Gestión multicanal y CRM

Año 2015
NÚMERO 76
/Revista-ContactCenters
@Contact_Centers
Revista ContactCenters
contactcentersonline.com
es.scribd.com/ContactCentersOnline
BANCA DIGITAL,
MITO Y REALIDADES
UNA CARRERA
DE ACTIVIDAD
Y CAMBIOS
MARKETING
SHAKE 2015
ISSN 2408-3879
EL PAPEL DE LAS
REDES SOCIALES
EN LAS PYMES.

Gestión de colas
Módulo de fácil configuración
de reglas de negocio
SLA por canal.
Medición de la productividad de
los empleados y de la gestión
Motor de búsqueda de casos
Integración con CRMs
Módulo de reportes históricos
y en tiempo real.
Sistema de Casos y clasificación
por tagueo de cada uno de los
contactos o menciones.
Enrutamiento inteligente
de los mensajes
Alarmas configurables por
diferentes criterios
Detección de Sentimiento,
autoclasificación de los mensajes.
Gestión de multicanalidad
Integra en una misma plataforma
twitter, facebook, youtube, SMS, e-mail,
chat, formulario web de contacto.
Monitoreo de menciones
CRM
Gestión de interacciones de social media y canales
digitales a través de una única plataforma
S1Gateway es una plataforma para monitorear, analizar y gestionar las interacciones de
los canales digitales y redes sociales integrándolas al contact center.
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Editor Propietario:
Lezgon S.R.L.
Edición Periodística:
Lezgon S.R.L.
Diseño, Arte y Diagramación:
Boom-Box www.boom-box.com.ar
Project Leader:
Lorena Flores
ISSN 2408-3879 | PROPIETARIO: Lezgon S.R.L.,
Vuelta de Obligado 1742 C.A.B.A (1426)
Argentina - Tel. (5411)-4782-5081 | EDICION e
IMPRESIÓN: Lezgon S.R.L., Vuelta de Obligado
1742 C.A.B.A. (1426), Noviembre 2015 |
PROPIEDAD INTELECTUAL N° 5211007 | Se permite
la reproducción total o parcial del material de
esta publicación citando la fuente. Los textos
que se publican son de exclusiva responsabilidad
de sus autores y no expresan necesariamente el
pensamiento de sus editores.
A P O Y A N E S T A P U B L I C A C I Ó N
S E G U I N O S
/Revista-ContactCenters
@Contact_Centers
Revista ContactCenters
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A Ñ O 1 5 / N Ú M E R O 7 6
E Q U I P O
s u m a r i o
#NOTICIAS
#PASTILLAS
#MANAGEMENT
#MANAGEMENT
#MANAGEMENT
76
06
10
44
54
58
#PROTAGONISTA
#PROFILES
68
#RSE
64
“Una carrera de actividad y
cambios” Entrevista a Mariano
González Varceló, Director de
Operaciones de Balat
#MULTICANALIDAD
Banca Digital: Mitos y
Realidades, por Marcelo
González, CEO de Veritan
24
#MULTICANALIDAD
#CAPITAL HUMANO
Tendencias que
revolucionan la
interacción con los
Clientes
Al buen clima, mejor
desempeño, por Miguel Di
Lorenzo, Gerente RRHH de
CAT Technologies.
30
40
#MANAGEMENT
#MANAGEMENT
Certificación customer
Experience por IZO.
Nuevas necesidades, nuevas
soluciones, por Ing. Ezequiel
Blanca, Coordinador
de Operaciones de CyT
Comunicaciones
48
62
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#MULTICANALIDAD
34
16
El papel de las redes sociales en
las Pymes, por Muriel Guzmán,
Broobe
Marketing Shake 2015
Centros de Contacto,
instrumentos fundamentales del
Marketing Directo
Novedades del sector.
Breves noticias corporativas.
Dimesionamiento en los
Centros de Contactos
(tercera parte), por
Customer View

