Modelos avanzados de enfoque al cliente en la estrategia comercial

1. Intelligence Review
Nº 17 - Publicación trimestral de Daemon Quest
Creating a
Marketing
Go-to-Market advantage
Modelos avanzados de enfoque al cliente
en la estrategia comercial: pág. 4
Sumario
> Caso Wal-Mart. El gigante > El segmento de la clase
de la distribución adapta media global crece
su Go-to-Market a los con fuerza gracias a India
mercados locales: pág. 10. y China: pág. 13.
> ¿Sólo para socios? > Libros: Descubra cómo
Los “clubes privados” llegar al cliente con
The
de compras causan furor las mejores garantías
en la Red: pág. 12. de éxito: pág. 14.

2. 2
Intelligence Review Opinión Nº 17
Marketing
Oportunidades latentes…
incluso en crisis
The
¿C uánto dura el éxito? ¿Qué hace falta para que la “buena estrella”
siga con nosotros? Sólo la determinación de los más capaces
consigue mantenerla en el tiempo, y ocurre prácticamente en
cualquier aspecto de la vida. Escritores, directores de cine, actores, artistas o
hasta políticos cultivan con ahínco sus mejores habilidades para triunfar cada día.
En los negocios, el éxito se mide en corto, casi siempre en forma de desglose de
resultados trimestrales, y casi nunca teniendo en cuenta al cliente. ¿Aún cree que
su éxito lo garantizan sus ventas y beneficios actuales? Los aciertos del pasado
no garantizan en modo alguno las rentabilidades futuras, y menos aún si la crisis
económica comienza a mostrar su peor cara.
¿Tiene sentido plantearse la posibilidad de crecer en tiempos de crisis?
Para contestar a esta pregunta organizamos un encuentro internacional con la
profesora Martha Rogers, una experta mundial en Estrategias de Clientes, al que
Martha Rogers, junto a acudió medio millar de ejecutivos expectantes ante sus innovadoras propuestas.
Juan José Peso-Viñals, Las empresas que desplieguen Estrategias de Marketing y Ventas vanguardistas,
en el encuentro internacional orientadas al cliente y basadas en el largo plazo crecerán, en los dos próximos
organizado por Daemon Quest. años, más que aquellas que mantengan una apuesta exclusivamente fundada en
los productos y servicios. ¿Por qué? Sencillamente, porque mientras unas optan
por maquillar las cifras a corto plazo, las más inteligentes se centran en quienes
generan los beneficios, en vez de obsesionarse con los beneficios en sí mismos.
De ahí que el cliente sea más estratégico para los líderes empresariales de lo que
ha sido nunca, porque permitirá seguir creciendo.

3. 3
Nº 1 7
The
Intelligence Review
Marketing
Las recetas financieras anticíclicas no garantizan la viabilidad a medio y largo
plazo si ponen en riesgo la lealtad de nuestros clientes, donde verdaderamente yacen
las oportunidades latentes. La tentación de la lógica de los mercados y las visiones
reduccionistas del corto plazo acaban destruyendo valor a la larga. Es más, los
clientes sólo harán negocio con una empresa mañana si confían en ella hoy.
En algunos casos, la solución pasa por reinventar los modelos de negocio
creando nuevas experiencias de cliente; en otros por redefinir las propuestas de valor
de la propia compañía para atacar a más y mejores segmentos del mercado, tal y
como ha hecho la multinacional Codere, una de las compañías líderes en juegos de
azar con sus nuevas salas de apuestas deportivas Victoria. Después de combinar
deporte y tecnología, dos elementos que apasionan a los jóvenes de la denominada
generación Y, le han dado un vuelco a sus tradicionales salas de bingo para
convertirlas en espacios de ocio, donde se puede tomar una copa viendo un partido,
mientras se apuesta por quién marcará el último tanto del partido Barça-Madrid.
Las estrategias de fidelización basadas en el valor del cliente también ofrecen
una garantía en tiempos de zozobra. Desde luego, aquellas empresas que hayan
cultivado la lealtad de sus clientes en los últimos años tienen un extraordinario margen
de maniobra para resguardarse de la crisis potenciando el valor de su cartera de
clientes. Es el caso de Burger King, que ha logrado sortear la crisis mejorando sus
resultados un 28% gracias a un aumento en el número de clientes fieles a su marca.
No obstante, las oportunidades también están ahí para los que, de forma inteligente,
trabajen a partir de ahora para mejorar la lealtad de sus clientes.
¿Quiere que su “buena estrella” le siga acompañando? Haga que sus clientes
sientan que su propuesta de valor es irrenunciable, porque en ellos está la solución a
la coyuntura actual, y la posibilidad de seguir creciendo en el futuro. ¡Olvídese de las
medidas cortoplacistas! ¡En el cliente está la respuesta! l
Juan José Peso-Viñals, presidente de Daemon Quest.

