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ロジカルシンキング(論理的思考)研修 目次
1. 論理的思考とは何か?
2. 論理的思考の枠組み
3. 業務で使うには
4. 問題解決の流れ
...
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研修のお問い合わせは…
株式会社コレックス
• 住所 東京都港区南青山2-2-15
• ご連絡先 Tel 03-6869-0947
Fax 0...
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研修関連価格表
2
メニュー 価格 (税別)
研修資料・演習資料 (PDF形式)
資料の変更ができないPDF形式での配布となります。
内容は、...
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ロジカルシンキング研修
(論理的思考研修)
株式会社コレックス
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【重要】スキル向上のモデル
論理的思考力に限らず全てのスキルは、知識を得た後に『反復』することでしか、
業務で使いものになるレベルまで到達する...
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目的達成
の
ステップ
本プログラムのねらい
5
目的
論理的思考能力を伸ばしていくために
必要な基礎知識を得た上で、すぐ使え
るテクニックを...
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ロジカルシンキング(論理的思考)研修 目次
1. 論理的思考とは何か?
2. 論理的思考の枠組み
3. 業務で使うには
4. 問題解決の流れ
...
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論理的思考とはそもそも何なのか?
• 論理とは『万人が理解できる要素間のつながり』であり、論理的思考とは、
より多くの人が理解できるつながりを...
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論理的思考ができると何がうれしいか?(1/2)
• 論理的思考ができることにより、「コミュニケーション」と「個々の成果物」
の質が上がる。
8...
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論理的思考ができると何がうれしいか?(2/2)
• 付随して、「自身がやったことないこと」を何とか前に進めることもできる
ようになる。
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新...
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論理的思考能力を身につけるには?
• 論理的思考能力とは、筋肉のようなもので、一朝一夕では身に付かない。
身に付けるためには、日々の筋トレが必...
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論理的思考を学ぶにあたり大事なこと
• 論理的思考を身に付けるにあたり、勘違いしがちなことがあるので、留意す
ること。
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100%の論理的...
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ロジカルシンキング(論理的思考)研修 目次
1. 論理的思考とは何か?
2. 論理的思考の枠組み
3. 業務で使うには
4. 問題解決の流れ
...
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主張と分解
• 論理的思考を使うシチュエーションは主に、「主張する」ときと「分解する
(集約する)」ときの、2パターンが存在する。(互いに独立...
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根拠
Reason
主張の場合の基本構造
• 主張する場合の論理の基本構造は、「主張に対して根拠がある」こと。
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主張
Claim
根拠
...
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Let’s try!! 主張と根拠にわけてみよう
以下のお題を、主張と根拠にわけてみましょう。
【お題】
 今日はお腹が痛いし頭も痛いな。こ...
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根拠の作り方1: 帰納法
• 帰納法とは、複数の観察事項(根拠)から、同一部分(主張)を抜き出すこと。
※蓋然性あり
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帰納法とは
観察さ...
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根拠の作り方2: 演繹法
• 演繹法は、普遍ルール・観察事項(根拠)を用いて、言いたいこと(主張)を
サポートする論法。※蓋然性なし
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演...
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主張(結論)
ピラミッドストラクチャー
• ピラミッドストラクチャーとは、主張が、複雑な根拠に基づくときに、それ
らを整理して考えるためのツー...
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因果関係とは
• 因果関係は、結果が主張、原因が根拠、という形で、主張-根拠の構築に用いら
れることが多い。
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主張
Claim
根拠
R...
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因果関係を見つけるために確認すべきこと
• 因果関係の有無を見つけるためには、確認すべきことが3つある。
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2. 相関関係が存在すること
...
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分解の場合の基本構造
• 分解するときの基本は、「意味のある軸に沿って」「もれなくダブりなく」
「目的が達成される粒度まで」分解すること。
2...
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MECEとは
Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive
ある事柄や概念を重なりなく、しかも...
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意味のある軸に沿ったMECE分解パターン
• 意味のない軸で切っても目的は達成できないため、MECEに切ること自体を
目的化しないこと。
23...
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MECEにする際の軸のバリエーション
• よく使われる軸のバリエーションは、「足し算(要素分解)」「掛け算(因数
分解」「順序」「マッピング」...
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フレームワーク
• 特定の対象(領域/問題)に対し、経験的に「意味がある」と言われている、
MECE(のような)切り口・切ったものを「フレーム...
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ロジックツリー
• 何段階も分解する必要がある際に用いる木構造を、「ロジックツリー」と呼ぶ。
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事象
分解した事象 分解した事象 分解した...
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<参考>具体化と抽象化
• 分解と集約は、具体化と抽象化と言いかえることもできる。自由自在に具体化・
抽象化ができることはとても強みになるので...
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ロジカルシンキング(論理的思考)研修 目次
1. 論理的思考とは何か?
2. 論理的思考の枠組み
3. 業務で使うには
4. 問題解決の流れ
...
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◆issue・イシュー:
答えるべき問い=何に対する回答を求められているか?
 「主張」が答えるべき問いからズレていたら、どんなに正しい主張...
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issueと論点の例
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X商事では、10種類の事業を行っているが、近年、創業当初から行って
いる、A事業の業績が芳しくない。
経営企画室で...
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主張の場合の留意点: 相手の前提知識を考慮する
• 主張する場合、相手の前提知識をしっかり把握しないと、納得感が薄かったり、
相手が混乱したり...
