PPT d\'une conférence donnée sur la collaboration inter-métier au sein d\'institutions hospitalières. A noter, la contribution particulière du HBDI grâce à une étude réalisée en Belgique sur les profils de cadres médicaux, infirmiers et en technostructure.

1. Collaboration
interdisciplinaire en milieu
hospitalier Pascal DENHAERINCK
07 mars 2008
1

2. Plan général…
Nos représentations
Métiers et fonctions
Modes de raisonnement et de
fonctionnement
Une étude belge
Conclusions
2

3. Volet 1
Nos représentations
3

4. Une institution hospitalière, cela sert à quoi…
A améliorer la santé globale de la population…
A soigner des malades…
A procurer du bien-être en période de souffrance…
A améliorer nos connaissances médicales
A procurer des emplois et faire vivre des familles
A générer de l’activité économique
A permettre à des personnes de développer leur
carrière
4

5. Un premier ennemi de l’interdisciplinarité…
L’interdisciplinarité souffre rapidement des
visions trop restrictives des finalités de
l’institution hospitalière.
En valorisant l’une d’entres elles, les acteurs
portent immédiatement un jugement sur les
métiers et fonctions qui se chargent des
autres.
5

6. Conception moderne de l’institution
hospitalière
Le renforcement de l’interdisciplinarité passe
par une modification de nos perceptions des
équilibres entre professionnels au sein même
de l’institution.
Rapport de force Interdépendance
6

7. Conception moderne de l’institution
hospitalière
L’interdépendance naît de l’équilibrage entre
les différentes finalités de l’institution.
Exemple : les hôpitaux constituent fréquemment
les plus gros pourvoyeurs d’emploi d’une région
A ce titre, une fonction de directeur financier ou de DRH mal
gérée peut provoquer autant de dégâts qu’une erreur médicale.
7

8. L’hôpital d’antan…la famille
traditionnelle Autorité de tutelle Renforçant les valeurs
et l’autorité familiale
Compétent d’office
Autoritaire
Le Père Incontesté Conscients
de leur statut
Les auxiliaires Au service
Dévouée sur commande
La Mère Attentive
Respectant bien son rôle
Obéissant
L’enfant Reconnaissant
Quizz : quels acteurs se cachent
derrière ces figures ? 8

9. L’institution hospitalière…la
Interventionniste
famille moderne Autorité de tutelle Définissant les standards,
les valeurs,les normes
Exigeant Insistant sur les contraintes
L’enfant Libéré, comparant
Tout Puissant
Les Auxiliaires
Spécialistes
Le Père La Mère Influençant
le rythme de vie
Devant prouver Professionnelle
Prenant
sa compétence Multifonctions
des responsabilités
Au milieu de sources Compréhensive
d’autorité multiples
Subissant la concurrence
9

10. L’institution hospitalière…la famille
moderne…recomposée
Autorité de tutelle
L’enfant L’enfant
Les auxiliaires Les auxiliaires
Le Père La Mère Le Père La Mère
L’enfant
Les auxiliaires
L’enfant
Le Père La Mère
L’enfant
Les auxiliaires
Les auxiliaires Le Père La Mère
Le Père La Mère
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11. Volet 2
Métiers et fonctions
11

12. Le “métier”
Le concept de « métier » unit les acteurs autour de
compétences acquises au bout d’un processus
officiellement reconnu. Un métier s’acquiert par les
études et/ou par une initiation auprès des
professionnels
Le métier induit une forme de cohésion sociale où
l’esprit de corps est souvent de mise.
Il est relativement facile à identifier et bénéfice en
général d’une reconnaissance sociale partagée.
Le métier est par essence transorganisationnel. Les
professionnels qui l’exercent se retrouvent entre eux
indépendamment de l’organisation dans laquelle ils
travaillent.
12