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Intelligence Review En portada Nº 17
Marketing
Creating a Go-to-Market advantage
Modelos avanzados de enfoque al cliente en la estrategia comercial
The
Angel Bonet y Robert Monturiol.
DAEMON QUEST
¿A ún cree que basta para vender un buen traje,
una sonrisa y un catálogo bien hecho? Quizás
la combinación de estos tres ingredientes
sirviese en otro tiempo en el que los clientes no tenían ni el
acceso a la información disponible en la actualidad, ni
disfrutaban del elevado grado de transparencia de los
mercados globalizados. El cliente recibe
miles de mensajes cada día por múltiples
Abstract canales. La competitividad se hace
> El cliente, la distribución y la marca > Una óptima gestión de los canales, parte especialmente patente en las empresas
conforman la base de los procesos de Go-to- integral de nuestro Go-to-Market, requiere de
de gran consumo, donde las estrategias
Market. Un potente modelo de relación con el una estrategia de segmentación para
cliente es imprescindible para asegurar su determinar el valor de nuestros clientes y de Go-to-Market (GTM), es decir, cómo
éxito. asignarles el canal adecuado. llegar al cliente, son fundamentales para
> Su desarrollo involucra a numerosas áreas > El dimensionamiento de una red comercial el éxito de los modelos de negocio. Aquí
funcionales dentro de la organización, lo que suele ser una de las decisiones más complejas, el cliente, la distribución y la marca
hace necesario una buena coordinación entre por la gran cantidad de factores que concurren conforman los pilares de la cadena de
equipos multidisciplinares. en su diseño, implementación y evaluación de valor. Bajo este concepto se agrupan
> Nuestra propuesta de valor puede ser los resultados.
actividades complementarias, como la
rompedora, diferente y absolutamente > No hay que olvidar que la innovación debe ser gestión de la marca, la comunicación, la
innovadora, pero si no llega al cliente por las una constante en cualquier empresa,
comercialización del producto o servicio,
vías adecuadas, puede acabar en un rotundo especialmente en la planificación comercial,
y la gestión de los canales y la fuerza de
fracaso. que nos proyecta directamente sobre el cliente.
ventas.

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Nº 1 7
The
Intelligence Review
Marketing
Sin embargo, el conocimiento, la segmentación, la
fidelización y la puesta en valor del cliente constituyen el eje
vertebrador para el éxito de una estrategia de GTM, por su
impacto en cada una de las actividades mencionadas y, por
tanto, en la cuenta de resultados. ¿Está aprovechando su
compañía todo su potencial para desarrollar las ventajas
competitivas derivadas de las estrategias de GTM? ¿Ha
diseñado una estructura organizativa interna adecuada para
incrementar las ventas a través del cliente? Como parte
fundamental del modelo comercial de una compañía, su
desarrollo involucra a numerosas áreas funcionales dentro
de la organización. La combinación de un potente modelo
de relación con el cliente, la adaptación de la oferta y el
pricing por segmentos, y la gestión optimizada de los
distintos canales promueven dinámicas de creación de valor,
impulsan las ventas y, en definitiva, el crecimiento del
negocio.
El cliente, clave en la estrategia
Fuente: DQ Decision Model Library
La presión aumenta de forma constante, creciente e
irreversible. Afecta especialmente a los sectores maduros,
pero también a otros aparentemente a salvo por sus El primer factor crítico de éxito de cualquier estrategia
mayores barreras de entrada como la tecnología, la salud y de GTM radica de forma inexcusable en el cliente. En torno a
la belleza o el lujo. El mercado evoluciona a un ritmo él, hay que construir una arquitectura dinámica de gestión de
trepidante. ¿Por dónde empezar entonces a diseñar una canales, basada en nuestro propio modelo relacional. Un error
estrategia de GTM? ¿Cómo influye nuestra segmentación frecuente suele ser dar por hecho que los clientes
estratégica? ¿Qué modelos de excelencia en la ejecución permanecen vinculados, de forma estática, a un único canal,
son los más adecuados para cada canal? en un principio, diseñado para ellos. A menudo ocurre que >>