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主張の場合の留意点: 相手の前提知識を考慮する
• 主張する場合、相手の前提知識をしっかり把握しないと、納得感が薄かったり、
相手が混乱したり...
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分解の場合の留意点: 目的を意識する
• 分解する場合、目的を常に意識しないと、無駄な作業に時間を費やすはめに
なる。
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利益
売上 コス...
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ロジカルシンキング(論理的思考)研修 目次
1. 論理的思考とは何か?
2. 論理的思考の枠組み
3. 業務で使うには
4. 問題解決の流れ
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そもそも「問題」とは?
• 問題とは、理想と現実のギャップのうち、現時点で埋めるべき必要のあるもの、
を指す。
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理想
あるべき状態
現実...
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問題解決のプロセス
• 問題解決とは、問題を定義した後、問題が起きている原因(真因)を特定し、
それを解消するための解決策を検討・実行すること...
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問題解決時の留意点
• 問題解決においては、「真因の追究」「解決策の優先順位付け」「解決策実
行のモニタリング(PDCA)」がキモとなる場合が...
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ロジカルシンキング(論理的思考)研修 目次
1. 論理的思考とは何か?
2. 論理的思考の枠組み
3. 業務で使うには
4. 問題解決の流れ
...
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コミュニケーションにおける論理的思考の意味合い
• ビジネスにおけるコミュニケーションとは、論理的思考を共通ルールとして、
「聞く」、「考える...
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聞く場合
• 話を聞きながら、頭の中に枠組みを作って、情報を枠に入れていく。枠に入
らなかったところは、仮説で埋めるか質問をする。
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主張...
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 考えずとも回答できる場合は、飛ばしてよい
 伝えながら考えながらを繰り返せる場合は、伝えると同時
並行で良い
(ただし、だいたいはそれを...
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伝える場合: テクニック① - Q&A Meet -
• 相手の話の最後が疑問形であれば、基本的にはその疑問にストレートに答え
る一文を返す。...
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伝える場合: テクニック② - CCF -
• Conclusion Comes First. できるだけ結論を先に言った方が、聞き手は枠
組...
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伝える場合: テクニック③ - NLC -
• Numbering Labeling Contents. 何個あるか伝えて、それぞれ何について...
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伝える場合: テクニック④ - B/E -
• Brief Explanation. とにかく1文は短くした方が良い。「~で、~で、~
で」や...
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ロジカルシンキング(論理的思考)研修 目次
1. 論理的思考とは何か?
2. 論理的思考の枠組み
3. 業務で使うには
4. 問題解決の流れ
...
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Wrap-up
論理的思考ができると何がうれしいか?(1/2)
• 論理的思考ができることにより、「コミュニケーション」と「個々の成果物」
の...
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Wrap-up
論理的思考を学ぶにあたり大事なこと
• 論理的思考を身に付けるにあたり、勘違いしがちなことがあるので、留意す
ること。
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...
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Wrap-up
論理的思考の枠組み
• 主張と根拠、帰納法・演繹法、ピラミッドストラクチャー、因果関係、分解と
集約(具体化と抽象化)、ロジッ...
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Wrap-up
論理的思考の枠組み
• 主張と根拠、帰納法・演繹法、ピラミッドストラクチャー、因果関係、分解と
集約(具体化と抽象化)、ロジッ...
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◆issue・イシュー:
答えるべき問い=何に対する回答を求められているか?
 「主張」が答えるべき問いからズレていたら、どんなに正しい主張...
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Wrap-up
問題解決のプロセス
• 問題解決とは、問題を定義した後、問題が起きている原因(真因)を特定し、
それを解消するための解決策を検...
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Wrap-up
コミュニケーションにおける論理的思考の意味合い
• 聞く場合は、頭に枠を作ること、伝える場合は、Q&A Meet、CCF、NL...
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論理的思考能力の鍛え方① - 筋トレ -
• 論理的思考を鍛えるには、時間と努力が必要不可欠。考える続けること。
54
一人トレーニング方法(...
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論理的思考能力の鍛え方② - 実戦形式 -
• 論理的思考を鍛えるには、時間と努力が必要。とにかく「考え続ける」こと
が大事。
55
前提を共...
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論理的思考能力の鍛え方② - 実戦形式2 -
• 論理的思考を鍛えるには、時間と努力が必要。とにかく「考え続ける」こと
が大事。
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前提を...
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おわりに
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1. 論理的思考以前の「考えるクセ」付けが前提である。
2. とにかく考え続けること。それが唯一のスキルアップ
方法である。
...