MÁS DE 22 AÑOS TRABAJANDO
JUNTO A EMPRESAS DE PRIMERA LÍNEA
EN LA IMPLEMENTACIÓN DE SERVICIOS
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Nuevas Oficinas y Más Servicios
Contact Center - Community Management
Leads and Sales Generations - Digital MKT
Point of Sale MKT - Database MKT

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NOTICIAS
Presentan el libro Marketing
en Redes Sociales. Detrás de
Escena
La Asociación Argentina de Marketing y la Asociación de
Marketing Directo e Interactivo de Argentina co-editaron
este libro, que aborda integralmente la gestión de marke-
ting en las redes sociales de las principales marcas de la
Argentina: cómo empezó, cómo llegó a donde está hoy
y cuáles serían los desarrollos futuros. Indaga sobre las es-
trategias, la gestión y los resultados obtenidos
El autor del libro es Ariel M. Benedetti, Fundador y Direc-
tor de la consultora Egrégora. Cuenta con la edición y
el prólogo de Freddy Rosales, Presidente de la Comisión
de Educación de AMDIA, y la colaboración de un nu-
meroso equipo de especialistas de la Argentina.
“Las RSOL sacaron del área de confort a la comunidad del
marketing. Es para mí un privilegio – como presidente de
la Asociación Argentina de Marketing – recibir este apor-
te de Ariel Benedetti que, además de contribuir al cono-
cimiento, se constituye en un articulador entre la AAM y
AMDIA y marca un camino de partida para beneficio de
la comunidad del Marketing”, afirma Jorge Colombatti,
Presidente de la Asociación Argentina de Marketing.
“Hoy es imperativo entender la relación entre consu-
midores y marcas. En este campo, el estudio llevado
adelante por Ariel Benedetti fija un precedente en la
industria y pone un marco a lo que muchos marketers
se están preguntando, abriendo a la vez las puertas a
nuevas líneas de investigación”, agregó Martín Jones,
Presidente de AMDIA.
El libro impreso es distribuido por Yenny – El Ateneo en
su cadena y otras librerías seleccionadas. Además, los
interesados pueden comprar la versión digital en www.
marketingrsol.com.ar.
Fuente: AMDIA.
Academia Europea lanzó
programa de inglés para Call
Centers en El Salvador
La Academia creó el programa de estudio “English
Call Center Division”, centrado en formar a estu-
diantes para que dominen un inglés avanzado y
técnico, requerido en los Call Centers. Está diseña-
do para que en el menor tiempo, se formen en: téc-
nicas de comunicación y proactividad; obtención
de información persuasiva; y formación de carác-
ter integral.
Para formar parte, los interesados solo deben acer-
carse a cualquiera de las sucursales de Academia
Europea, dominar el idioma en nivel avanzado y
querer trabajar en el área de las telecomunicacio-
nes. No requiere de inversión monetaria previa. Una
vez finalizado el programa y obtenida la plaza fa-
cilitada por el Instituto, este recuperará el aporte a
partir de la retención de un porcentaje del salario
del graduado.
La capacitación incluye: material didáctico; equi-
po personalizado; diploma al finalizar el nivel; eva-
luación inicial y al finalizar el nivel.
En marzo de 2016, Academia Europea también pre-
sentará “English Call Center Division” en México,
Guatemala, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Re-
pública Dominicana.
Fuente: Academia Europea.
#NOTICIAS

