1. dEBAT
HR Square brengt geslaagd topevenement met dé HR-autoriteit
in debat
met lynda gratton
op donderdag 23 juni 2011 verwelkomde HR Square de londense professor
lynda gratton voor een workshop, lezing en debat in metropolis antwer­
pen. op de vorige bladzijden leest u een interview met haar. Hier brengen
we enkele hoogtepunten uit het debat met de befaamde en bijzonder in­
vloedrijke managementdenker en HR­topper.
Tekst • Luc De Decker
D avid Ducheyne (general manager HR & People
Services / CPO bij HR-dienstengroep Secu-
rex) wijst op de gevolgen van de individualisering
werk, volstaan de algemene en collectieve afspra- persoonlijke doelstellingen en de missie van de
ken in het personeelsbeleid niet langer. HR moet organisatie. De onderneming moet de juiste om-
daarop kunnen inspelen met individuele geving en voorwaarden kunnen creëren
voor HRM en meteen ook op het dilemma tussen oplossingen voor individuele vragen. om ervoor te zorgen dat al die indivi-
maatwerk en het collectieve belang: Die individualisering in HRM, zeg maar
“al die indivi­ duen voor haar willen werken.
iHRM, geldt niet noodzakelijk en is zelfs duele talenten Bovendien moeten al die individuele
“In een wereld waarin mensen steeds meer goed niet wenselijk op het gebied van loon moeten kunnen talenten daarin kunnen samenwerken,
overwogen keuzes maken over hun leven en hun en benefits. Op dat terrein staat billijk- samenwerken.” over de grenzen van de afdelingen, spe-
heid voorop. Differentiatie is wel degelijk cialisaties en functies heen. Daarvoor
noodzakelijk, maar moet wel in evenwicht gehouden moet een aangepaste leiderschapsstijl ontwikkeld
worden door de nodige wetten en rechtvaardigheid. worden. Daar gaat dan ook het huidige onderzoek
over: hoe speel je in op de nieuwe context, op de
Bovendien zullen bedrijven steeds transparanter nieuwe wereld van het werk?”
moeten werken. Individualisering gaat over het
zoeken naar nieuwe manieren van samenwerken
die het mensen mogelijk maakt hun eigen doel- Wie is eigenaar van de kennis?
stellingen te realiseren en succesvol te zijn. De
spanning tussen individuele behoeften en de be-
langen van het bedrijf of de ‘gemeenschap’ moet L ou Van Beirendonck (gedelegeerd bestuurder
van Quintessence Consulting, tevens faculty
dan ook goed gemanaged worden. Dat vergt een en academic director van de master class ‘HR Ma-
leiderschapsstijl die steeds meer zal neigen naar nagement’ aan de Antwerp Management School)
coaching en zich richt op resultaten. trekt het debat open naar de bescherming van in-
De individualisering zal hoe dan ook een zware im- tellectuele eigendom:
pact hebben op de werkorganisatie, de organisa- “Als kennis het product is van nieuwe ideeën be-
tiecultuur, de leerprocessen en het leidinggeven. denken, samen met andere mensen, van ‘co-crea-
We staan op de drempel van een ingrijpende veran- tion’ of ‘co-construction’, gebaseerd op bestaande
dering. De algemene, collectieve aanpak is straks expertise, dan dringt zich de vraag op: wie is eige-
David Duycheyne (Securex) passé.” naar van die expertise en kennis? Kunnen we in-
“De individualisering zal een zware impact tellectueel eigendom beschermen? Of moeten we
hebben op de werkorganisatie, de organisatiecul­ c Lynda Gratton: “Dat klopt. De grootste uitdaging alles delen en gratis beschikbaar maken?”
tuur, de leerprocessen en het leidinggeven.”
wordt het vinden van het evenwicht tussen de in- c Lynda Gratton: “Intellectuele eigendom is een
© Hendrik De Schrijver
dividualisering en het gemeenschappelijke, tussen bijzonder belangrijk maar onopgelost vraagstuk. Ik
22 • • nr. 112 • september 2011

2. dEBAT
Lynda Gratton (London Business School)
“De grootste uitdaging wordt het vinden van
het evenwicht tussen de individualisering en het
gemeenschappelijke.”
© Hendrik De Schrijver
had onlangs een vergadering met een aantal uitge- ‘Return on involvement’? c Lynda Gratton: “Het probleem van de hiërarchi-
vers. Vandaag vinden al heel wat mensen dat boe- sche piramide wordt al zeker een probleem voor
ken gratis zouden moeten zijn. Maar als je werkt
in de uitgeverijsector, hoe kan je dan je producten
gratis maken? We moeten alvast rekening houden
S askia Kinds (algemeen directeur van USG In-
notiv, het overkoepelende label van USG People
voor de flexibele tewerkstelling van hooggeschool-
het middenmanagement, maar dat betekent ui-
teraard niet dat er geen leiding meer nodig zou
zijn. Leiding is nodig, de vraag is alleen op welke
met het weglaten van tussenpersonen in heel wat de, technische medewerkers) snijdt de discussie manier. Voor jongeren moet een leider iemand zijn
grote sectoren.” over hiërarchie en leidinggeven aan: voor wie ze respect hebben én vooral ook iemand
die hen respecteert.