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Corex ロジカルシンキング(論理的思考)研修

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Corex ロジカルシンキング(論理的思考)研修

  1. 1. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. ロジカルシンキング(論理的思考)研修 目次 1. 論理的思考とは何か? 2. 論理的思考の枠組み 3. 業務で使うには 4. 問題解決の流れ 5. 論理的コミュニケーションの基礎 6. スキルアップに向けて 0
  2. 2. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 研修のお問い合わせは… 株式会社コレックス • 住所 東京都港区南青山2-2-15 • ご連絡先 Tel 03-6869-0947 Fax 03-6893-3931 e-mail info@corex.co.jp • 事業内容 経営コンサルティング事業 企業向け研修事業 • Web http://corex.co.jp/ 1 研修実施や資料の社内用カスタマイズのご用命があれば コレックスにお任せください ※お電話がつながりにくい時間がございます。つながらない際は、メールにてお問い合わせください。
  3. 3. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 研修関連価格表 2 メニュー 価格 (税別) 研修資料・演習資料 (PDF形式) 資料の変更ができないPDF形式での配布となります。 内容は、フルバージョンと差はありません。 ※弊社広告スライドが挿入されます。 無料 研修資料・演習資料フルパッケージ (PPT形式) 資料の加工が自由にできるPPT形式での配布です。 また、標準タイムテーブル/講師ガイドも付属しています。 9,800円 講師派遣 200,000円 (1日あたり) 資料カスタマイズ (企業テンプレート対応) 5,000円 資料カスタマイズ (内容変更) 10,000円~ (お見積り) オリジナル研修資料作成 200,000円~ (お見積り)
  4. 4. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. ロジカルシンキング研修 (論理的思考研修) 株式会社コレックス
  5. 5. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 【重要】スキル向上のモデル 論理的思考力に限らず全てのスキルは、知識を得た後に『反復』することでしか、 業務で使いものになるレベルまで到達することはできない。 4 業 務 で 使 い も の に な る レ ベ ル 実践知識 習得 反復 (+レビュー&フィードバック) 基礎知識 習得 研修や書籍での知識習得 だけでは、スキルレベル として全く不充分 レビュー&フィードバックを 受けつつ、本人が反復を 行って初めて、充分なレベ ルに到達できる スキルレベル 時間 反復時の成長曲線の角度は、 反復の頻度・フィードバック の質・モチベーション・地頭 等により定まる
  6. 6. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 目的達成 の ステップ 本プログラムのねらい 5 目的 論理的思考能力を伸ばしていくために 必要な基礎知識を得た上で、すぐ使え るテクニックを理解していること  論理的思考の基礎的な枠組みを知っていること  問題解決フレームワークを理解していること  論理的な表現方法について基礎と訓練方法を知って いること  論理的思考を伸ばしていくための訓練方法を知って いること
  7. 7. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. ロジカルシンキング(論理的思考)研修 目次 1. 論理的思考とは何か? 2. 論理的思考の枠組み 3. 業務で使うには 4. 問題解決の流れ 5. 論理的コミュニケーションの基礎 6. スキルアップに向けて 6
  8. 8. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 論理的思考とはそもそも何なのか? • 論理とは『万人が理解できる要素間のつながり』であり、論理的思考とは、 より多くの人が理解できるつながりを常に考えられること。 7 論理とは 論理的思考 とは  思考の法則的つながり(広辞苑)  万人が理解できる要素および要素間のつながり ある物事にたいして、より論理がしっかりしている状態 にするための思考的指向性
  9. 9. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 論理的思考ができると何がうれしいか?(1/2) • 論理的思考ができることにより、「コミュニケーション」と「個々の成果物」 の質が上がる。 8 成果物の質 考える (Process) 聞く・読む (Input) 話す・書く (Output) コミュニケーションの質
  10. 10. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 論理的思考ができると何がうれしいか?(2/2) • 付随して、「自身がやったことないこと」を何とか前に進めることもできる ようになる。 9 新規事業を立案してください! 論理的思考ができないと… テーマが大きすぎて何から手をつけて良いか分からない とりあえず何かやってみるも、必要十分なのか全く分からない 他人に意見を聞きにいくも、みんな言うことがバラバラで、誰 の意見が正しいのか分からない ひー、そんなのやったことないよう(泣) 論理的思考ができると、とりあえず「なんとかなる」(かもしれない)
  11. 11. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 論理的思考能力を身につけるには? • 論理的思考能力とは、筋肉のようなもので、一朝一夕では身に付かない。 身に付けるためには、日々の筋トレが必須。 10 業 務 で 使 い も の に な る レ ベ ル 実践知識 習得 反復 (+レビュー&フィードバック) 基礎知識 習得 研修や書籍での知識習得 だけでは、「できる」 ようには絶対にならない レビュー&フィードバックを 受けつつ、本人が反復を 行って初めて、充分なレベ ルに到達できる スキルレベル 時間
  12. 12. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 論理的思考を学ぶにあたり大事なこと • 論理的思考を身に付けるにあたり、勘違いしがちなことがあるので、留意す ること。 11 100%の論理的整合性・正しさは 求めなくてよい ※ビジネスでは80%正しければOK,と言われ ることが多い 「わかる」と「できる」は別物 ※前頁参照 自身の考えた論理が絶対正しい、と 思い込まないこと ※人によって前提が大きく異なったりする。 そもそもこの圧倒的複雑な社会の中で、絶対 正しい論理を作ることは困難 論理だけでは人を説得できないケー スは多いが、それはイコール「論理 は不要」ではない ※論理の要否は二者択一ではない。必要だが、 万能ではない、ということ