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NOTICIAS
¿Cómo atender clientes
a través de canales digitales?
S1 Gateway lanzó la primera guía paso a paso para
montar una operación de Customer Service a tra-
vés de canales digitales - redes sociales, email,
chat, sms y formularios de contacto web-. Nutrida
de un fuerte background y de experiencia, la com-
pañía puso a disposición del mercado, de forma
libre y gratuita, este documento que responde a las
clásicas inquietudes de los usuarios.
¿Qué decir y qué no? ¿Cuáles son las buenas prác-
ticas para responder correctamente ante un clien-
te? ¿Cuál es la estructura ideal del un call center
digital? ¿Cómo debería conformarse el equipo?
¿Cómo medir la performance? Estas son algunas
de las preguntas que la guía aborda.
Para la gestión de los canales digitales, por ejem-
plo, señala que es bueno seguir determinado pro-
ceso de atención-que no es necesariamente el
mismo que el de un Call Center-, porque en las re-
des sociales la compañía está expuesta a un públi-
co que continuamente lee lo que ocurre y todo lo
dicho queda escrito. Es fundamental diferenciar los
mensajes según sean públicos o privados.
¿Otro tema particular que desarrolla? La optimi-
zación de los recursos humanos para potenciar la
atención a los clientes. Una persona que se co-
munica por teléfono no tiene el mismo perfil que
aquella que escribe en las redes y maneja un idio-
ma de social media.
Hace cinco años, en pleno auge de redes sociales,
diversas herramientas brindaban servicios para es-
tos medios, pero orientados fundamentalmente al
marketing online. En ese entones, nació la platafor-
ma S1 Gateway. “Emprendimos este negocio en un
mercado nuevo, cuando nadie prestaba servicios
al cliente a través de canales digitales. De la mano
de nuestros clientes, fuimos aprendiendo cómo ha-
cerlo”, afirma Leonardo Sujoluzky, director comer-
cial de la empresa. Y sostiene: “Queremos compar-
tir nuestra experiencia y decidimos plasmarla en un
documento”.
La guía está dirigida a toda empresa que atienda a
clientes, sin importar rubro, que tenga un Call Cen-
ter, que necesite expandirse o migrar al mundo di-
gital. ¿Quién avala los conocimientos? El volumen
de la experiencia en diferentes verticales y merca-
dos. GS1 Gateway gestiona 400 mil interacciones
diarias y opera en México, Perú, Colombia, Brasil
y Argentina. Trabaja con empresas de telecomuni-
caciones, banca, gobierno, retail y proveedoras de
Call Centers.
#NOTICIAS

10 | #PASTILLAS
TecnoVoz y Gamifica
diseñan proceso para
la búsqueda de talento
TecnoVoz, empresa que desarrolla plataformas
tecnológicas para centros de contacto y solucio-
nes multicanal, y Gamifica, dedicada a la aplica-
ción de dinámicas lúdicas para motivar a las per-
sonas, anunciaron un acuerdo mediante el cual
desarrollarán un producto diseñado para el pro-
ceso de selección y el reclutamiento de personas.
A partir de una integración entre la plataforma
Approach de TecnoVoz y la plataforma SinCV
de Gamifica, los responsables de Recursos Hu-
manos tendrán visibilidad del desempeño de los
candidatos desde el momento cero del proceso.
Podrán ver cómo gestionan las llamadas y cómo
son calificados, y observar las devoluciones frente
a un llamado telefónico como parte del proceso
de reclutamiento.
“En la medida en que la cultura del trabajo se
adapta a las nuevas herramientas digitales, la
forma de detectar aptitudes en precisamente
a partir del uso de estos nuevos instrumentos de
trabajo. Y el juego es un espacio de gran visibili-
dad para encontrar el potencial de las personas”,
explicó Gerardo Andreucci, Director General de
TecnoVoz. Rodrigo Borgia, Director de Gamifica
detalló: “Lo que buscamos con este tipo de solu-
ciones es generar nuevas vías de comunicación
entre las compañías y sus potenciales empleados.
Solo debemos animarnos a imaginar un mundo
laboral más entretenido”.
Breves noticias corporativas
CSC Cecilia Solano
Consultores cumple 17 años
en el mercado
En noviembre de 1998, conformada por un equi-
po multidisciplinario de profesionales, nació la
consultora. ¿El objetivo? Proveer a empresas servi-
cios de consultoría y de selección y capacitación,
que las ayudaran a crear y a desarrollar relacio-
nes duraderas con sus clientes.
“Miramos para atrás y no podemos creer todo lo
que hicimos y crecimos”, asegura Cecilia Solano,
directora de la compañía. Comparten esta gran
alegría con quienes fueron clientes desde la pri-
mera época y que aún lo siguen siendo: Banco
Macro, Toyota, ACA, Eidico, entre muchos otros.
“Celebramos la continuidad con innovación per-
manente, que nos permite seguir vigentes y al
máximo con nuestro compromiso de calidad”,
añade.
#PASTILLAS