“De nieuwste generatie gaat voor autonomie, au-
thenticiteit, verbondenheid, waarden én erkenning
van hun competenties. Zij gaan alleen voor orga-
nisaties die werken vanuit die fundamentele ken-
merken. Maar daartegenover stellen organisaties
nog altijd een hiërarchi-
sche piramide met heel
“Er moet een
wat lagen die controle
mogelijk maken. Om de
aangepaste
nieuwste generatie aan leiderschapsstijl
te spreken, zullen we uit ontwikkeld
onze comfortzone moe- worden.”
ten treden. We moeten
onze herkenbare wereld van controle en sturing
omvormen naar een nieuwe wereld met nieuwe
rollen. De veranderende rol van de managers is
dan ook de grootste uitdaging momenteel.
De vraag is nu welke rollen we precies zullen moe-
ten spelen. Moeten we ons organiseren rond indivi-
Lou Van Beirendonck (Quintessence Consulting) duen? Welke gevolgen heeft dat? Hebben we macht Saskia Kinds (USG Innotiv)
“Wie is eigenaar van de expertise en kennis bij nodig of hebben we ‘empowerde’ mensen nodig? “Om de nieuwste generatie aan te spreken,
al die ‘co­creation’ of ‘co­construction’? Als we die uitdaging aankunnen, kunnen we een zullen we uit onze comfortzone moeten treden.”
© Hendrik De Schrijver © Hendrik De Schrijver
andere betekenis geven aan ROI: ‘return on invol-
vement’, een ‘return’ van betrokkenheid.”
september 2011 • nr. 112 • • 23

3. dEBAT
De aandacht verslapte geen seconde in de Metropolis Antwerpen. Uitwisselen van de eerste indrukken
© Hendrik De Schrijver (en prima gelegenheid tot netwerken)…
© Hendrik De Schrijver
De managers van de toekomst (en die toekomst ligt vitaal worden voor organisaties. De dood van de gemotiveerd zijn dan hun westerse collega’s. Het
heel dicht bij) zullen dus eerder coaches moeten middenmanager? Integendeel.” lijken wel wonderbaarlijke, superintelligente én
zijn die medewerkers sterker maken. c Lynda Gratton: “Ik heb het de dood van ook nog eens goedkope werkpaarden die zonder
Dat wordt de nieuwe rol en daarover het middenmanagement genoemd om problemen 70 uur per week werken. En dat terwijl
doen we nu ook onderzoek. De toe- “nieuwe beteke­ het debat aan te zwengelen. Maar ik blijf in Europa meer en meer mensen opgezadeld zit-
komstige leiders zullen alvast sterke nis van: ‘return achter mijn stelling staan. Er zijn sinds ten met een burn-out. Waar schuilt het geheim van
netwerken, maar ook echte én hechte on involvement’.” de jaren 1950 ontzettend veel tussen- de Chinezen en Indiërs? Of zijn zij toch ook maar
relaties moeten kunnen opbouwen met niveaus verdwenen in bedrijven. Toen ik
zeer diverse stakeholders. Ze zullen de- mijn carrière begon bij British Airways,
gelijk moeten kunnen samenwerken én ze zullen waren er 33 niveaus, vandaag zijn er nog zeven. Er
zich authentiek moeten gedragen.” is een enorme schaar gezet in de hiërarchie van
organisaties en dat heeft zijn impact gehad op het
middenmanagement. Is er nog een rol weggelegd
De dood van de middenmanager? voor middenmanagers? Ik denk het wel, maar
de oude functieomschrijving is verleden tijd. De
J esse Segers doceert onder meer de master class nieuwe middenmanager moet zich meer baseren
‘Leadership for Middle Managers’ aan de Ant- op coaching en specialisatie. Al is het nog koffiedik
werp Management School. Hij kan dan ook moeilijk kijken waar het naartoe zal gaan met het midden-
aan de zijlijn blijven staan wanneer Lynda Gratton management.”
het einde van de middenmanager voorspelt:
“U stelt dat technologie zo belangrijk en efficiënt Geen burn-out in China en India?
wordt, dat het de middenmanagers overbodig
maakt. Dat kan best kloppen voor specifieke mid- Jesse Segers (Antwerp Management School) heeft
denmanagers, meer bepaald voor degenen die ook vragen bij de super-Chinezen en dito Indiërs:
medewerkers opvolgen en controleren. Maar dat hoogopgeleid, gemotiveerd, stakhanovistisch en
is een te enge definitie van een middenmanager. dat allemaal zonder ten prooi te vallen aan burn-
Wat doen we dan met personen die strategieën out en andere ‘menselijke’ hindernissen: Jesse Segers (Antwerp Management School)
vertalen naar de praktijk? Zij verschijnen mis- “De dood van de middenmanager? Wat doen we
dan met personen die strategieën moeten verta­
schien niet als dusdanig op het organigram, maar “U wijst erop dat economische tijgers als China
len naar de praktijk?”
ze voeren wel het werk van een middenmanager en India in snel tempo hoogopgeleiden leveren
© Hendrik De Schrijver
uit. Onderzoek toont aan dat dergelijke personen aan de arbeidsmarkt. Ze zouden ook veel sterker
24 • • nr. 112 • september 2011