  13. 13. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. ロジカルシンキング(論理的思考)研修 目次 1. 論理的思考とは何か? 2. 論理的思考の枠組み 3. 業務で使うには 4. 問題解決の流れ 5. 論理的コミュニケーションの基礎 6. スキルアップに向けて 12
  14. 14. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 主張と分解 • 論理的思考を使うシチュエーションは主に、「主張する」ときと「分解する (集約する)」ときの、2パターンが存在する。(互いに独立ではない) 13 主張する 分解する(集約する) 物事を主張するときは、単に自分の考 え・意見だけを伝えても相手は納得して くれない場合が多い。 (もちろん例外も存在する) 社会で「主張」する場合は、論理的に根 拠を考え、より納得してもらいやすくす る必要がある。 そのままでは粒度が大きすぎて何をすれ ば(考えれば)よいのか分からない、解決 したい問題、やるべきこと、などはたく さんある。 論理的思考を駆使して、大きすぎる粒度 の物事を、自分が扱えるレベルまで分解 することで、物事を前に進めることがで きるようになる。
  15. 15. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 根拠 Reason 主張の場合の基本構造 • 主張する場合の論理の基本構造は、「主張に対して根拠がある」こと。 14 主張 Claim 根拠 Reason  根拠に納得感があれば、主張が受け入れられる  根拠がない/納得感がないならば、主張は受け入れられない ただし、主張する相手が、「たまたま」同じ主張を 持っている場合、根拠がない/納得感がなくても、 主張が受け入れられる 根拠自体も、新たな「主張」となる場合がある(階層化) 根拠は、複数の事実や意見から構成されることもある
  16. 16. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. Let’s try!! 主張と根拠にわけてみよう 以下のお題を、主張と根拠にわけてみましょう。 【お題】  今日はお腹が痛いし頭も痛いな。これはおそらく風邪だな。だから、今日会社を休みます。  GoogleもFacebookもTwitterも創業者がエンジニアだ。やっぱり起業して会社を大きく するには、エンジニア出身じゃないとね。  この事業は撤退すべきです。この市場は飽和していてもう成長性がありません。  パズドラって最高だね。パズルがおもしろいんだよね。  明日の降水確率は50%よ。折り畳み傘を忘れずにね。  営業でどこからあたるか、は、やっぱり大企業からでしょうね。  ぜひ御社に入社したいです。責任ある仕事ができることと、一人前のプロフェッショナル なれると思ったからです。  夏は直射日光があたりすぎて暑いから最悪。このバス停をあの林の陰になっているところ に移してくれないかなぁ。  2ドア車や他の車に比べると、4ドア車は売上の比率が圧倒的に高いから、販促の優先順 位は4ドア車で決まりでしょ。  風がふいたから、桶屋が儲かるね。 15
  17. 17. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 根拠の作り方1: 帰納法 • 帰納法とは、複数の観察事項(根拠)から、同一部分(主張)を抜き出すこと。 ※蓋然性あり 16 帰納法とは 観察されるいくつかの事象の共通点に着目し、ルール あるいは無理なく言えそうな結論を導き出す思考法 主張(結論) 観察事象 観察事象 観察事象 例)  証券業界も最近、大手企業の破たんがあった(観察事象1)  航空業界も最近、大手企業の破たんがあった(観察事象2)  電機業界も最近、大手企業の破たんがあった(観察事象3)  最近は、業界問わず大手企業でも破たんする(主張・結論) 自動車は? 銀行は? 蓋然性
  18. 18. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 根拠の作り方2: 演繹法 • 演繹法は、普遍ルール・観察事項(根拠)を用いて、言いたいこと(主張)を サポートする論法。※蓋然性なし 17 演繹法とは 2つの情報を関連付けて、そこから結論を必然的に導き 出す思考法(三段論法) 主張(結論) 観察事象 ルール・一般論 例)  個人情報の保護に対する世間の目が厳しくなっている(一般論)  就職塾は、業務の特徴として様々な個人情報を取り扱う(観察事象)  就職塾は、個人情報の取り扱いに細心の注意を払わなくてはならない(主張・結論)
  19. 19. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 主張(結論) ピラミッドストラクチャー • ピラミッドストラクチャーとは、主張が、複雑な根拠に基づくときに、それ らを整理して考えるためのツールである。 18 ピラミッドストラクチャー A B C A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 なぜそうなの?だからなに? 「主張と根拠(群)」の三角形1つ1つ(青三角)は、帰納法、演繹法などで論理を成立させる。
  20. 20. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 因果関係とは • 因果関係は、結果が主張、原因が根拠、という形で、主張-根拠の構築に用いら れることが多い。 19 主張 Claim 根拠 Reason 結果 Result 原因 Cause 原因を観察事象やルール ・一般論として、 まだ証明されていない 結果を主張する
  21. 21. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 因果関係を見つけるために確認すべきこと • 因果関係の有無を見つけるためには、確認すべきことが3つある。 20 2. 相関関係が存在すること 相関関係とは、一方が変われば他方も変わるような関係のこと 1. 時間的順序が正しいこと 時間軸上において、まず原因があり、その後に結果があること 3. 第3因子が存在しないこと 第3因子とはある2つの事象の原因となっている因子のこと
  22. 22. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 分解の場合の基本構造 • 分解するときの基本は、「意味のある軸に沿って」「もれなくダブりなく」 「目的が達成される粒度まで」分解すること。 21 事象 分解した事象 分解した事象 分解した事象 1回目 の分解 2回目 の分解 3回目 の分解 … 軸: 事象を切る 切り口 漏れなく ダブりなく 目的が達成される 粒度まで ただし、細かくすればするほど「分かりやすくなる」 「対策を立てやすくなる」ので、慣れるまでは 「とにかく分解してみる」というスタンスでOK