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Nº 17
Intelligence Review
Marketing
Hay empresas que se han aliado con el cliente hasta
el extremo de convertirlo en su misión. Wal-Mart no
considera a sus clientes como rivales, ni siquiera por su uso
de los canales, sino aliados fieles a los que anima a
aprovechar los mejores descuentos y a presionar a sus
The
proveedores. Wal-Mart utiliza de forma inteligente su modelo
de GTM, adaptado al mercado local, para orientarse
totalmente al cliente.
No sólo la gran distribución hace frente a un cliente
cada vez más sofisticado, sino también la industria turística,
con los billetes de avión o los paquetes de viajes, productos
y servicios típicos en los que el cliente se mueve entre los
canales, en función de sus perfiles y el precio. Sin embargo,
hay huecos para conceptos innovadores de GTM como
Fuente: DQ Decision Model Library
Room Mate, una cadena de pequeños hoteles urbanos con
una filosofía de hospitalidad, calidad y servicio. Quiere hacer
1 The Customer Has >> acuden primero a los canales con un elevado nivel de que sus clientes se sientan como si estuviesen en casa de
Escaped. Paul F. Nunes servicio, para finalizar en otros más económicos. Así le ocurrió un amigo. Su éxito inicial ya ha colocado su marca por
& Frank V. Cespedes.
HBR. a Merril Lynch1 en los inicios de los servicios de corretaje varias ciudades del mundo, como Miami, Nueva York o
online. La firma de inversiones dio por hecho que sus clientes Barcelona.
de más edad, aquellos con más valor, no estaban interesados
en absoluto en este canal, y que preferían a sus asesores Diseño y gestión de los canales
personales de siempre. Eso sí, como pagaban comisiones Nuestra propuesta de valor puede ser rompedora, diferente
más altas que los clientes de su canal virtual, tenían acceso a y absolutamente innovadora, pero si no llega al cliente por
un mejor asesoramiento, incluido cómo utilizar su bróker las vías adecuadas, puede acabar en un rotundo fracaso.
online. La paradoja acabó por cumplirse, sus mejores clientes Una conocida multinacional de bebidas decidió lanzar una
aprendieron a utilizarlo y se fueron al canal más barato. Los nueva línea de refrescos sin gas con sabores a frutas. En un
segmentos y, por tanto, los canales no son estáticos. principio la posicionó únicamente en el canal de hostelería,

