Este projeto de dissertação analisa como os fatores internos de uma organização, como o foco no capital humano e na motivação dos funcionários, podem ser fontes de vantagem competitiva sustentada. O objetivo é demonstrar que organizações que colocam os funcionários em primeiro lugar obtêm retornos financeiros superiores a longo prazo em comparação com aquelas focadas apenas no preço. A pesquisa será baseada em revisão bibliográfica sobre teorias de gestão de recursos humanos e competitividade organizacional.
Fatores internos como fonte de vantagem competitiva
1. UNIVERSIDADE AUTÓNOMA DE LISBOA
PROJETO DE DISSERTAÇÃO
Fatores de competitividade
organizacional
Elementos internos como fonte de vantagem
competitiva
Daniel J. F. Neves
01/01/2012
Identificação de processos e métodos que, através da sua implementação, incrementam
vantagens competitivas sustentadas e liderança de mercado
2. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
APRESENTAÇÃO DO PROJETO DE DISSERTAÇÃO
1 – TEMA
O presente projeto de dissertação pretende através da identificação de processos
organizacionais internos, determinar como estes se transformam em fatores de
competitividade sustentada e permitem alcançar uma forte vantagem competitiva face
aos seus rivais.
2 – DELIMITAÇÃO DO OBJETO DE INVESTIGAÇÃO
Considerando a amplitude do tema proposto, este será centrado nas empresas que têm
como modelo de negócio a prestação de serviços, sendo a qualidade dos mesmos o
principal fator de diferenciação e atratividade.
3 – FORMULAÇÃO DOS PROBLEMAS
Será que organizações com grande foco nos custos e preço final obtêm maior
rendibilidade que outras onde o principal foco é o cliente interno?
4 – OBJETIVOS
O objetivo geral deste tema é demonstrar que organizações que tenham um elevado foco
interno, obtêm dividendos acima da média. Como objetivos particulares pretende-se
identificar quais os fatores internos que mais contribuem para a criação de valor.
5 – JUSTIFICAÇÃO
“…A HCL Technologies, uma empresa de serviços de TI de Noida, na India,
descobriuque ao colocar «os colaboradores em primeiro lugar e os clientes em segundo»
gerava mais valor nas suas relações com os clientes que os seus concorrentes.”
Para além do absentismo, as organizações debatem-se hoje em dia com o fator
“presentismo”,i.e., os colaboradores deixam de ser proactivos para apenas serem
reativos, tendo esta atitude impactos negativos em termos comerciais e financeiros. Em
organizações de prestação de serviços a terceiros, esta atitude causa a insatisfação do
cliente final, da mesma forma que colaboradores motivados transmitem qualidade de
serviço e incrementam valor..
6 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esta investigação foi elaborada com recurso a revisão bibliográfica sobre outros
trabalhos e publicações e consequente desenvolvimento de carater interpretativo.
3. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
Palavras chave:
Fatores de Competitividade Interna
Fatores Motivacionais
Vantagem Competitiva
Resumo
A motivação é vista, desde meados do Século XX, como o principal fator de satisfação
no trabalho, de aumento da produtividade e de melhoria da qualidade dos produtos e
serviços.
Este projeto de dissertação tem como objetivo analisar a importância do capital humano
no posicionamento estratégico de uma organização, traduzindo-se como um importante
fator de competitividade sustentada.
Pretende-se assim demonstrar que, em determinados modelos de negócio, o foco no
elemento humano como como fator de diferenciação competitiva traz um retorno
superior e duradouro, contrariando as estratégias orientadas pelo preço.
Elton Mayo, cientista social, australiano, falecido em 1949 e considerado o fundador do
movimento de relações humanas por oposição aos princípios do trabalho de Taylor,
desenvolveu várias experiências na relação entre o desempenho e o contexto ambiental
dos operários.
Como principais conclusões foram elencados os seguintes elementos:
- O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física
dos operários. O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo (agem
como parte do grupo).
- O comportamento dos trabalhadores está condicionado às normas padrões sociais
(agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais).
- A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja
estrutura nem sempre coincide com a organização formal.
- A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação social dentro da
empresa.
- Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção.
O Capital Humano vs.Organização
A natureza do capital humano é, segundo Robalos dos Santos, a base para alcançar os
objetivos propostos pelas organizações, constituindo-se desse modo, como principal
ativo e fonte de vantagem competitiva
Partindo do pressuposto de que o ser humano é um animal social, facilmente se explica
a sua necessidade de interação com outros seres e organizações.
4. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
Independente de integrarmos ou não uma determinada organização, todos nós, de uma
forma ou de outra, interagimos com diversas organizações no nosso dia-a-dia. Seja
através de dos bens que compramos, seja através dos serviços que utilizamos.
Para além deste aspeto mais ou menos involuntário do contacto com a s organizações, a
generalidade dos seres humanos são, eles mesmos, membros de organizações. É o que
acontece quando nos inscrevemos numa escola, começamos a trabalhar numa empresa,
tornamo-nos membros dos bombeiros voluntários da nossa localidade, da sociedade
filarmónica local, da associação ambientalista Quercusou do clube de futebol da terra.
Com efeito, e nessas circunstâncias, mais do que o exclusivo usufruto, puro e simples,
dos bens ou serviços produzidos por uma determinada organização, os seres humanos
organizam-se deliberadamente em torno da consecução de objetivos comuns
constituindo-se eles mesmos, em coprodutores.
É assim que uma organização pode ser definida, em sentido lato, como um conjunto de
pessoas constituindo deliberadamente com o intuito de atingir determinados objetivos.