  23. 23. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. MECEとは Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive ある事柄や概念を重なりなく、しかも全体として漏れのない 部分のあつまりでとらえること MECE • 漏れなく(Collectively Exhaustive)、ダブりなく(Mutually Exclusive)、分 解することを頭文字をとって「MECE(ミーシー/ミッシー)」と呼ぶ。 22 MECEの例 男 女 人間をMECEに分ける (生物学上の分類)
  24. 24. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 意味のある軸に沿ったMECE分解パターン • 意味のない軸で切っても目的は達成できないため、MECEに切ること自体を 目的化しないこと。 23 自動車ディーラーが、販売促進の施策を考えようとした場合… 車 2ドア 4ドア その他 車 黒 銀 紺 車 セダン ミニバン 軽赤 黄 その他 SUV スポーツ その他 どれもMECEに切っている。目的を達成できる軸(切り口)はどれ…? ドア数 色 タイプ軸 対象
  25. 25. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. MECEにする際の軸のバリエーション • よく使われる軸のバリエーションは、「足し算(要素分解)」「掛け算(因数 分解」「順序」「マッピング」がある。 24 分ける 並べる 足し算 1軸 掛け算 2軸 3軸以上 足し算型 (要素分解) 掛け算型 (因数分解) 順序型 (時間軸) マッピング型 全体集合を部 分に分ける 事象を変数に 分ける ある事象に至 るプロセスで 並べる ある事象を2 軸で考える 全体 部分① 部分② 部分③ その他 売上 単価 数量 購買 生産 販売 機能 価格
  26. 26. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. フレームワーク • 特定の対象(領域/問題)に対し、経験的に「意味がある」と言われている、 MECE(のような)切り口・切ったものを「フレームワーク」と呼ぶ。 25 PEST 3C 4P AIDMA 企業の外部環境 会社の状況 販促 購買行動 代表的な フレームワーク 対応する対象
  27. 27. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. ロジックツリー • 何段階も分解する必要がある際に用いる木構造を、「ロジックツリー」と呼ぶ。 26 事象 分解した事象 分解した事象 分解した事象 1回目 の分解 2回目 の分解 3回目 の分解 … 軸: 事象を切る切り口 漏れなく ダブりなく 目的が達成される 粒度まで
  28. 28. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. <参考>具体化と抽象化 • 分解と集約は、具体化と抽象化と言いかえることもできる。自由自在に具体化・ 抽象化ができることはとても強みになるので、日頃から訓練を怠らないこと。 27 事象 分解した事象 分解した事象 分解した事象 1回目 の分解 2回目 の分解 3回目 の分解 … この事象から見ると… 抽象化 具体化 抽象化
  29. 29. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. ロジカルシンキング(論理的思考)研修 目次 1. 論理的思考とは何か? 2. 論理的思考の枠組み 3. 業務で使うには 4. 問題解決の流れ 5. 論理的コミュニケーションの基礎 6. スキルアップに向けて 28
  30. 30. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. ◆issue・イシュー: 答えるべき問い=何に対する回答を求められているか?  「主張」が答えるべき問いからズレていたら、どんなに正しい主張をしても、ビ ジネスでは意味がない  まず、「何を考えるべきか?」「聞き手の関心は何か?」を熟考し、issueを明確 にすることから始める。 issueと論点をおさえる • 「答えるべき問い(issue・イシュー)」と「問いに答えるために検討しておくべ き事項(論点)」をおさえないと、論理的に思考できても業務では価値がない。 29 ◆論点: 問いに答えるために検討すべき事項=意思判断に影響を及ぼす判断項目  その判断をする上で考慮すべきポイント、その説明をする上で欠かすことができ ない項目  何と何と何を言えれば、issueに対する回答が納得してもらえるか、を熟考し、論 点を洗い出す。(論点は3つである必要はない)
  31. 31. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. issueと論点の例 30 X商事では、10種類の事業を行っているが、近年、創業当初から行って いる、A事業の業績が芳しくない。 経営企画室では、X社長より「A事業の撤退について、調査・検討して報 告してくれたまえ」という仕事を仰せつかった。 ケース issueは? 論点は?
  32. 32. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 主張の場合の留意点: 相手の前提知識を考慮する • 主張する場合、相手の前提知識をしっかり把握しないと、納得感が薄かったり、 相手が混乱したりする。 31 今日はお腹が痛いし頭も痛いし寒気がする。 これはおそらく風邪だな。 主張する人 風邪の症状は、頭痛や腹痛や発熱が一般的。 確かにこれは風邪だろう。 風邪をひいた 主張 根拠 お腹が痛い 頭が痛い 寒気がする 熱がある 風邪の諸症状の知識を持っているため、納得感がある 相手 寒気がするということは、熱があるんだな。
  33. 33. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 主張の場合の留意点: 相手の前提知識を考慮する • 主張する場合、相手の前提知識をしっかり把握しないと、納得感が薄かったり、 相手が混乱したりする。 32 自社、市場、競合で検討してみた結果、A事業からは撤退すべきです。 主張する人 相手 A事業から撤退す べき 主張 根拠 自社は弱い 市場は飽和 競合は強い お金・人材不足 フレームワークや、競合の知識がないため、納得してくれない なぜ自社、市場、競合しか検討してないのか? それで充分なのか? 競合は弱いだろう
  34. 34. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 分解の場合の留意点: 目的を意識する • 分解する場合、目的を常に意識しないと、無駄な作業に時間を費やすはめに なる。 33 利益 売上 コスト 1回目 の分解 2回目 の分解 3回目 の分解 販売数 単価 原価 販管費 支社 A 支社 B 支社 C 商品 A 商品 B 商品 C 商品 D 赤 白 黒 銀 4回目 の分解 5回目 の分解 商品の色にまで分解していって本当に意味が あるのか? 調査・分析したらとてつもなく時間がかかる Stop!!