S1 Gateway incorpora
Mercado Libre y Linkedin
En pleno auge del comercio electrónico, la pla-
taforma para gestión de canales digitales desa-
rrollada por Slotone incorpora nuevos canales de
atención a fin de gestionar dos de los sitios más im-
portantes en transacciones con clientes: Mercado
Libre y LinkedIn.
A partir de ahora, las empresas dedicadas al
eCommerce que utilicen la plataforma S1 recibi-
rán en ella los comentarios de los visitantes a sus
páginas, tiendas oficiales y productos para gestio-
narlos de una manera eficiente. Sus operadores no
necesitarán loguearse en el sitio de Mercado Libre;
recibirán todas las consultas de potenciales clien-
tes y prospectos directamente en la plataforma,
aplicando las herramientas ya disponibles, como
por ejemplo, ACD, priorización y enrutamiento ba-
sadas en reglas de negocio, tagueo y tipificación,
entre otras. Contarán con los mismos reportes y
analíticos que en los restantes canales.
“La inclusión de esta nueva funcionalidad conso-
lida nuestro crecimiento en un nuevo segmento,
gracias a las soluciones específicas para empresas
dedicadas al eCommerce o aquellas que poseen
tiendas virtuales en sitios como Mercado Libre”,
comenta Leo Sujoluzky, Director Comercial de S1.
CyT reconoce a Aluar Aluminio
Argentino por los 24 años
de trabajo conjunto
En el marco de su 25 aniversario, CyT Comunica-
ciones y Telemática hizo entrega de una placa
conmemorativa a la empresa Aluar Aluminio Ar-
gentino, en reconocimiento a la relación comer-
cial que mantienen desde hace 24 años.
En 1991, CyT instaló en Aluar un derivador automá-
tico de llamadas (DAL), herramienta que permitía
transferir las llamadas a través del marcado de
un interno, sin intermediarios. Este producto fue
el primero que la compañía desarrolló localmen-
te –en 1990-, comprendiendo la problemática en
materia de comunicaciones que se presentaba
en Argentina, que requería la decodificación de
pulsos decádicos.
En un clima de camaradería, con el relato de
las anécdotas que recorren la estrecha relación
comercial que une a ambas empresas, se cele-
bró el homenaje. Estuvieron presentes los repre-
sentantes de CyT: Ing. Jorge Grabina, Director
Comercial; Ing. Raúl Farré, Gerente Comercial; y
Germán Spadafora, Ejecutivo de Cuentas; junto
al Ing. Pablo Rígano, Coordinador de Telecomu-
nicaciones de Aluar. El encuentro tuvo lugar el 4
de noviembre, en las oficinas de la empresa pro-
ductora de aluminio primario, ubicadas en San
Fernando, Pcia. Buenos Aires.
#PASTILLAS | 11