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Intelligence Review
Marketing
como una alternativa a los refrescos con gas, pero pronto MP3 eligió Internet como único canal de venta, frente a otros 2 The Strategic way to
Go to Market. V.
descubrió que no habían asignado correctamente el canal a canales indirectos, con el objetivo de mejorar los estrechos
Kasturi Rangan. HBP.
los segmentos objetivo, en este caso los jóvenes. márgenes en los que se mueve el sector informático y,
El problema radica en que al diseñar la estrategia de últimamente, la electrónica de consumo. Como no tenía una
canales, se tiene poco en cuenta al cliente. Es más, los marca potente que lo avalase, a pesar de sus precios
canales suelen estructurarse a medida del proveedor del competitivos, el proyecto no consiguió despegar hasta que
producto o servicio en cuestión, sin tan siquiera analizar la sus productos no llegaron a las estanterías de la gran
perspectiva del cliente. Por esta razón, el profesor de distribución. Cualquier estrategia de GTM requiere de un
Harvard, V. Kasturi Ragan, propone un “gestor de canales”2, profundo conocimiento del cliente, de
que salvaguarde los intereses de los actores involucrados en los segmentos de valor, y de las
cada canal, empezando por el cliente. Este gestor debe ser referencias y pautas de consumo
“El cliente
el miembro del canal que mejor sepa interpretar las vinculadas a ellos. Un lanzamiento
necesidades del cliente –incluidas sus necesidades latentes-, nuevo en un canal directo únicamente constituye el eje
y construir los canales adecuados para satisfacerlas. Eso sí, funciona con una reconocida imagen de vertebrador para
siempre creando valor para el cliente y para cada uno de los marca, como la que tiene Dell, que sí
el éxito de una
actores del canal. triunfa sin dificultades con Internet.
Por tanto, hay que empezar por el cliente, Estrategia de Go-
identificando los segmentos más valiosos, tanto actuales, Adrenalina para el músculo to-Market”
como aquellos que están por desarrollarse, y posteriormente comercial
establecer qué canales utilizar, cuántos partners incluir en La mayoría de los equipos directivos
cada nivel, y cómo deberían gestionarse cada uno de ellos. está de acuerdo en la importancia de una fuerza de
También hay que tener en cuenta las políticas de comercial eficaz, básicamente porque sin ventas no hay
distribución habituales en un determinado sector, además negocio, y si nuestra estructura generadora de ingresos no
de un adecuado análisis de costes y de los márgenes de funciona bien, las probabilidades de quedarse fuera del
cada canal. mercado se incrementan de forma exponencial. Un equipo
Una de las decisiones más habituales suele ser el de ventas efectivo garantiza el éxito de nuestra planificación
gran dilema de si elegir un canal directo o indirecto en de GTM, especialmente cuando nuestra cartera de clientes
nuestra estrategia de GTM. Un fabricante de reproductores la conforman otras empresas, que casi siempre requieren >>

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Nº 17
Intelligence Review
Marketing
de factores que concurren en su diseño, implementación y
evaluación de los resultados. Evidentemente, las ventas
constituyen el principal indicador para medir el rendimiento
de cualquier equipo comercial, pero no debería ser el único.
Un error habitual suele ser asignar grandes cifras en la fase
The
inicial del lanzamiento de un producto o servicio nuevo que
acaban por no cumplirse porque la fuerza comercial ni
Fuente: Transforming Your Go-to-Market Strategy: The Three Disciplines of siquiera conoce al cliente, ni sus necesidades, ni la forma en
Channel Management. Kasturi Rangan. HBS. que lo usará. Además, influyen aspectos como la parte de
retribución variable y las comisiones, que inhiben ese
3 The Sales Learning >> de una elevada calidad de servicio. Lo saben bien los proceso de aprendizaje tan necesario en la fase inicial.3 El
Curve. Mark Leslie &
fabricantes de software corporativo, como la start-up Scalix. proceso de venta en una oferta madura requiere en cambio
Charles A. Holloway.
HBR. Diseñó la comercialización de su novedosa tecnología de un mayor grado de colaboración del equipo de ventas con
correo bajo sistema operativo Linux sin tener en cuenta otras áreas de la organización, además de una clara
aspectos clave del perfil de sus clientes. Finalmente, cambió vocación en dar asesoría al cliente.
por completo su GTM para desarrollar una fuerza de ventas Una gran distribuidora de bebidas rediseñó por
especializada basada en una segmentación de valor. completo su red de ventas para mejorar su enfoque GTM, que
La efectividad de nuestra fuerza de ventas forma adolecía de graves carencias en efectividad y optimización de
parte integral del proceso de GTM, que debe ir más allá de los recursos, un problema que estaba lastrando de forma
los detalles vinculados a la imagen. Otros aspectos, como la significativa las enormes oportunidades de crecimiento de su
determinación de los clientes estratégicos (targeting), previa mercado. Se dimensionó la red, se estableció un nuevo
a la asignación de canales, permiten un correcto esquema de compensación, de reparto de zonas, y de
dimensionamiento de la red comercial (sales force sizing), inversión por cliente. De esta forma, ha logrado en apenas un
mediante una adecuada ubicación geográfica (territory año, un crecimiento de un 38% en sus ventas.
alignment), asignando los recursos apropiados a cada
cliente (carterización). El estandarte del punto de venta
El dimensionamiento de una red comercial suele ser Si nuestro cliente es el consumidor final, el punto de venta
una de las decisiones más complejas, por la gran cantidad se convierte en un elemento crítico en nuestra estrategia de