  35. 35. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. ロジカルシンキング(論理的思考)研修 目次 1. 論理的思考とは何か? 2. 論理的思考の枠組み 3. 業務で使うには 4. 問題解決の流れ 5. 論理的コミュニケーションの基礎 6. スキルアップに向けて 34
  36. 36. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. そもそも「問題」とは? • 問題とは、理想と現実のギャップのうち、現時点で埋めるべき必要のあるもの、 を指す。 35 理想 あるべき状態 現実 現状 ギャ ップ  領域Aのあるべき状態  領域Bのあるべき状態  領域Cのあるべき状態  領域Dのあるべき状態  領域Eのあるべき状態  領域Aの現状  領域Bの現状  領域Cの現状  領域Dの現状  領域Eの現状 ギャップのうち、現時点で埋める必要のあるもの = 優先度の高いギャップを『問題』と言う 領域Aのギャップ 領域Bのギャップ 領域Cのギャップ 領域Dのギャップ 領域Eのギャップ
  37. 37. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 問題解決のプロセス • 問題解決とは、問題を定義した後、問題が起きている原因(真因)を特定し、 それを解消するための解決策を検討・実行することである。 36 理想 あるべき状態 現実 現状 ギャ ップ 理想と現実のギャップがあることで 生じる損害 理想と現実のギャップが起こる原因 この損害の大きさで比較をし、どの ギャップを問題とするかの優先度を 決める場合が多い ギャップをなくそうとすること= ギャップを生んでいる原因を取り除 くこと ギャップの原因を取り除くための 打ち手(解決策) Step1 ギャップ の特定 Step2 問題の 深堀り Step3 解決策の 立案/実行
  38. 38. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 問題解決時の留意点 • 問題解決においては、「真因の追究」「解決策の優先順位付け」「解決策実 行のモニタリング(PDCA)」がキモとなる場合が多い。 37 真因の追究 解決策の優先順位 付け 解決策実行のモニ タリング(PDCA) ギャップを生んでいる原因を、表面的なものでとどめず、 「なぜ、なぜ」を繰り返して、根本的な原因(真因)をつきと めないと、解決策も対症療法で終わってしまい、問題解決が 不十分になる 原因を取り除く打ち手(解決策)は、簡単なものから難しいも のまで、幅広く考えられることが多い。リソース(お金・時 間)は限られているので、状況に応じて、最も良い解決策か ら実行にうつしていかなくてはいけない。 解決策も、所詮は「仮説」である。つまり「本当に原因が取 り除けて、理想状態になれるか分からない」 そのため、解決策実行にあたっては、しかるべきタイミング で効果を検証し、改善を図っていく必要がある。
  39. 39. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. ロジカルシンキング(論理的思考)研修 目次 1. 論理的思考とは何か? 2. 論理的思考の枠組み 3. 業務で使うには 4. 問題解決の流れ 5. 論理的コミュニケーションの基礎 6. スキルアップに向けて 38
  40. 40. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. コミュニケーションにおける論理的思考の意味合い • ビジネスにおけるコミュニケーションとは、論理的思考を共通ルールとして、 「聞く」、「考える」、「伝える」という代表的なプロセスを行う。 • 論理的思考は、表立って表現されることはないものの、ルールとしてお互い が共有できたときに、お互いの理解がより正確に進み、コミュニケーション が効率化される。 39 論理的思考 共有できたときにコミュニケーション効率化 ①聞く ②考える ③伝える
  41. 41. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 聞く場合 • 話を聞きながら、頭の中に枠組みを作って、情報を枠に入れていく。枠に入 らなかったところは、仮説で埋めるか質問をする。 40 主張 根拠 ②「~~~」という考えで、A社・B社から内定ゲット 自分が就職活動したときは、「~~~」のような考えでやっていたね。 そういう考えでやっていたから、A社やB社から内定ももらえたんだよね。 そういえば、共通の知り合いのYさんも、同じようなことを言っていたな。 あの人も確か、A社とC社から内定をもらっていたと思う。そういう知り合 いはたくさんいるんだよ。 やっぱり就職活動においては、「~~~」。これが一番大事。 年長者 Xさん 聞き手 ①就職活動においては、「~~~」という考えが有効。 → ⑥就職活動においては、「~~~」という考えが一番大事。 ②Xさん ④Yさん ⑤その他大勢 ④「~~~」という考えで、A社・C社から内定ゲット ⑤「~~~」という考えだったから、内定ゲット ③ 帰納法な気がする。箱を作ろう。
  42. 42. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved.  考えずとも回答できる場合は、飛ばしてよい  伝えながら考えながらを繰り返せる場合は、伝えると同時 並行で良い (ただし、だいたいはそれをやって上手くいかず、支離滅裂 なことを伝えるはめになる)  上記いずれでもない場合は、「少々だけ考えるお時間いた だいてよろしいですか」と伝えた上で、考える時間をとっ てから伝える 伝える場合 • 慣れるまでは「考えて」から話す。考えながら意味の分からないことを話す よりも、少し時間をもらって考えてから話す方が全然マシ。 41 質問される (聞く) 考える 伝える 考えるか? 即答するか? 時間軸
