1.
Werken aan uw businessmodel
voor de toekomst
Edin Masterclass

2.
Universiteit Leiden
Afdeling Bedrijfswetenschappen
Turnaround, Rescue, Insolvency Research Team
Boek: Zwaar weer ondernemen, de overlevingsgids voor ondernemers in bijzonder beheer
Turnaround PowerHouse® te Rotterdam
Oprichters/eigenaren denktank Turnaround PowerHouse® te Rotterdam
Enkele klanten
Prof. dr. Jan Adriaanse & Michiel van Dijk MSc.

3.
Wat ging hier mis
Oorzaken voor neergang?

4.
Waarom komen bedrijven in turbulentie terecht?
[Op basis van “organizational failure” literatuur en lopend onderzoek Universiteit Leiden 2005-2014]
5 elementen
Marketing & Strategie Houding ten opzichte van de markt
Management Kwaliteit en functioneren
Informatie MIS & sturing financiële informatie
Efficiëntie Operationele knelpunten en
kostenstructuur
Economie Niet beïnvloedbare factoren

5.
Rode draad sectoren die in turbulentie verkeren…
• Overcapaciteit
• Commodity goederen en diensten: ‘unique selling point’ is relatief
• Prijsdruk
• Grote macht inkopers / inkoop door hoofdkantoren / minder persoonlijk contact
• Concurrentie uit andere (vaak onverwachte) hoek (‘game changers’)
• Weinig samenwerking (netwerken) tussen bestaande spelers in een branche
• Onvoldoende inspelen op veranderende vraag
• Te weinig oog voor technologie, innovatie en mega-trends (PEST)
• Te veel vasthouden aan traditie en vaste aannames (‘zo doen we dat nu eenmaal’)
• Neiging om met korte termijn oplossingen te komen
• Faillissementen en consolidatie
• Hoop (tegen beter weten in) dat de markt wel weer aantrekt…
Herkenbaar?

6.
6
Crisis. What crisis?
Assumptie
crisis
Winst
crisis
Liquiditeits
crisis
29%
54%
17%
Gezonde
onderneming
TijdSignalen
Failliet

7.
Assumptie-crisis: de eerste lichte signalen
• Is er een collectief sterk gevoel van onoverwinnelijkheid bij de medewerkers (neiging om eigen
succeskansen te overschatten)? [groupthink]
• Worden nieuwe concurrenten, kannibaliserende technologieën en toepassingen onderschat? [curse
of success]
• Bestaan er vaste normatieve aannames over de markt, de positieve rol van de onderneming daarin,
evenals de manier om met problemen om te gaan (‘saneren’)? [threat-rigidity effect]
• Hebben medewerkers de neiging om te wijzen naar niet beïnvloedbare tijdelijke factoren
(economische crisis, consumentenvertrouwen) en/of wordt veel gerefereerd aan het verleden,
traditie, evenals normen en waarden (‘kracht van het familiebedrijf’)?
• Hebben medewerkers überhaupt enig idee van disruptive trends? [‘surviving disruption’]
• Gaan medewerkers (bewust of onbewust) uit van fundamenteel bestaansrecht…?

8.
Assumptie-test voor alle managers/ondernemers
1. Wat zijn mogelijke ontwrichtende trends die van invloed zijn op
mijn bedrijfstak?
2. Wat zijn de huidige en toekomstige uitdagingen van mijn klanten?
3. Hoe ziet mijn bedrijfstak er in 2018 mogelijk uit…? En in 2025…?
4. Wat kan ik me echt niet voorstellen dat gaat gebeuren met mijn
bedrijfstak…?

