rotterdam (20)

Kv k wp_human capital_v6 (2)