13. La “fonction”
Elle se définit par le regroupement d’activités cohérentes
en vue d’une finalité bien définie.
Son contenu est la plupart du temps contextuel. Un
même titre peut donc recouvrir des réalités tout à fait
différentes d’une organisation à l’autre.
Elle est plus ou moins complexe et repose sur des
compétences dont la plupart s’acquiert par l’expérience
ou la formation continue.
Les études servent en général de base permettant de
développer ces compétences en cours d’exercice.
La fonction n’a pas de reconnaissance naturelle. Sa
crédibilité interne et externe repose sur sa valeur
ajoutée.
13

14. Particularité des organisations
professionnelles
L’organisation professionnelle tente
traditionnellement à valoriser les métiers et à
considérer les autres fonctions comme des
activités de support induisant fréquemment
des contraintes.
Les fonctions de technostructure et de
support se voient quant à elles confier des
missions de standardisation qui renforcent
leur influence globale.
14

15. Affrontement de deux logiques
L’équilibre entre les professionnels exerçant
un métier et ceux exerçant une fonction a
tendance à induire deux logiques qui peuvent
s’affronter en cas d’intérêts contradictoires.
15

16. Affrontement de deux logiques reposant sur
des besoins différents ?
Disposer des moyens Introduire une certaine
nécessaires pour exercer rigueur auprès des
professionnels pour éviter
l’activité de manière de se diluer dans une
« fluide » quantité impressionnante
Autonomie dans l’activité de modes de
quotidienne fonctionnement différents
Exercer une influence sur Prouver sa valeur ajoutée
les processus de décision par des projets ou des
pour garantir cette activités influençant les
modes de fonctionnement
autonomie
Faire reconnaître
Développer son expertise l’importance de son
domaine d’activité
16

17. Exemple de rapport de force opposant les
logiques…
Introduction de nouveaux Augmentation de la rigueur
« Standards » de facturation des encodages et
Contrainte de rentabilité du temps administratif
Perte de temps vécue au détriment Ommissions fréquentes d’encodage
de l’activité « patient »
Constat de dysfonctionnement Emulation/musculation
du système
Sentiment de sabotage Sentiment de contraintes inutiles
Recours aux instances officielles
arbitrage
17

18. Exemple de rapport de force opposant les
logiques…
Réflexion sur les effets d’une Détermination des types d’activités
accélaration de la facturation pouvant être facturées + rapidement avec
patient pour certaines activités un maximum d’effets
Recherche de la procédure adéquate test
avec les professionnels
Analyse d’impact et de charges décisions finales
de travail induites
Retour d’une partie des gains réalisés vers
les professionnels qui ont investi leur temps
et leur énergie
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19. Reconnaissance mutuelle sans hiérarchie
des valeurs…complémentarité
•Des professionnels exerçant un métier s’impliquent dans des tâches réalisées
par des professionnels exerçant des fonctions.
•Des professionnels exerçant des fonctions font évoluer leur travail vers l’exercice
d’un métier à haute valeur ajoutée pour l’hôpital.
Les fonctions deviennent la clé de voûte du fonctionnement
efficace de l’institution. Chacun prend conscience qu’il a un rôle institutionnel
à jouer parallèlement à l’exercice de son métier.
Le métier devient la garantie de succès de l’exercice de ces fonctions
19

20. Volet 3
Des modes de fonctionnement
différents à la base ?
L’éclairage du modèle de Ned Herrmann
20

21. Herrmann Brain Dominance Instrument
Modèle créé dans les années 70-80 par Ned Herrmann
(Ressources Humaines General Electrics).
Inspiration neurophysiologique / modèle comportemental
Identification de quatre modes de fonctionnement
Chaque mode de fonctionnement influence :
Notre manière de voir la réalité
Nos modes de fonctionnement (organisation personnelle)
Nos priorités dans le travail
Nos modes de relation
Nos modes d’apprentissage
Nos facteurs de motivation
21

22. Nos modes de raisonnement
Réflexion – Perspective - Distanciation
Rationnel Intuitif
Logique Représentatif
Factuel Associatif
Structuré Global
Émotion – Expérience - Implication
22