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Nº 1 7 En portada
The
Intelligence Review
Marketing
GTM. Este “momento de la verdad” mide el éxito o el relevancia de estos contactos con el cliente varía en función
fracaso en un sólo instante, especialmente si en las de la empresa y el momento del ciclo de vida del cliente.
estanterías del punto de venta se libra una lucha sin cuartel
con la competencia. Aquí la marca importa porque El arma del precio
constituye no sólo un instrumento eficaz de diferenciación ¿Cómo influye el precio en nuestra estrategia de GTM?
frente a la competencia, sino de creación de valor para el ¿Tiene sentido utilizarlo como herramienta en nuestra
cliente. Una adecuada asignación de las marcas en el aproximación al cliente? Evidentemente dependerá de
punto de venta, en función de los segmentos, garantiza que nuestra estructura de costes de producción, logística,
nuestra estrategia de GTM ofrezca su máximo retorno (Ver personal, etc. Sin embargo, a medio
The Marketing Intelligence Review nº 15). Además, la marca camino entre la política comercial y la
sirve para innovar y alargar el propio ciclo de vida del estrategia de marketing, la política de
“Si nuestro cliente
cliente. precios debe tener en cuenta el es el consumidor
La conocida tienda neoyorkina Abercrombie & Fitch potencial del cliente y su lealtad, en final, el punto de
lo sabe bien, mezcla el ambiente de un club con una definitiva, su valor para la compañía.
pasarela de moda, dos conceptos innovadores asociados a De esta forma, dotamos a
venta se convierte
su marca que han convertido en un éxito su estrategia de nuestra estrategia de una excelente en un elemento
GTM. Otro ejemplo lo encontramos en Giangrossi, una arma para lograr sus objetivos. Una vez fundamental para
cadena de heladerías de origen argentino, que ha redefinido repercutidos los costes en el precio, hay
por completo el modelo de valor de este negocio y la propia que buscar la rentabilidad a través del
conquistarlo”
experiencia de tomarse un helado, ofreciendo espacios cliente, por lo que quizás convenga
amplios, acceso Wi-Fi, prensa y revistas, y cómodos sillones adecuar los márgenes al valor de cada segmento. Es decir,
para disfrutar de un helado sin prisas. Además, lo ha no todos los clientes tienen por qué pagar el mismo precio.
logrado optimizando su estructura de costes para ofrecer En definitiva, cualquier modelo de negocio debe
precios competitivos. tener un foco claro en el cliente para ser viable a medio y
No hay que olvidar la importancia de los demás largo plazo a través de una nítida propuesta de valor. Y el
contactos directos con el cliente más allá del punto de camino para llegar a él pasa por procesos de GTM
venta, que también conforman su atlas neuronal de avanzados, innovadores e integrados en las distintas áreas
percepciones sobre una compañía o una marca. La de la organización. l

10. 10
Intelligence Review Best Practices Nº 17
Marketing
Wal-Mart abandona su
“go-to-market” global y lo hace local
The
El gigante mundial de la distribución
aprende de los errores pasados y
S i fuese un país, se situaría como vigesimoséptima
potencia del mundo, con un Producto Interior Bruto (PIB)
de 378.799 millones de dólares, idéntico a su cifra de
diversifica sus fórmulas de expansión negocio de 2007. No es de extrañar que Wal-Mart haya
internacional. vuelto a situarse como la mayor empresa mundial por
facturación, según el prestigioso ránking de la revista
Fortune.
En EEUU, Wal-Mart es mucho más que un caso de
éxito. Es la historia de un modelo arrollador, que nadie aún
ha llegado a cuestionar, pese al aluvión de críticas que,
como cualquier coloso empresarial, recibe constantemente.
Más allá de lo ético o no de algunas de sus acciones, lo
Ficha técnica
cierto es que Wal-Mart es, en el mercado norteamericano, un
Empresa: Wal-Mart Internartional. ejemplo incuestionable de triunfo. Más de 4.100 tiendas en
Objetivos: Impulsar su presencia internacional los 50 estados, 200 millones de clientes al año y cerca de
utilizando diversos modelos de aproximación al
1,4 millones de empleados así lo acreditan.
mercado.
La clave del éxito de Wal-Mart en su territorio natural
Solución: Revisión de las estrategias de “go-to-
reside claramente en su estrategia de “go-to-market”, que se
market” para adaptarlas a cada país.
ancla en varios ejes extraordinariamente sólidos: generación
Resultado: 3.171 tiendas en 13 mercados del
de volumen a precios bajos y una gestión impecable –hay
mundo (excluido EEUU), que atienden a 49 millones
de clientes por semana. quien dice que implacable, también- de los canales de
distribución: 112 centros logísticos, 51 empresas de

