Travail et communs, travail en commun : la connaissance au cœur de l’organisations du travail

Travail et communs, travail en
commun : la connaissance au
cœur de l’organisations du travail
APPEL À PROJETS N°8
LE TRANSFORMATEUR NUMÉRIQUE
Travail et communs, travail en commun : vers de
nouvelles organisations de travail ?
14 juin 2018
David VALLAT
Université Claude Bernard Lyon 1
laboratoire Triangle (UMR CNRS 5206 - ENS de Lyon)
david.vallat@univ-lyon1.fr
@DavidVALLAT
Appel à projets n°8
Dossier de candidature
Transformateur spécial
Travail et communs, travail en commun :
vers de nouvelles organisa ons de
travail ?
Dossier à compléter et à uploader sur la page :
www.letransformateur.fr/par cipez
Date limite de dépôt des candidatures : le 22 mai 2018 à 9h

LE PROJET « ARISTOTE »
https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-
learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?_r=0
En définitive deux
comportements repérés dans les
équipes efficaces :
 Temps de parole équitablement
partagé
 Empathie
=> « sécurité psychologique » (et
des objectifs clairs)
david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT

UNE CONFIRMATION DE
PHÉNOMÈNES CONNUS
Dans des études menées
de 1928 à 1932, Elton
MAYO (professeur à la
Harvard Business
School) identifie « l’Effet
Hawthorne ».
« There have been few experiences for me as impressive as seeing the expression
in children’s faces change during the first day of autocracy. The friendly, open, and
co-operative group, full of life, became within a short half-hour a rather apathetic
looking gathering without initiative. The change from autocracy to democracy
seemed to take somewhat more time than from democracy to autocracy. Autocracy
is imposed upon the individual. Democracy he has to learn. »
Lewin, K. (1948) Resolving social conflicts; selected papers on group dynamics. New York: Harper & Row, p. 82.
https://www.youtube.com/watch?v=J7FYGn2NS8M (1953)

15% des salariés européens sont
engagés dans leur travail (10% en
France). Donc 85% sont
désengagés ou activement
désengagés (90% en France).
Source : Institut Gallup (State of the Global Workplace, 2017 -
http://shop.gallup.com/books/state-of-the-global-workplace-report.html)
MALAISE DANS
LES ORGANISATIONS

UNE ORGANISATION DU TRAVAIL
INADAPTÉE

"UNE IDÉE FAUSSE, MAIS CLAIRE ET PRÉCISE, AURA
TOUJOURS PLUS DE PUISSANCE DANS LE MONDE
QU'UNE IDÉE VRAIE, MAIS COMPLEXE. »
(Alexis de Tocqueville, De la démocratie en Amérique)
8

9
« UNE IDÉE FAUSSE, MAIS CLAIRE ET PRÉCISE »

10
« UNE IDÉE FAUSSE, MAIS CLAIRE ET PRÉCISE »
ET QUI INDUIT UNE VISION DE L’ORGANISATION…

12
UN PETIT MONDE…

…EN « CRISE ».
13
https://www.bcgperspectives.com/content/articles/corporate_strategy_portfolio_management_futu
re_of_strategy_most_adaptive_companies_2012/

NOUS SOMMES ENTRAÎNÉS DANS LA
COURSE À LA REINE ROUGE (VAN
VALEN, 1977)
14

ÉCONOMIE DE LA
CONNAISSANCE
« Le savoir fait la richesse » (David Landes, 1999) et la
puissance…
D’après l’Organisation de coopération et de
développement économiques (OCDE - 1996), l’ère de
l’économie du savoir est celle où la performance
économique des pays, dépendent de plus en plus du
savoir, de l’éducation, de l’information et de la
technologie.
Pour Peter Drucker le knowledge worker est au cœur
de l’économie de la connaissance (Drucker, 1999).
Cette économie de la connaissance repose sur des
milieux innovateurs (Michael Porter, 1998) comme la
Silicon Valley.

CRÉER DES CONNAISSANCES,
INNOVER, APPRENDRE, POUR
S’ADAPTER
« In an economy where the only
certainty is uncertainty, the one
source of lasting competitive
advantage is knowledge »
Nonaka, I. (1991). « The Knowledge-creating company »,
Harvard Business Review, 69(6).