Enquadramento Histórico
Em contraposição à abordagem clássica iniciada no seculo XIX por Frederick Taylor e
posteriormente desenvolvida por Fayol, Webber e Drucker, a qual se debruçava sobre a
organização das atividades como forma de atingir a melhoria da eficiência e eficácia das
organizações, nasce em 1930 a abordagem humanista, a qual surge pela necessidade de
humanização do trabalho, combatendo a visão das pessoas como máquinas cuja sua
importância residia apenas na maximização do seu desempenho. Nesta abordagem
destacam-se os autores Elton Mayo com o desenvolvimento da teoria das relações
humanas e Kurt Lewin com as teorias de motivação dos trabalhadores numa
organização.
Assim, e com a evolução das teorias de gestão, os colaboradores começam a ser
entendidos como stakeholders internos os quais fornecem a organização com
contribuições e recursos (trabalho e competências), esperando em troca a satisfação dos
seus interesses (salário, satisfação, segurança, condições)
Durante a década de 60, a General Electric levou a cabo o projeto PIMS
(ProfictImpactofMarketStrategies), posteriormente continuado pela HBS e Marketing
ScienceInstitute.
Este projeto baseou-se na recolha em mais de 3000 empresas, de mais de 100 variaveis
estratégicas com impacto na rentabilidade da indústria, referentes a mais de 200
atividades distintas.
De acordo com a investigação, 80% da variabilidade da rentabilidade de médio e longo
prazo da indústria é explicada por cerca de 30 variáveis ocupando em 3º e 5º lugar
respetivamente, a produtividade dos recursos humanos e tecnológicos e a qualidade dos
bens e serviços oferecidos.
Na década de 80 Michael Porter desenvolve um modelo de estratégia competitiva, o
qual se baseia em três premissas essenciais, sendo uma delas a análise interna da
empresa, com o objetivo de identificar fontes de vantagens competitivas que permitam
obter rentabilidades superiores à média da indústria.
5. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
Com vista à identificação destas vantagens competitivas Porter propõe o recurso ao
conceito de cadeia de valor, o qual se define como o conjunto de atividades de valor,
física e tecnologicamente distintas, resultantes da desagregação da organização nas suas
atividades de relevância estratégica, através das quais a organização cria bens ou
serviços detentores de valores para os seus clientes.
Em 1992 David Norton e Robert Kaplan, criam o conceito balance Score Card, como
forma de dar resposta à necessidade de avaliação do desempenho organizacional,
diferenciando-se dos modelos anteriores baseados em indicadores económicos,
financeiros e contabilísticos e sem capacidade de avaliação da criação de valor futuro.
Este modelo identifica quatro parâmetros fundamentais no desempenho da organização:
Visão dos clientes sobre a organização - resposta, qualidade, preço
Desempenho organizacional excelente – processos, competências, qualidade,
produtividade
Capacidade de melhoria e criação de valor – inovação, eficiência
Satisfação dos acionistas – indicadores financeiros
Capital Humano como fonte de vantagem competitiva
Considerando o contexto atual, em que os mercados são cada vez mais competitivos
pressionando as empresas a entrar numa dinâmica de inovação permanente, a gestão
estratégica do capital intelectual constitui um dosativos mais valiosos das organizações,
representando desse modo as principais fontes de vantagem competitiva.
O conhecimento sempre foi considerado pelas organizações como um elemento de
valor, motivo pelo qual deve ser preservado. No entanto, assiste-se atualmente à
identificação do conhecimento como um dos elementos que compõem a carteira de
ativos de uma empresa, sendo por isso necessário a criação de uma cultura
organizacional que permita o desenvolvimento de políticas de inovação e criatividade as
quais venham a traduzir-se em competências de valor.
Este património intelectual pode ser usado, mas torna-se propriedade das organizações
apenasquando é disponibilizado voluntariamente a seu favor. Nessa altura, passamos
então a falar de capitalintelectual. A gestão do capital intelectual deve verificar se cada
indivíduo da organização está a aplicar oseu saber em benefício desta, pois se não
existirem fatores que propiciem a aplicação do conhecimento,de nada vale o saber de
cada indivíduo.
Na verdade, o capital intelectual está a tornar-se o fator de produção mais importante,
deixandopara trás os fatores tradicionais da fórmula da produtividade: o capital e a mão-
de-obra.
Esta a opinião é corroborada por Druker (1993, p. 183) quando refere: “No passado, as
fontesde vantagem competitiva eram o trabalho e os recursos naturais, agora e no
próximo século, a chavepara construir a riqueza das nações é o conhecimento.”
6. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
Também Porter (1998) tem a mesma opinião ao considerar que em sectores nevrálgicos
de umaeconomia, os fatores determinantes devem ser criados pelas organizações, sendo
esses fatores recursoshumanos habilitados ou uma base científica diferenciada.
O capital humano surge assim como um importante fator de competitividade
organizacional, a gestão de talentos é considerado o principal diferenciador entre as
empresas assumindo portanto uma importante prioridade estratégica, razão pela qual o
investimento e desenvolvimento de competências são significativamente relacionados
com a competitividade. Algumas organizações têm ignorado o potencial da contribuição
que os procedimentos de uma seleção válida podem dar para o desempenho
organizacional, confiando mais no projeto de trabalho, nas práticas de motivação e de
desenvolvimento dos funcionários para aumentar o desempenho. Mas o impacto mais
significativo que uma organização pode ter sobre a produtividade pode estar na
utilização de dispositivos de seleção válidos no ponto de entrada organizacional para
contratar as melhores pessoas
7. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
Referencias Bibliográficas:
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Talent Retention, Antecedent Factors, and Consequent Organizational Performance.
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SINGH, Rajesh K.; GARG, Suresh K.; DESHMUKH, S.G. Strategy Development for
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