11. 11
Nº 1 7 Best Practices
The
Intelligence Review
Marketing
transporte, 60.000 camiones y 56.000 Es precisamente en Asia
proveedores. donde Wal-Mart está cosechando, en
Cuando una fórmula cosecha la actualidad, algunos de sus
tantísimo éxito en un mercado, resulta mayores éxitos. Los errores pasados
complicado no exportarla casi se han traducido en una
miméticamente a otro. Quizá éste no diversificación de las estrategias de
ha sido el único error que ha llevado a “go-to-market”, mucho más
Wal-Mart a gestionar con desigual adaptadas al mercado local. En
acierto su expansión internacional, Wal-Mart International, China, donde entró hace ya 12 años,
pero sí uno de ellos. En 1991, dió su en cifras Wal-Mart ha sabido ajustarse a los
primer salto al extranjero con la > En 1991, Wal-Mart inaugura su primera gustos locales y adquiere el 95% de
tienda fuera de EEUU, en México. Dos años
apertura de una tienda en México. El después, nace Wal-Mart International. su oferta en proveedores locales.
desconocimiento del mercado local no > Hace dos años, los errores en la estrategia Hoy, cuenta con más de 100
de “go-to-market” forzaron la retirada de Wal-
tardó en pasar factura, generando establecimientos en más de 50
Mart de Alemania y Corea del Sur.
serios problemas en la cadena de > Hoy, la compañía atiende a 49 millones de ciudades diferentes. La India es la
suministro y en el coste final de los clientes por semana y da trabajo a 620.000 gran apuesta internacional que
empleados en 3.171 establecimientos de 13
productos. países. maneja Wal-Mart en el presente. En
Similares situaciones, pero de este mercado, ha preferido entrar de
consecuencias mucho mayores, se la mano de Bharti, compañía “retail”
dieron años más tarde en los mercados de Alemania y Corea consolidada localmente, con la que ha establecido una
del Sur. En el primero, y sólo ocho años después de pagar alianza para explotar conjuntamente locales de
una suma cuantiosa por la compra de los supermercados “cash&carry”, que abrirán en 2009.
Spar, Wal-Mart tuvo que admitir el fracaso de su comprensión Ya lo profetizaba, hace años, su legendario fundador,
del mercado y batirse en retirada, vendiendo todos sus Sam Walton: “Wal-Mart reducirá el coste de la vida no sólo
activos a su competidor Metro. En el segundo, la situación fue en América, sino en toda partes. Daremos al mundo la
idéntica: desconocimiento de la legislación, desconocimiento oportunidad de saber lo que es ahorrar y vivir mejor.
del cliente y desconocimiento de la cadena logística y de la Estamos orgullosos de lo que hemos hecho y sólo hemos
competencia forzaron la marcha del país asiático. empezado”. l