  43. 43. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 伝える場合: テクニック① - Q&A Meet - • 相手の話の最後が疑問形であれば、基本的にはその疑問にストレートに答え る一文を返す。 42 上司/先輩 自分 どうしてコピーが裏表逆でされちゃったの?? (原因を聞いている) ×:すいません。すいません。 ○ (原因が分かる場合): 申し訳ありません。これこれこういう理由だと思います。 ○ (原因が分からない場合): 申し訳ありません。原因が分かりません。 注: 話の最後が疑問形であっても、明らかに怒っている場合などは、 謝るだけが効果的な場合もある 枕言葉はOK
  44. 44. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 伝える場合: テクニック② - CCF - • Conclusion Comes First. できるだけ結論を先に言った方が、聞き手は枠 組みを構築しやすいので、理解してもらえやすい。 43 上司/先輩 自分 A案とB案、どっちがいいと思う? 私はB案が良いと考えています。 というのも / なぜなら ~~~~~~(B案が良いという主張の根拠)~~~~~~ だからです。 この時点で、上司は、「これから(自分)が言うことは、B案が何故良いか、という理由だな」 という前提を持って話を聞いてくれる。 特に、日本語は肯定/否定が、文末にならないと分からないので、分かりやすく話すためには大事
  45. 45. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 伝える場合: テクニック③ - NLC - • Numbering Labeling Contents. 何個あるか伝えて、それぞれ何についてか 伝えて、それから中身を話すと、聞き手は枠組みを構築しやすいので、理解 してもらえやすい。 44 上司/先輩 自分 A案とB案、どっちがいいと思う? 私はB案が良いと考えています。 というのも / なぜなら、そう思う理由は3つありまして、 近年の市場 と 自社の状況 と 競合の動き についてです。 まず、近年の市場は、 ~~~~~ 次に、自社の状況は、 まず言いたいことが何個あるかを伝えると、「話の終わりが見えるので安心」 ピラミッドストラクチャー(特に帰納法)を口頭で伝える際に、有効
  46. 46. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 伝える場合: テクニック④ - B/E - • Brief Explanation. とにかく1文は短くした方が良い。「~で、~で、~ で」や「~ですが」などの接続詞で、複数の文を不必要につなげないこと。 45 上司/先輩 自分 A案とB案、どっちがいいと思う? (略) 近年の市場は、 こういう側面もあって、こういう状態にもなっている、と いうのが一般的な見方なのですが、一方で別の意見もなく はなく、ただ自分としては、社内的な意見は一般的な見方 とほぼ同じなのですが、やはり専門家が言っているこちら の意見が正しいと考えているので、市場環境はこうです。 どんなテクニックを使っても、1文が長いと、聞き手は混乱する。 勇気を持って文をきること。
  47. 47. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. ロジカルシンキング(論理的思考)研修 目次 1. 論理的思考とは何か? 2. 論理的思考の枠組み 3. 業務で使うには 4. 問題解決の流れ 5. 論理的コミュニケーションの基礎 6. スキルアップに向けて 46
  48. 48. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. Wrap-up 論理的思考ができると何がうれしいか?(1/2) • 論理的思考ができることにより、「コミュニケーション」と「個々の成果物」 の質が上がる。 47 成果物の質 考える (Process) 聞く・読む (Input) 話す・書く (Output) コミュニケーションの質
  49. 49. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. Wrap-up 論理的思考を学ぶにあたり大事なこと • 論理的思考を身に付けるにあたり、勘違いしがちなことがあるので、留意す ること。 48 100%の論理的整合性・正しさは 求めなくてよい ※ビジネスでは80%正しければOK,と言われ ることが多い 「わかる」と「できる」は別物 自身の考えた論理が絶対正しい、と 思い込まないこと ※人によって前提が大きく異なったりする。 そもそもこの圧倒的複雑な社会の中で、絶対 正しい論理を作ることは困難 論理だけでは人を説得できないケー スは多いが、それはイコール「論理 は不要」ではない ※論理の要否は二者択一ではない。必要だが、 万能ではない、ということ
  50. 50. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. Wrap-up 論理的思考の枠組み • 主張と根拠、帰納法・演繹法、ピラミッドストラクチャー、因果関係、分解と 集約(具体化と抽象化)、ロジックツリーについて学んだ。 49 主張 根拠 帰納法 演繹法 ピラミッド ストラクチャー 因果関係 基本構造 似たもの 作り方 まとめ方
  51. 51. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. Wrap-up 論理的思考の枠組み • 主張と根拠、帰納法・演繹法、ピラミッドストラクチャー、因果関係、分解と 集約(具体化と抽象化)、ロジックツリーについて学んだ。 50 ロジックツリー まとめ方 分解 集約 基本構造 具体化 抽象化 MECE フレームワーク 軸 同じもの 方法 大事なポイント 有効な枠組み 一定の関係性