12 | #PASTILLAS
#PASTILLAS
IBM desarrolla servicio que
permite leer las emociones
de un texto
IBM Watson presentó Tone Analyzer, un servicio
que analiza el texto dado y proporciona informa-
ción detallada acerca de los tonos emocionales,
sociales y de escritura que se reflejan en él.
El tono emocional se centra en los sentimientos
positivos o negativos divulgados por la escritura
para derivar en una disposición particular. El tono
social se focaliza en los aspectos de la persona-
lidad del escritor para determinar su naturaleza
social. Y el tono de la escritura aborda el lenguaje
de la escritura para mostrar el razonamiento.
Tales ideas pueden utilizarse para una serie de
propósitos, incluyendo comunicaciones persona-
les y de negocios, gestión de relaciones públicas
y gestión automatizada de centros de contacto.
Algunos usos comunes para Tone Analyzer son:
analizar mensajes de correo electrónico antes
de enviarlos, analizar el contenido de las presen-
taciones y otras comunicaciones con los clientes
antes de la entrega, examinar cómo los lectores
pueden percibir su blog, y ayudar a comprender
el impacto potencial de las opciones terminológi-
cas en cualquier otra comunicación.
Fuente: IBM
Vocalcom lanza Click2Start
Cloud Call Center para las
PYMES
Vocalcom, proveedor global de software de Call
Center basado en la nube y tecnología de ace-
leración de ventas, anunció el lanzamiento de
Click2Start para el mercado de las PYMES. La so-
lución simplifica la instalación o la modernización
de un Call Center para las pequeñas y medianas
empresas, posibilitándoles aprovechar soluciones
actualizadas sin tener que soportar la carga que
implica el desembolso de capital inicial o las in-
versiones adicionales en TI.
Disponible para hasta 30 usuarios, Click2Start es
un Call Center en la nube, multiarrendatario y
compatible que ofrece los beneficios de un soft-
ware de Call Center de nivel empresarial. Solo
necesita una computadora y una conexión a
Internet; queda totalmente operativo en cinco
minutos y permite agentes domésticos y remotos,
de modo que todos los usuarios se registran en el
mismo sistema, independientemente de su ubi-
cación geográfica. No se necesitan teléfonos ni
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de canales del sistema según las
necesidades .

14 | #PASTILLAS
#PASTILLAS
Google lanza herramienta
para análisis y visualización
de datos
El equipo de Cloud Platform Google anunció
el lanzamiento de “Cloud Datalab”, un servicio
orientado al análisis de big data, que funciona
como herramienta interactiva para la explo-
ración, análisis y visualización de datos a gran
escala.
Cloud Datalab permite a los desarrolladores, a
través de la web, y partiendo de los datos du-
ros, obtener ideas para “explorar, compartir y
publicar informes de una forma rápida, sencilla
y rentable”.
La herramienta, que utiliza los servicios Google
BigQuery y Google Cloud Storage, combina có-
digo, documentación y resultados, y los visualiza
en formato notebook. Cloud Datalab utiliza los
lenguajes Python, SQL, y JavaScript. La versión
beta es por el momento gratuita.
Fuente: Google.
IAB Spain presenta
el documental
#AnunciantesDigitales
#AnunciantesDigitales es un proyecto que recoge
la opinión de diez Directores Generales, de Marke-
ting y otros directivos del área digital de algunos
de los anunciantes más importantes de España,
sobre cómo las marcas se están desenvolviendo
en el ámbito de la comunicación digital. Aborda
aspectos como: el consumidor y las marcas, la
revolución digital, los buscadores, los consumido-
res y las redes sociales, las marcas y la movilidad,
el vídeo en entornos digitales, publicidad nativa y
branded content, privacidad y conocimiento del
consumidor, RTB y compra programática, el digi-
tal signage y el nuevo panorama de internet de
las cosas.
El documental fue presentado por IAB Spain -la
asociación de la publicidad, el marketing y la co-
municación digital en España-, apoyado por la
agencia de medios y comunicación OMD y rea-
lizado por la productora Miracom.
Antonio Traugott, Director General de IAB Spain,
afirmó: “IAB está acercando el negocio digital a
las empresas y un paso fundamental era conocer
la opinión de algunos de los grandes anunciantes
sobre cómo se están adaptando y están afrontan-
do los retos que ofrece la comunicación online. El
proyecto #AnunciantesDigitales responde a esa
necesidad, y esperamos que sea un acelerador
que contagie a otras empresas a darse cuenta
que el entorno digital ofrece unas ventajas que
no pueden desaprovechar”.
Fuente: IAB Spain.