12. 12
Intelligence Review Noticias Nº 17
Marketing
El hiper… ¿en entredicho?
Los clubes privados de compras Los hipermercados se preparan para
cerrar un año de declive en las ventas
arrasan en la Red imputable a la crisis económica… pero
Privalia, por ejemplo, cuenta ya no sólo. Muchos de ellos llevan meses
The
con más de 310.000 socios activos y detectando lo que podría ser un cambio
avanza a un ritmo de 2.000 nuevos de tendencia en los hábitos de compra,
usuarios al día. ¿Su secreto? que supondría a largo plazo toda una
Utilizar la estrategia de marketing
revolución de los puntos de venta.
viral “member get member”, según
Eroski, por ejemplo, ha puesto en
la cual son los propios socios los que
manos de diversos analistas el estudio de
prescriben la tienda a potenciales
su situación, ante la caída de sus ventas
suscriptores y van dando forma al
en un 5%. Nadie en el sector de las
público de la tienda online.
Deporte, complementos, cuidado grandes superficies se atreve a hablar
rganizar, de forma exclusiva
O para los socios, ventas
puntuales de productos de
personal, pero sobre todo moda,
componen la oferta de los clubes
aún de cambio de modelo, pero los
rumores de los expertos son difíciles de
primeras marcas con elevados privados de compras, cuyos socios acallar. Éstos apuntan a un retorno
descuentos. Ésta es la filosofía que reciben periódicamente vía e-mail paulatino hacia superficies medianas e
subyace bajo el concepto de “club invitaciones a ventas exclusivas de incluso hacia el pequeño comercio, lo
privado” en Internet, que está primeras marcas, a precios que podría significar la revisión de
arrasando entre los consumidores extraordinariamente competitivos. algunas inversiones en el futuro. Si, como
españoles. Privalia, Vente Privée, El fenómeno, importado parece, los grandes centros comerciales
Glamounity o BuyVIP son lógicamente de Estados Unidos, se
también acusan un leve cambio de
algunos de los nombres más está extendiendo a otros negocios
tendencia, el negocio podría reorientarse
destacados del entorno web en susceptibles de generar demanda y
hacia formatos menores y que generen
español, que han experimentado referenciación en el mundo online,
mayores y mejores experiencias de
un crecimiento muy potente del como los viajes y el ocio. l
número de abonados. Fuente: Europa Press. cliente… l
Fuente: Gaceta de los Negocios

13. 13
Nº 1 7 Facts & Figures
The
Intelligence Review
Marketing
La “clase media global” se transforma
en “segmento premium”
El Banco Mundial prevé que los clientes de la “middle class” se tripliquen en todo el
mundo, gracias a China e India.
M ás allá de la crisis, existe una promesa llamada
“clase media global”, que garantiza el crecimiento a
largo plazo de las multinacionales de gran consumo. Esto es
¿Cómo es la clase
media global?
al menos lo que asegura el Banco Mundial, en un reciente > 430 millones de personas, en 2000;
informe que cifra en 1.150 millones el número de individuos 1.150 millones, en 2030.
que conformarán este segmento, en las dos próximas > 56% provenía de países en desarrollo, en 2000;
décadas. 93%, en 2030.
En el año 2030, la “clase media global” estará
> China e India generarán el 66% del crecimiento
compuesta por 1.150 millones de personas –frente a los 430
de este nuevo segmento.
millones del año 2000-, gracias a la masiva incorporación a
este mercado de los consumidores indios y chinos. Según el Fuente: Banco Mundial / Wharton School
Banco Mundial, las clases medias de los países en
desarrollo representaban en 2000 el 56% de todo el planeta;
dentro de 20 años, esta proporción se situará en el 93%. El son paraísos del “offshoring” con mano de obra barata, sino
organismo califica de “clase media” a aquellos individuos que están conformando una inmensa generación de
que ganan entre 10 y 20 dólares al día, lo que corresponde consumidores lista para adquirir lo que se produce en sus
a la media de Brasil y de Italia, respectivamente. respectivos mercados, ya que combinan un aumento
Las multinacionales de consumo toman buena nota progresivo del nivel de renta, con una tasa de ahorro familiar
de esta tendencia en sus estrategias. China e India no sólo considerable. l