23. Mots clés associés aux 4 modes
Réflexion – Perspective - Distanciation
Créativité
Imagination
Analyse factuelle Intégration
Données objectives Multiples
Résultats - Objectifs Conceptualisation
Performance Projection
Évaluation Globalité
Utilité - nécessité Intuitif
Rationnel Simultanéité
Expertise Défi – risque Représentatif
Logique Technicité Sortir du cadre Associatif
Factuel
Action Émotion Global
Structuré
Organisation Vécu
Structuration Plaisir
Minutie Empathie
Pragmatisme - réalisme Équipe
Conventions-normes Altruisme
Contrôle Reconnaissance
Prudence Personnalisation
Engagement Expression
Émotion – Expérience - Implication
23

24. Comportements associés aux 4 modes
Tourné vers
Recherche l’avenir
l’objectivité Fonctionne « en
Se soucie continu »
des résultats
Besoin
Se méfie des d’enthousiasme
impressions
Vit de la diversité
Apprécie la
compétence Ouvre plusieurs
chantiers
Garde ses distances
N’apprécie pas les
Soucieux de son image règles
Aime la rigueur et Fait preuve d’empathie
l’ordre
Vit intensément la
Travail de manière situation présente
séquentielle Fait confiance à son
Besoin de temps intuition
d’intégration Cherche la
Privilégie ce qui a fait reconnaissance
ses preuves Apprécie le travail
Se soucie en équipe
de la qualité
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25. Les excès des 4 modes
Imprévisible
Solitaire
Distrait
Ne montre pas ses
sentiments Lunatique
Ne fait rien sans R.O.I. Mauvaise foi
R.E.R. partout-toujours
Irréaliste
Ice man
Désordonné
Stressé Mélange faits et
Perfectionniste sentiments
Carré Hypersensibilité
Trop respectueux Difficulté à
des règlements travailler seul
Peureux Long à écouter
Lent à réagir Attentes
Peu proactif relationnelles
irréalistes
25

26. De quoi avons-nous besoins ?
Réagit sans Réagit
émotion spontanément
A besoin de faits et A besoin du
de chiffres contexte global
“QUOI ?” “POURQUOI ?”
Réagit avec Réagit avec
réflexion émotion
A besoin de précision A besoin de
et de clareté sentir le contact
humain
“COMMENT ?” “QUI ?”
26

27. Qu’est-ce qui nous motive ?
Objectifs clairs Diversité
Sentiment d’avoir Défis
réalisé quelque Découverte de
chose d’utile nouvelles
Reconnaissance de compétences
sa compétence Sensation que cela
Responsabilités bouge
reconnues Enthousiasme
Fonction bien balisée
Instructions précises Convivialité
Stabilité de Les marques de
l’environnement sympathie - cordialité
Bonne organisation Confiance
Equité Avoir le sentiment
Valorisation d’être compris -
de l’effort écouté
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28. Qu’est-ce qui nous démotive ?
Inefficacité
Incompétence Routine
Jugements basés sur Sous-charge de
des impressions travail
Etalage des sentiments Pessimisme
Favoritisme-partialité Conflits
Flou dans les Indifférence
instructions solitude
Changements trop
rapides
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29. Face au changement…
Fournir des
données tangibles sur Décrire le contexte
la plus value du stratégique global.
changement Faire le point sur les
Évaluer les chances de opportunités liées au
gain et de perte pour changement pour la
l’individu lui-même personne
Fixer des objectifs Confier des
dans la période de responsabilités faisant
transition appel à la créativité
Insister sur l’aspect progressif Insister sur le travail fourni
du processus. jusqu’à présent et la contribution
Situer le processus dans le à l’entreprise.
temps Jouer sur le travail en équipe
Construire un plan d’action pendant la transition.
précis pour la période de Donner des précisions sur les
transition changements de collègues
Être clair dès que possible Confier des responsabilités
sur le rôle que à forte
la personne reconnaissance
jouera à l’avenir.
29

30. Votre profil
30

31. Votre profil
31

32. Base de données Herrmann
Moyennes de l'ensemble de la Base de données HBDI - 796808 Personnes soit 100 % sur une population de 796808 Profils
Moyenne 77 77 67 73 Min 8 11 8 9 Max 155 179 155 189
32