#Protagonista
Audaz y con grandes habilidades para desarrollarse en campos
totalmente diferentes. Poseedor de vasta experiencia en el
área de Marketing y de Operaciones en Call Centers. Fanático
del rugby, de la lectura y de la familia. Actualmente, Mariano
González Varceló se desempeña como Director de Operaciones
de Balat. Identifica un estancamiento de los negocios en 2015,
pero apuesta por la reactivación en el año próximo.
Una carrera
de actividad
y cambios
16 | #PROTAGONISTA

18 | #PROTAGONISTA
#PROTAGONISTA
¿Cómo fue tu infancia?
Me crié en San Isidro, Provincia de Buenos Aires. Mis
padres se mudaron a esa zona cuando yo tenía tan
solo cinco años. Era una época muy distinta a la
que vivimos hoy: disfrutaba de jugar en la calle con
mis amigos y mis padres no se preocupaban cuan-
do salía. Ahora, no podría hacer lo mismo con mis
hijos. Viví con mi familia hasta los 26, cuando me
independicé, aunque no me alejé mucho del ba-
rrio. Creo que todos nos arraigamos al lugar en que
nos criamos, indistintamente de cuál sea. Esto lo
veo también en muchos amigos que tengo gracias
al rugby, que son de diferentes regiones de Buenos
Aires y del interior del país.
¿Cuándo empezaste
a jugar al rugby?
Desde los 12 hasta los 19 años. Jugué en el Club
Atlético San Isidro (CASI). En ese entonces dejé de
entrenar, porque ya había empezado la facultad
y no tenía tiempo, sumado a que era un deporte
amateur y no vislumbraba un futuro profesional.
Cuando tenía 33, me propusieron volver a jugar en
la categoría veteranos y hasta el día de hoy, con
41, continúo.
Estos últimos años
fueron bastante
difíciles para todas
las empresas.
Personalmente, tengo
la esperanza de que
a partir del año que
viene, con el cambio
de Gobierno, algunas
cosas cambien y
permitan que el
mercado se reactive”
“
En la etapa de veterano, me tocó ver otra cara del depor-
te. Inicialmente me invitaron a jugar en el equipo de vete-
ranos de Los Pinos y luego, en Varba (Veteranos Activos del
Rugby de Buenos Aires). Ahí empecé a compartir experien-
cias con personas de otros clubes. Uno piensa que cuando
es grande, es difícil hacer nuevos amigos. Pero esta fue una
de las gratificaciones que me dio.
¿Qué relación tenés con tus ami-
gos y con tu familia?
La mayoría de mis amigos son de rugby, pero aquellos con
quienes tengo una relación más fuerte y cercana son cua-
tro o cinco que conozco desde la infancia. Por otra par-
te, mis padres se separaron cuando yo tenía tres años y mi
madre formó pareja dos años después con otra persona,
a quien considero un padre. Tengo una hermana melliza y
otra de 22, que nació cuando yo tenía 19 años; recuerdo
que llevé a mi mamá en el auto al hospital el día del parto.
Con mi hermana melliza somos muy distintos. Yo soy una
persona muy racional, tranquila y de perfil bajo. Ella es muy
activa, pasional y es el centro de atención de las reunio-
nes. Por nuestras personalidades, nunca tuvimos muchas
afinidades, a pesar de compartir amigos, pero siempre nos
llevamos bien.

#PROTAGONISTA| 19
¿Cómo te describirías
como estudiante?
Nunca fui buen alumno. No presentaba problemas de conducta,
pero estudiaba lo necesario para aprobar. No me gustaba. Aun-
que, curiosamente, ahora me encanta leer. Tengo la sensación
de que tiene que ver con el tipo de enseñanza y con cómo los
docentes intentan despertar el interés en los jóvenes, movilizarlos
e incentivarlos. Muy pocos profesores me permitieron disfrutar las
materias; solo recuerdo a uno de historia.
Cursé la primaria en la escuela N° 4 de San Isidro, muy reconocida
en la zona por el nivel de enseñanza. Empecé la secundaria en el
instituto “20 de junio” y en tercero me cambié al Fátima, ubicado
en Martínez, para estar con mis amigos.
¿Qué camino seguiste cuando termi-
naste la secundaria?
Comencé la carrera de contador en la Universidad de Belgrano,
pero no la terminé. Si bien tengo una faceta analítica y me gusta
la contabilidad, esa fue una decisión que tuvo alguna influencia
de mis padres -los dos son contadores-. Creo que el hecho de no
terminar la carrera tuvo que ver con un desinterés por el estudio
en sí mismo y porque lo sentía como una obligación, porque coti-
dianamente leía muchos libros de economía y de historia y eso sí
lo disfrutaba. Además, me gustaban los deportes y había tenido
que abandonarlos.
Seguimos trabajando
para desarrollar el
Call Center, sumar
clientes e implementar
nuevas estrategias y
herramientas, para
así poder brindarles
mejores servicios y
convertirnos en la
mejor alternativa para
su desarrollo”
“