9.
Trends…. wat zie jij?
9

10.
Ontwrichtende trends: algemeen
• Globalisering
• Technologisering
• Commodisering
• Juridisering
• The Mobile Wave [smartphones en tablets]
• Big data [marketing]
• “Arenisering” van de economie [gevaar komt van buiten de bedrijfstak]
• Social disruption [new codes, ideologies, myths]
• The power of branding [b-to-c en b-to-b]
• Mini-nationals fighting multi-nationals [game changers]
• Van eigendom naar (gratis) gebruik

11.
Externe analyse mondzorgsector (I)
Demografisch
• Vergrijzing bevolking; andere behoeften;
• Vergrijzing beroepsgroep;
• Instroom en tegelijk ook uitstroom buitenlands gediplomeerden;
• Instroom van vrouwen in het beroep;
• Tandartsen van allochtone afkomst;
• Regionale spreiding.
Economisch
• Taakherschikking; Anderen pakken deel van de traditionele rol tandartsen;
• Kostenontwikkeling zorg;
• Andere invulling ondernemerschap + ketens; meer grotere praktijken;
• Veel meer differentiatie (specialisten <-> lokale generalisten);
• Niet praktijkhouders met (mogelijk) minder binding;
• Marktstrijd wordt gespeeld vanuit macht;
• Diversiteit praktijkvoering (differentiaties);
• Norminkomen;
• Invloed conjunctuur op consumptiegedrag patiënt;
• Werkgeverschap (pensioen, verzekeringen, etc.);
• Financiering van curatie of preventie?;
• Efficiency in de zorg;
• Voedingsmiddelenindustrie.

12.
Externe analyse mondzorgsector (II)
Internationaal
• Invloed “Europa” op nationale wet-/regelgeving; wettelijke eisen;
• Richtlijnontwikkeling: kijken naar elkaar;
• “Zorgtoerisme”.
Politiek-bestuurlijk
• Taakherschikking;
• Rol van de zorgverzekeraars;
• Efficiënt + doelmatig, zichtbaar/meetbaar;
• Conjunctuur politiek;
• Rol gemeenten in het kader van “zorg dichtbij”;
• Toezichthoudende organen meer macht.
Ecologisch
• Verantwoord gebruik tandheelkundige materialen;
• Verantwoord verwerken van tandheelkundig afval;
• Duurzaamheid.

13.
Externe analyse mondzorgsector (III)
Technologisch (tandheelkundige invalshoek)
• [disruptieve] innovaties;
• 3-D kroon-brugwerk;
• Behandelinzichten;
• Verschuiving aard software; van middel om te declareren naar dossier (apps) rondom de patiënt (behandelplan, visie, indicatoren, etc.);
• Gebitsbehoud door fysiologische ontwikkelingen (“over 20 jaar geen tandartsen meer?”).
Sociaal-cultureel
• Status/positionering van het beroep;
• Imago: “eigen tandarts versus de rest”; maatschappelijk: wat mag een tandarts verdienen?;
• Aard patiëntenpopulatie;
• Signalerende rol: public health, preventie;
• Transparantie;
• Patiënt centraal; Invloed van de consument: “van patiënt naar klant”;
• Houding van patiënt verandert: ik moet wachten, weinig info, ontbreken afstemmen zorgverzekering (dit alles accepteert hij/zij niet
meer), wil zorgverlener kunnen vertrouwen, wil service, wil er wel voor betalen maar is ook kritisch;
• (zien we mondzorg als) cosmetisch of zorg?’;
• Shared-decision making [patiënt-tandarts] als nieuwe “trend”;
• Transparantie – klant + stakeholder;
• Hoe ziet de patiënt de “brede” rol van de tandarts?;
• Patiënt wil (mogelijk) niet betalen voor preventie-advies.

14.
Ontwrichtende trends volgens de Rabobank:
• De traditionele tandarts (man en vrije beroeper) maakt plaats voor de
tandarts die werkzaam is als zzp’er, vaak vrouw is en werkt in deeltijd;
• Het aantal werkzame tandartsen neemt af;
• In de markt zijn veel praktijken van oudere tandartsen beschikbaar voor
overname, terwijl de vraag van starters beperkt is;
• Het aantal ketens in de mondzorg neemt toe;
• Nieuwe partijen, zoals private equity ondernemingen, zijn geïnteresseerd in
tandartsketens.