LÂCHER LE MARTEAU
« I suppose it is tempting, if the only
tool you have is a hammer, to treat
everything as if it were a nail »
(A. Maslow, The Psychology of Science: A Reconnaissance,
1966, Ch. 2, p. 15)
A. Maslow, (1908-1970)

AVANT DE CHANGER D’OUTILS,
CHANGER D’ÉPISTÉMOLOGIE
En acceptant l’incertitude, le désordre, l’entropie comme
étant la règle, nous quittons la vision cartésienne d’un
monde prévisible, contrôlable, maîtrisable…
… et ouvrons la possibilité d’expérimenter, de se tromper et
donc d’apprendre.
???david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT

POUR
RÉSOUDRE UN
PROBLÈME :
LE SIMPLIFIER

UNE PENSÉE SYSTÉMIQUE PLUS
QU’ANALYTIQUE

S’ORGANISER
POUR CRÉER DES
CONNAISSANCES

S’ORGANISER POUR CRÉER DES
CONNAISSANCES

CONNAISSANCES : EXEMPLE 1
Expert :
Contribution distribuée :

CONNAISSANCES : EXEMPLE 2

UN MODÈLE ORGANISATIONNEL
BASÉ SUR LA COMMUNAUTÉ
Nécessité de collaborer face à l’ampleur de la tâche
(conquête spatiale, santé, physique, etc.)
Culture de la collaboration comme régulateur des
échanges (réciprocité => Mauss)
27

CHANGER D’OUTILS
« I suppose it is tempting, if the only
tool you have is a hammer, to treat
everything as if it were a nail »
(A. Maslow, The Psychology of Science: A Reconnaissance,
1966, Ch. 2, p. 15)
A. Maslow, (1908-1970)
LÂCHER LE MARTEAU

DEUX VISIONS DE L’ORGANISATION

QU’EST CE QU’UN « COMMUNS » ?
32

DIFFÉRENTS TYPES DE BIENS…
33
Critère de rivalité (privation)
faible fort
Exclusion
difficile Biens publics
(air, coucher de soleil,
éclairage public,
défense nationale,
connaissances)
Biens communs
(forêt, pâturage,
poissons, eau fraiche,
système d’irrigation,
bibliothèque)
facile Monopoles naturels /
biens de clubs
(péage, cinéma,
abonnement internet,
wifi, salle de sport)
Biens privés
(ordinateur, pain au
chocolat)

LE « COMMUN »
« Commons is a general term that refers to a
ressource shared by a group of people. In a commons,
the ressource can be small and serve a tiny group (the family
refrigerator), it can be a community-level (sidewalks, playgrounds,
libraries, and so on), or it can extend to international and global levels
(deep seas, the atmosphere, the internet, and scientific knowledge). The
commons can be well bounded (a community park or library);
transboundary (the Danube River, migrating wildlife, the Internet); or
without clear boundaries (knowledge, the ozone layer). »
Hess, C., & Ostrom, E. (2011). Understanding Knowledge as a Commons: From Theory to Practice. MIT
Press, pp. 4-5.
34

 Selon les attributs « exclusion » (bien privé vs bien public) et
« privation » (rivalité) ; historiquement les communs n’existent
que là où l’exclusion était difficile et la privation forte
(poissons, prés communaux, etc.)
 Selon des faisceaux de droits (droits d’accès et de prélèvement,
droit de gérer, droit d’exclure, droit de céder ou de vendre)
 Selon le mode de gouvernance organisant les
faisceaux de droits (pour éviter free riding et organiser la durabilité
du commun)  forte dimension politique
35
TRAITS CONSTITUTIFS DES
COMMUNS

LE COMMUN UN
PRINCIPE
ORGANISATIONNEL

DES RÈGLES POUR GOUVERNER
LES COMMUNS
Des recherches empiriques sur la gouvernance de ressources communes ont permis
d’établir des principes de fonctionnement facilitant la pérennisation de cette
gouvernance commune (et donc permettant la protection de la ressource commune).
Ces principes ne signifient pas automatiquement le succès de la gouvernance en
commun mais ils ont été repérés dans toutes les situations de succès. Ces principes
sont (Ostrom, 1990, pp. 90-102) :
• 1) les limites du bien commun sont nettement définies (y compris les limites des
utilisateurs) ;
• 2) les règles d’utilisation du bien commun sont adaptées aux besoins et conditions
locales (par exemple en fonction de la disponibilité du bien) ;
• 3) un système permettant aux individus de participer régulièrement à la définition et à la
modification de ces règles ;
• 4) un système d’auto-contrôle du comportement des membres de la communauté a été
mis en place ;
• 5) un système gradué de sanctions pour ceux violent les règles de la communauté est
prévu ;
• 6) un système peu coûteux de résolution des conflits est accessible aux membres de la
communauté ;
• 7) le droit pour les membres de la communauté de définir ses propres règles de
fonctionnement est reconnu par les autorités extérieures à la communauté ;
• 8) s'il y a lieu (un bien commun entre plusieurs frontières ou un bien commun décliné à
plusieurs échelles territoriales), une organisation de la prise de décision peut se faire à
plusieurs niveaux en respectant les règles ci-dessus.
37