20 | #PROTAGONISTA
Leo mucho, aunque no todo lo que me gus-
taría; luego de la familia y del trabajo, los
tiempos que me quedan son pocos. Muchas
personas leen ebooks, pero yo necesito los li-
bros impresos; formo una relación con ellos y
no me gusta siquiera que me los presten. Tra-
to también de inculcarles la lectura a mis hi-
jos. Suelo leerles cuentos y muchas veces me
acompañan a comprarlos.
¿Qué te apasiona?
El rugby y leer. Son las cosas que más me en-
tretienen y me hacen sentir a gusto.
¿Lugar de vacaciones?
Europa. Soy un “bicho de ciudad”, pero con
mi mujer, por los chicos, preferimos ir a la playa
o a lugares en donde se realicen actividades
que los entretengan. Algo que disfruto mucho
es esquiar; creo que tiene que ver con el he-
cho de hacer un deporte y de desconectar-
me. Arriba de la montaña es otro mundo, con
el silencio, el viento y el frio. Es una realidad
paralela que me impacta, más aun teniendo
en cuenta que el 98% de mi vida transcurre en
medio del caos del Microcentro porteño. Ex-
cepto en mi primer empleo, trabajé siempre
en esta zona.
¿Cuál fue tu primer
trabajo y cómo fue tu
recorrido profesional
hasta llegar a Balat?
Cuando dejé la facultad, empecé a trabajar
en un comercio de Martínez, mientras busca-
ba empleo en una empresa. A los 10 días, me
llamaron para desempeñarme como cadete
en la casa central de la empresa de medici-
na prepaga Medicus. Unos meses después,
tuve un accidente que me imposibilitaba
cumplir con ese rol y me trasladaron al área
de Personal. Al tiempo, me asignaron en una
agencia donde tuve una linda experiencia
como responsable de un área.
En los momentos
difíciles y de crisis
es cuando las
compañías tienen
más chances de
fidelizar a sus
clientes”
“
#PROTAGONISTA

#PROTAGONISTA| 21
Muchas empresas
sostuvieron una
actitud de expectativa
y de espera por la
resolución de qué va a
ocurrir en los próximos
cuatro años. Pero más
allá de este escenario,
hemos conseguido
captar nuevos
clientes”
“Luego, empecé a trabajar en DDM, realizando tareas de
back office para una campaña de ventas de tarjeta de
crédito. Al poco tiempo, ascendí a Supervisor, hasta que
la empresa fue adquirida por la agencia de publicidad
McAnn Erickson y pasé al sector de Marketing Directo como
Ejecutivo de Cuentas. Me designaron como Supervisor de
Cuentas, pero nuevamente las compañías se separaron y
me quedé en McAnn junto con las 10 personas que traba-
jábamos en el sector. Me desempeñé allí varios años como
Director de Cuentas, pero la relación con los clientes me
desgastó y renuncié.
En ese momento, unos amigos me convocaron para traba-
jar en una financiera, sector que desconocía totalmente.
Allí estuve dos años, hasta que se me presentó la oportuni-
dad de crear una empresa en función de un contrato con
la compañía de telecomunicaciones Personal, dedicada a
la venta de celulares corporativos exclusiva paras pymes.
Siempre fui una persona muy organizada, pero no tenía una
faceta comercial. Sin embargo, me supe acompañar de un
equipo que sí la tenía. Formamos un lindo grupo y trabaja-
mos muy bien durante dos años, saliendo incluso segundos
en venta en el canal pymes, hasta que Personal quiso sumar
el canal masivo y no llegamos a un acuerdo.