15.
Gezond blijven en groeien in een
turbulente wereld?

16.
SWOT: handig maar vaak misleidend…

17.
SWOT-analyses leiden slechts tot betere
muizenvallen

18.
Blue Ocean Strategy… ofwel, hoe creëer je
groei in een lastige markt?

19.
Wat is dit?

20.
Verminder
Wat gaan we
beduidend minder
doen dan
de bedrijfstak?
Creëer
Wat gaan we
aanbieden dat
de bedrijfstak
nooit heeft
aangeboden?
Elimineer
Met welke activiteiten die
voor de bedrijfstak zo
vanzelfsprekend zijn
houden we op?
Vermeerder
Wat gaan we
beduidend meer
doen dan de
bedrijfstak?
Nieuwe
waarde
curve

21.
Vermeerder
Zitcomfort
Horeca
Prijs
Creëer
Thema
Artistiek
Meerdere producties
Meerdere locaties
Elimineer
Wilde dieren
Sterren
Verminder
Spanning en gevaar
Rondreizen langs
dorpen
Nieuwe
waarde
curve

22.
Stap 1: wat maakt mijn bedrijf uniek?
[USP’s: Unique Selling Points]
1. …
2. ...
3. …
4. …
5. …
6. …
7. …

23.
USP’s of… wat iedereen in onze
bedrijfstak hetzelfde doet…
1. …
2. ...
3. …
4. …
5. …
6. …
7. …

24.
Een blauwe oceaan voor autodealerbedrijven
[een casus uit onze praktijk]
Eerst even oefenen

25.
Een blauwe oceaan zoeken voor het autodealerbedrijf van de
toekomst…
Context en assumpties… De Nederlandse automarkt in 2018:
• Stel, verkoop nieuwe auto’s in volume (nog) sterk(er) gedaald dan in 2014
• In kwartaal 1 van 2015 zijn 30% minder auto’s verkocht ten opzichte van kwartaal 1 2014
• Onderhoudsbehoefte is in 2018 flink afgenomen (B-klasse auto’s/onderhoudsinterval)
• Marktaandeel van “fastfitters” en onafhankelijke onderhoudsbedrijven is enorm gegroeid
ten koste van dealerbedrijven in 2018 (voorspelling gezien huidige trend)
• Optimistische voorspelling: in 2018 bestaat nog slechts 50% van de thans 2.800
autodealers in NL. Pessimistisch: nog slechts 800…
• Geld wordt niet verdiend op de verkoop maar op het onderhoud
• U zit vandaag in het management van een autodealerorganisatie… wat doet u?

26.
Bedenk het autobedrijf
van de toekomst

27.
Verminder
Wat gaan we beduidend minder doen dan we gewend zijn?
 ……………………………………………………
 ……………………………………………………
 ……………………………………………………
 ……………………………………………………
Creëer
Wat gaan we aanbieden dat we nog nooit hebben
aangeboden?
• ………………………………………………
• ………………………………………………
• ………………………………………………
• ………………………………………………
Elimineer
Met welke activiteiten, die voor ons zo
vanzelfsprekend zijn, houden we op?
• ………………………………………………
• ………………………………………………
• ………………………………………………
• ………………………………………………
Vermeerder
Wat gaan we beduidend meer doen dan we gewend zijn?
 ……………………………………………………
 ……………………………………………………
 ……………………………………………………
 ……………………………………………………
Stap 1 welke vaste aannames heeft een autodealer?
Stap 2…
Mijn
Autodealer

28.
Verminder
Wat gaan we beduidend minder doen dan we gewend zijn?
 ……………………………………………………
 ……………………………………………………
 ……………………………………………………
 ……………………………………………………
Creëer
Wat gaan we aanbieden dat we nog nooit hebben
aangeboden?
• ………………………………………………
• ………………………………………………
• ………………………………………………
• ………………………………………………
Elimineer
Met welke activiteiten, die voor ons zo
vanzelfsprekend zijn, houden we op?
• ………………………………………………
• ………………………………………………
• ………………………………………………
• ………………………………………………
Vermeerder
Wat gaan we beduidend meer doen dan we gewend zijn?
 ……………………………………………………
 ……………………………………………………
 ……………………………………………………
 ……………………………………………………
Stap 1 wat doen we allemaal hetzelfde?
Stap 2…:
Mijn
praktijk

29.
Hoe verder, oftewel Shift happens!

30.
Rotterdam Science Tower
Marconistraat 16, 12th floor
3029 AK Rotterdam
The Netherlands
tel +31 (0) 10 204 56 70
fax +31 (0) 10 204 55 55
www.turnaroundpowerhouse.com