  52. 52. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. ◆issue・イシュー: 答えるべき問い=何に対する回答を求められているか?  「主張」が答えるべき問いからズレていたら、どんなに正しい主張をしても、ビ ジネスでは意味がない  まず、「何を考えるべきか?」「聞き手の関心は何か?」を熟考し、issueを明確 にすることから始める。 Wrap-up issueと論点をおさえる • 「答えるべき問い(issue・イシュー)」と「問いに答えるために検討しておくべ き事項(論点)」をおさえないと、論理的に思考できても業務では価値がない。 51 ◆論点: 問いに答えるために検討すべき事項=意思判断に影響を及ぼす判断項目  その判断をする上で考慮すべきポイント、その説明をする上で欠かすことができ ない項目  何と何と何を言えれば、issueに対する回答が納得してもらえるか、を熟考し、論 点を洗い出す。(論点は3つである必要はない)
  53. 53. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. Wrap-up 問題解決のプロセス • 問題解決とは、問題を定義した後、問題が起きている原因(真因)を特定し、 それを解消するための解決策を検討・実行することである。 52 理想 あるべき状態 現実 現状 ギャ ップ 理想と現実のギャップがあることで 生じる損害 理想と現実のギャップが起こる原因 この損害の大きさで比較をし、どの ギャップを問題とするかの優先度を 決める場合が多い ギャップをなくそうとすること= ギャップを生んでいる原因を取り除 くこと ギャップの原因を取り除くための 打ち手(解決策) Step1 ギャップ の特定 Step2 問題の 深堀り Step3 解決策の 立案/実行
  54. 54. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. Wrap-up コミュニケーションにおける論理的思考の意味合い • 聞く場合は、頭に枠を作ること、伝える場合は、Q&A Meet、CCF、NLC、 B/Eというテクニックを駆使すること、を学んだ 53 論理的思考 共有できたときにコミュニケーション効率化 ①聞く ②考える ③伝える テクニックを駆使 Q&A Meet CCF NLC B/E 頭の中に枠を作り ながら聞き、埋ま らなかった枠は、 仮説で補完するか 質問する
  55. 55. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 論理的思考能力の鍛え方① - 筋トレ - • 論理的思考を鍛えるには、時間と努力が必要不可欠。考える続けること。 54 一人トレーニング方法(例) 新聞・テレビ・ブログ などにつっこみを入れる 脳内ディベートを行う 文章を読む、話を聞く、などのときに主張と根拠を分けて理 解しようとしてみる。根拠は事実か意見か、根拠に納得感は あるか、納得感がない場合は何故なのか、を考えてみる。 何か言われた時(主に「偉そうなこと」を言われたときが望ま しい)に、後に、脳内でそれに反論してみる。次に、逆の立場 に立って、反論に反論する、それを繰り返し、論破する。 とにかく日々のトレーニング(地道な方法)以外でのスキルアップは不可能 分解生活・集約生活を 行う セルフ問題解決を行う 何か1つ、名詞or動詞を決めて、分解する・集約する、を1日 に何個ずつか行ってみる。 自身の日常生活の些細なことも、全て「問題解決プロセス」 に則って整理し、解決しようとしてみる。 物事の要素とその関係を 整理する 何かの物事に対するキーワードを洗い出し、キーワード間の 関係性を明記してみる。
  56. 56. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 論理的思考能力の鍛え方② - 実戦形式 - • 論理的思考を鍛えるには、時間と努力が必要。とにかく「考え続ける」こと が大事。 55 前提を共有していない人相手や、やりすぎると、嫌われるので注意 なぜ? なぜ? なぜ? 本当にそれだけ? 本当にそうなの? コミュニケーションにおいて、これらの言葉を言う/言われる ことで、考えが巡り、論理的思考スキル向上の訓練になる 帰納法、演繹法問わずに、論理を具体化 抽象度が高く、一見正しいか判断できない場合に、具体的に 落としていくことで確からしさを検証 特に帰納法において、漏れがないかを確認 抽象度がそろっているか(議題以外を話していないか)と考え る対象は十分か(議論の広がりは十分か)を検証 帰納法、演繹法問わずに、つながりが正しいかを確認 主張の導出に飛躍がないかを確認するとともに、考える対象 は必要か(無駄な議論の広がりはないか)を検証
  57. 57. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. 論理的思考能力の鍛え方② - 実戦形式2 - • 論理的思考を鍛えるには、時間と努力が必要。とにかく「考え続ける」こと が大事。 56 前提を共有していない人相手や、やりすぎると、嫌われるので注意 まとめると こういうことだよね? 言い換えると こういうこと? 具体的には こういうこと? コミュニケーションにおいて、これらの言葉を言う/言われる ことで、考えが巡り、論理的思考スキル向上の訓練になる 能動的に抽象度を上げる(具体度を下げる) 議論が具体に落ちすぎている場合は、抽象度を引き上げるこ とにより、議題を意味のあるレベルまで持っていける。 抽象度の確認 相手or自分がどの抽象度で話をしているかわからなくなった 場合、自分の考えを基準に何の話をしているのかを確認する 能動的に抽象度を下げる(具体度を上げる) 抽象的過ぎて内容が共有できていない場合には、抽象度を下 げ、内容を確認し共有しなおす。
  58. 58. Copyright (C) 2012 Corex Inc. All Rights Reserved. おわりに 57 1. 論理的思考以前の「考えるクセ」付けが前提である。 2. とにかく考え続けること。それが唯一のスキルアップ 方法である。 3. 理論は断片的で良いので覚えておくこと。思考スキル が高まると同時に、それらがつながってくる。

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