EN RÉSUMÉ, QUELQUES PRINCIPES
ORGANISATIONNELS DU COMMUN
 Organiser le débat d’idées, faciliter une prise de
parole équitable (« sécurité psychologique »)
 S’accorder sur les règles (notamment celles de la
production de connaissances scientifiques)
 Accepter erreur/critique
 Se baser sur des faits/ des observations/
des hypothèses non infirmées
 Transparence de l’élaboration des
hypothèses
 Autonomie, responsabilité, réciprocité, confiance

LES COMMUNS SONT
DES COMMUNS DE LA
CONNAISSANCE
(Hess & Ostrom, 2007)

LA CONNAISSANCE,
UN BIEN COMMUN
 La connaissance croît en étant partagée. Plus
cette ressource est sollicitée plus elle se
développe. Cela est rendu d’autant plus facile que
les technologies de l’information et de la
communication rendent le coût de ce partage
quasi nul (Rifkin, 2014).
 Internet rend accessible toute production (de
connaissance en particulier) et ainsi démocratise
la créativité (Anderson, 2011, 2012) et l’innovation
(Von Hippel, 2005).
 Mais retour des enclosures (droits de propriété)
≠ innovation ouverte (Hess & Ostrom, 2011)
40

Aaron Swartz
41
(1986-2013)
Alexandra
Elbakyan
(1988- )
Sci-Hub
LUTTER CONTRE LES
« ENCLOSURES »

BESOIN DE
COHÉRENCE
43

44
DU COMMUN DES CONNAISSANCES À
L’ORGANISATION COMME COMMUN
Environnement complexe,
incertain, volatile, ambigu
Créer des connaissances
Pour s’adapter
Stratégie KM
Approche de la
connaissance
comme un
commun
Approche de
l’organisation
comme un
commun
Amélioration
des condition
de travail
Motivation
Compétence
Créativité
Innovation

LE COMMUN DANS L’ORGANISATION
=
L’ORGANISATION APPRENANTE
 On apprend, on innove dans un contexte de
bienveillance (qui favorise l’essai-erreur) => Projet
Aristote
 L’organisation s’adapte (s’autorégule) si l’information
circule librement (et rapidement) et si les personnes
peuvent agir de façon autonome (récursion
organisationnelle), c’est à dire si elles comprennent leur
place dans le tout (principe hologrammatique / sense
making).
 L’organisation innove (favorise les émergences) sur la
base d’une diversité de points de vue (variété requise)…
 …qui suppose une acceptation de points de vue
contraires (dialogique).
45

L’ORGANISATION APPRENANTE, UN
COMMUN, FACTEUR DE RÉUSSITE
 L’organisation apprenante, en mettant le personnel au cœur de la
stratégie, contribue à favoriser la mise en œuvre d’un environnement
professionnel porteur de sens, basé sur la confiance et l’autonomie.
 Cela a pour effet d’accroître la satisfaction au travail donc la
productivité, la créativité du personnel et la profitabilité des
organisations.
46

47
L’ENTREPRISE COMME UN COMMUN
?

48
TOUS PRODUCTEURS DE
CONNAISSANCES !

CHECK LIST DU COMMONER
 Faire connaître les communs comme alternative possible
 Commencer petit pour montrer l’exemple (Think global, act local)
 Changer de manière de penser (bricolage) pour accepter que des
solutions viennent de nous-mêmes, du terrain (kaizen/lean)
 S’appuyer sur des modèles scientifiquement éprouvés (ex. Ostrom,
Mauss, Wikipedia, Google, …)
 Suivre les conditions concrètes pour instaurer un commun
coopératif, opérationnel :
• accord entre les parties sur la nécessité du changement et sur les
responsabilités partagées
• fiabilité et régularité de l’information sur le phénomène
• benchmarking des autres travaux en cours sur le sujet
• surveillance de la conformité de l'action
• communication entre participants, connaissance des autres
 Lutter pour les communs de la connaissance (Open Knowledge
Foundation, VECAM, P2P Foundation)
 Lutter pour la science et contre le rejet du savoir scientifique
 Lutter contre l’inattention et l’inaction (syndrome de l’ingénieur)

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