14. 14
Intelligence Review Negro sobre blanco Nº 17
Marketing
Guía práctica para lanzarse
al mercado
The
innovador concepto de “channel steward”, es decir, aquel
Título: Transforming your Go- “player” de canal mejor posicionado para defender los
to-Market Strategy. intereses de todos los participantes y crear una autentica
The Three Disciplines of estrategia “win-win”.
Channel Management.
Autor: V. Kasturi Rangan / Internet no es la panacea
Marie Bell.
Si bien es cierto que numerosas compañías no están
Editorial: HBS Press Book.
sabiendo aprovechar las oportunidades de crecimiento que
brinda el canal online, esta obra alerta sobre el riesgo de
M uchas empresas tienden a diseñar sus estrategias de
canal en el último minuto, justo cuando el producto o
el servicio que han diseñado y con el que esperan
sobrevalorar Internet como la solución a problemas más
complejos, como una mala estructuración de la Fuerza de
Ventas o una deficiente optimización de otros canales
revolucionar el mercado está apunto de ser lanzado. Este comerciales. La Red siempre será una solución
error no sólo puede arruinar la aproximación de una complementaria, dentro de una adecuada estrategia de
empresa a sus clientes actuales y potenciales, sino GTM, pero nunca la respuesta absoluta.
desaprovechar importantes sinergias y oportunidades para Otra de las ideas que aporta el libro es la necesaria
la compañía. involucración de los altos ejecutivos de las organizaciones
Editado por la Harvard Business School, en el diseño de las estrategias de distribución, a menudo
Transforming your Go-to-Market Strategy es la perfecta guía circunscritas al ámbito de los departamentos comerciales y
para que una empresa sepa cómo abordar el complicado logísticos. Si el objetivo máximo de cualquier empresa es
aterrizaje en el mercado, optimizando todos sus canales de vender, es fundamental que su equipo directivo sepa dar
venta. El profesor V. Kasturi Rangan, autor del libro, acuña el respuesta a una pregunta crítica: ¿cómo? l

15. 15
Nº 1 7 Agenda
The
Intelligence Review
Marketing
Protagonista del FMMV
Daemon Quest organiza un encuentro en Barcelona y Lisboa
internacional con Martha Rogers en Madrid
Un año más, Daemon Quest se
¿S e puede crecer en tiempos de crisis?
¿Cree que su propuesta de valor le
mantiene a salvo de la competencia? Estas
transforma en protagonista del Forum
Mundial de Marketing y Ventas (FMMV),
que se celebrará, a finales del mes de
fueron algunas preguntas claves que noviembre, en Barcelona y Lisboa. Como
contestaron dos expertos mundiales como colaborador especial de este evento
Martha Rogers y Juan José Peso-Viñals, que anual, que concentra en las dos
se reunieron en Madrid en un evento ciudades a un millar de altos ejecutivos
internacional organizado por Daemon Quest procedentes de Marketing, Ventas y
en el Palacete de los Duques de Pastrana, Direcciones Generales, Daemon Quest
bajo el título “Crecimiento en tiempos de no sólo participará activamente en la
crisis: renovarse o morir”. agenda intelectual del congreso, sino
Martha Rogers es una de referencias viejas normas en una sesión de auténtica que contará con sus propios contenidos.
internacionales del mundo del Marketing, catarsis. Ambos advirtieron que las medidas El profesor y máxima autoridad del
autora de varios best-sellers, que han sido cortoplacistas para sortear la crisis destruyen Marketing Philip Kotler, con quien la firma
traducidos a más de 15 idiomas. Por su el verdadero valor de una empresa: sus colabora asiduamente, será el invitado
parte, Juan José Peso-Viñals, reconocido como clientes, su capacidad de innovación y, en de honor de la nueva edición de Daemon
uno de los mayores expertos en Marketing y definitiva, el crecimiento futuro. Quest CEO’s Dinners, que se celebrará
Clientes, destaca por la combinación de su Tras la sesión plenaria, Daemon Quest coincidiendo con el FMMV de Barcelona.
conocimiento académico y su experiencia en el organizó un CEO’s Lunch privado con El Forum Mundial de Marketing y
mundo de la consultoría. Martha Rogers, un punto exclusivo de Ventas se celebra los días 24 y 25 de
Más de 500 ejecutivos asistieron a esta encuentro y debate para directivos, al que noviembre, en el Centro de Congresos
jornada exclusiva donde los profesores Rogers acudieron presidentes y consejeros delegados de Lisboa, y los días 25 y 26 de
y Peso-Viñals les retaron a deshacerse de las de importantes compañías. l noviembre, en el Hotel Hesperia Tower &
Convention center de Barcelona. l

16. www.daemonquest.com
Para más información contactar:
Robert Monturiol
rmonturiol@daemonquest.com
Torre Reforma
Paseo de la Reforma, 115
Planta 21
Lomas de Chapultepec
11000 México DF
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