Ein Kamel geht eher durch ein Nadelöhr, wenn es leicht eingefettet ist. <br />Kehlog Albran<br />
Marke(n)<br />
Vision (shared values)<br />Tohelpyouinnovateanddelightyourcustomers in everyway<br />Share ourexpertisewithyou<br />Creat...
Ziele<br />SPRING als vertrauenswürdigen Partner am Markt etablieren; erst im Retail- (HH), gefolgt von Professionellen- u...
Situation Heute<br />Produkte sind seit Monaten (Jahren!) nicht in adäquater Menge verfügbar; sehr variabel (bis schlecht)...
Wie ist es zu dieser Situation gekommen<br />Shared Values (superordinate goals) sind geteilte Werte; Zentrale Glauben und...
Optionen<br />Neuanfang oder Zurück zum Ursprung?<br />Aus Sicht von „SPRING“ sind heute beide Divisionen (Haushalt und Ga...
Empfehlung<br />Retail-Markt wird „global homogenisiert“; dh. Preiskampf und kaum Differenzierungs-Chancen<br />Gastro-Mar...
Bestandteil eines Marketingplans<br />
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New Spring

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premium brand in cookware and buffet solutions to individuals and professionals

Veröffentlicht in: Business, Bildung
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New Spring

  1. 1. Ein Kamel geht eher durch ein Nadelöhr, wenn es leicht eingefettet ist. <br />Kehlog Albran<br />
  2. 2. Marke(n)<br />
  3. 3. Vision (shared values)<br />Tohelpyouinnovateanddelightyourcustomers in everyway<br />Share ourexpertisewithyou<br />Create profitable solutionstailoredtoyou<br />Deliversafequality – every time<br />Take thelead on …<br />Table top cooking?<br />Buffet solutions?<br />Front cooking?<br />Besociallyandenvironmentallyaware<br />
  4. 4. Ziele<br />SPRING als vertrauenswürdigen Partner am Markt etablieren; erst im Retail- (HH), gefolgt von Professionellen- und Gastronomie- (FS) Bereichen (B2B)<br />SPRING als premium Produkte (HH) sowie solution-provider (FS) am Markt etablieren (B2C)<br />SPRING als innovativen und leading Nischen-player präsentieren und klar positionieren (Segment-Marketing)<br />
  5. 5. Situation Heute<br />Produkte sind seit Monaten (Jahren!) nicht in adäquater Menge verfügbar; sehr variabel (bis schlecht) in Qualität und mit hohen (Kunden-Dienst) post-sales Kosten verbunden; Kunden, Distributoren und Agenten sind unzufrieden<br />Preise und Vertrieb basieren auf Gefühl, bzw. werden opportunistisch ad-hoc etabliert bzw. modifiziert; Kosten scheinen nicht klar zuteilbar zu sein bzw. lassen Freiraum zu Diskussion und Interpretation<br />Promotion und Kommunikation ist verwirrend (push-pull, trade- und brand-marketing); kaum synchronisiert; eher reaktiv und defensiv; „Spring Switzerland made in China“<br />Kunden haben SPRING gelistet, leiden aber unter mittelmässiger Dienst- und Service-Leistung; (zu) viel manuelle Arbeit und Information in Köpfen, Dokumentation (Kunden und Produkte-Datenbank) lückenhaft; dh. (viele) Fehler und Folgekosten<br />Strukturen und Systeme sind „veraltet“; Sitzungen und Protokolle sind überflüssig und Zeitverschwendung; alles muss immer wieder angepackt werden und scheint nicht erledigt bzw. lösbar zu sein<br />Neue Produkte sind versprochen (und verkauft) bevor sie überhaupt akzeptiert und verfügbar sind; gute Produkte werden verschlimmbessert und Zubringer, bzw. ganze Produkte-Linien werden „fliegend“ gewechselt; unter (zu) grossem Risiko<br />Generell ist das Vertrauen „verloren“ bzw. stark angeschlagen und SPRING scheint führungs- bzw. strategielos<br />
  6. 6. Wie ist es zu dieser Situation gekommen<br />Shared Values (superordinate goals) sind geteilte Werte; Zentrale Glauben und Haltungen; für was die Organisation steht und an was sie glaubt<br />Strategie und Pläne für die Allokation von knappen Betriebsmitteln des Unternehmens, über die Zeit, um identifizierte Ziele zu erreichen; Umgebung, Konkurrenz, Kunden<br />Struktur und Weise in der die Unternehmensbereiche miteinander in Beziehung stehen; zentralisierte, funktionelle Abteilungen etc.<br />Systeme und Verfahren, die Prozesse und Routinen die kennzeichnen wie die Arbeit erledigt werden sollte; finanzielle Systeme, Rekrutierung, Förderung und Leistungsbewertungssysteme, sowie Informationssysteme<br />Staff oder Personal in Anzahl und Art, innerhalb der Organisation<br />Stil und kulturelle Prägung der Organisation; sowie wie sich Manager in Schlüsselpositionen im Erreichen der Ziele der Organisation verhalten (Management Art)<br />Skills oder unterscheidende Fähigkeiten des Personals oder der Organisation als Ganzes (Kernkompetenzen)<br />
  7. 7. Optionen<br />Neuanfang oder Zurück zum Ursprung?<br />Aus Sicht von „SPRING“ sind heute beide Divisionen (Haushalt und Gastronomie) zu je 50% für den Umsatz verantwortlich; SPRING USA ist „unabhängig“ und daher „ausgeschlossen“<br />Leider ist dieser Umsatz nicht rentabel und unter Budget; in Markt-Anteilen sind wir „unsichtbar unter others“ und erscheinen in keiner Statistik; dh. kein wichtiger player<br />Die MARKE hingegen ist fantastisch im premium Bereich positioniert; dh. wenn erst(ens) Produkte-Verfügbarkeit und Qualität wieder stimm(t)en, dann wäre schon ein grosser Schritt nach vorne getan<br />Mittelfristig würde es bestimmt Sinn machen die beiden Divisionen klar zu trennen – oder aber klar zu integrieren <br />zwei grund-verschiedene Strategien, welche beide relativ vernünftig umsetzbar wären<br />sicher kann nicht gleich weiter-gewirtschaftet werden und ebenfalls sicher können nicht beide Optionen simultan gefahren werden<br />
  8. 8. Empfehlung<br />Retail-Markt wird „global homogenisiert“; dh. Preiskampf und kaum Differenzierungs-Chancen<br />Gastro-Markt hat Platz für Wachstum (premium und Exklusivität); Innovation kann mit/über Key-Accounts entwickelt und validiert werden<br />Profi-Markt gibt Amateur (Retail) Vertrauen und angestrebtes Image<br />
  9. 9. Bestandteil eines Marketingplans<br />

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