33. Base de données Herrmann : hommes
Moyennes de l'ensemble de la Base de données HBDI - 456112 Hommes soit 57.24 % sur une population de 796808 Profils
Moyenne 85 76 59 72 Min 9 14 8 11 Max 155 176 149 180
33

34. Base de données Herrmann : femmes
Moyennes de l'ensemble de la Base de données HBDI - 340654 Femmes soit 42.75 % sur une population de 796808 Profils
Moyenne 65 78 78 74 Min 8 11 12 9 Max 146 179 155 189
34

35. Base de données Herrmann : Personnel infirmier.
de l'ensemble de la base HBDI - 3452 Personnes soit 0.43 % sur une population de 796808 Profils
Moyenne 61 81 84 70
Min 14 29 27 20
Max 129 146 141 152
35

36. Base de données Herrmann : médecins hospitaliers
de l'ensemble de la base HBDI - 1547 Personnes soit 0.19 % sur une population de 796809 Profils
Moyenne 83 77 64 70
Min 24 27 8 18
Max 143 155 135 146
36

37. Base de données Herrmann/ pers infirmier :
maîtrise des activités de travail
de l'ensemble de la base HBDI - 3452 Personnes soit 0.43 % sur une population de 796808 Profils
37

38. Base de données Herrmann : médecins
hospitaliers : maîtrise des activités de travail
de l'ensemble de la base HBDI - 1547 Personnes soit 0.19 % sur une population de 796809 Profils
38

39. Base de données Herrmann / pers infirmier :
caractéristiques modes de fonctionnement
de l'ensemble de la base HBDI - 3452 Personnes soit 0.43 % sur une population de 796808 Profils
39

40. Base de données Herrmann : médecins hospitaliers :
caractéristiques modes de fonctionnement
de l'ensemble de la base HBDI - 1547 Personnes soit 0.19 % sur une population de 796809 Profils
40

41. Une étude belge…
41

42. Etude belge… : cadres médicaux, infirmiers et
support/technostructure
Moyenne des Profils sélectionnés : 151 Personnes.
42

43. Première couleur pour l’ensemble
de l’échantillon
31 % 22 %
28 % 19 %
43

44. Cadres infirmiers : moyenne
Moyenne des Profils sélectionnés : 47 Personnes.
44

45. Première couleur : cadres infirmiers
16 % 13 %
40 % 31 %
45

46. Cadres médicaux : moyenne
Moyenne des Profils sélectionnés : 59 Personnes.
46

47. Première couleur: cadres médicaux
33 % 33 %
25 % 9%
47

48. Cadres support et technostructure : moyenne
Moyenne des Profils sélectionnés : 45 Personnes.
48

49. Première couleur : cadres support et
technostructure
42 % 20 %
20 % 18 %
49

50. Première couleur par métier et
fonction
bleu vert rouge jaune
SUP. -TECH 45 42% 20% 18% 20%
INFIRMIER 47 16% 40% 31% 13%
MEDECINS 59 33% 25% 9% 33%
151 31% 28% 19% 22%
50

51. Quelques conclusions…
51

52. La collaboration interdisciplinaire dépend
De nos représentations et des échelles de
valeur qu’elles induisent
De la connaissance mutuelle et du respect
des logiques des différents métiers et
fonctions.
De la compréhension des modes de
fonctionnement dominant de chacun et de
l’adaptation de nos comportements en
conséquence.
52

53. OneManagement
Depuis 1994
Equipe spécialisée en développement organisationnel et
en relations humaines
Formation – conseil – coaching - teambuiling
Simplicité - professionnalisme
Secteurs public – bancaire – santé
Certifié
Opérateurs
Prix Epsilon : meilleure démarche de formation 2005
avec les Cliniques Universitaires de Mont-Godinne et
nomination en 2007 avec les Cliniques Universitaires
Saint-Luc
53

54. www.onemanagement.be
Onehouse@onemanagement.be
010/86.22.16
Hamme-Mille –
Brabant Wallon
30’ Bruxelles
15’ Wavre – Louvain-la-Neuve
15’ Leuven
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