#protagonista
22 | #PROTAGONISTA
Esas dos experiencias, que eran totalmente ajenas
a lo que yo hacía, me ayudaron a conocer otros
rubros y a enriquecer mi experiencia en la organi-
zación de equipos.
Culminada esta etapa, volví a DDM, como mano
derecha del Director de Operaciones. En 2013, los
socios de la compañía se separaron y quedé a
cargo de la Dirección de Operaciones de lo que
pasó a ser Balat, puesto que aún conservo.
¿Cuáles son tus perspectivas
para el futuro?
Estos últimos años fueron bastante difíciles para
todas las empresas. Personalmente, tengo la es-
peranza de que a partir del año que viene, con
el cambio de Gobierno, algunas cosas cambien
y permitan que el mercado se reactive. Traba-
jamos con empresas de seguros y bancos, y ve-
mos que el nivel de bancarización no aumenta,
lo cual denota la falta de desarrollo del país y el
estancamiento de la economía. El camino no va
a ser fácil ni rápido, pero tengo la expectativa
de que va a mejorar.
¿Qué postura asumen desde Balat
frente a este escenario?
No podemos esperar a que el país nos acompañe ni que nos
lleve la marea. Estamos más allá de esa situación. Seguimos
trabajando para desarrollar el Call Center, sumar clientes
e implementar nuevas estrategias y herramientas para los
actuales, para así poder brindarles mejores servicios y con-
vertirnos en la mejor alternativa para su desarrollo. Muchos
clientes necesitan aumentar las ventas y desarrollar otros
canales. Por ello, estamos incursionando en nuevos medios,
como la formación de equipos de venta presencial, las re-
des sociales y el mobile marketing.
Muchas empresas sostuvieron una actitud de expectativa y
de espera por la resolución de qué va a ocurrir en los próxi-
mos cuatro años. Pero más allá de este escenario, hemos
conseguido captar nuevos clientes, por lo cual no dejamos
de trabajar. Queremos brindarles los servicios y las respues-
tas acordes a sus necesidades. En los momentos difíciles y de
crisis es cuando las compañías tienen más chances de fide-
lizar a sus clientes, ya que al momento de valorar el servicio
que reciben, tienen en cuenta que los hayan acompañado.
¿Cómo te ves de acá a 10 años?
Me veo disfrutando de mi familia y de mis hijos, de verlos
crecer y de acompañarlos junto con mi mujer, Cecilia. Estas
cosas son las que uno más disfruta en la vida.

#MULTICANALIDAD
Banca digital:
mitos y realidades
En Argentina, el uso de banca móvil crece a un ritmo
superior al 50% y, en algunos bancos, por encima del 100%.
Sin embargo, como toda innovación, su adquisición y su
implementación conllevan dudas y desconfianza. ¿Es verdad
que el celular es más inseguro que la desktop para realizar
transacciones? ¿Es necesario contar con celulares de última
tecnología para acceder a estos servicios? ¿Cuáles son los
costos que implican?
Por Marcelo González, CEO de VeriTran.
24 | #MULTICANALIDAD
$
$

Actualmente, existen 1.5 millones de usuarios de banca móvil
en Argentina, que representa el 7,5% de la totalidad de los ban-
carizados -20 millones-. Esto denota la oportunidad y el desafío
que vive la industria financiera, que percibe la importancia de
este canal: no solo le permite al cliente realizar operaciones,
sino que también las empresas pueden utilizarlo como una vía
de comunicación y de promoción mucho más económica que
las tradicionales.
El número de usuarios de banca móvil crece más del 50% año
tras año. Esto la constituye en el canal que más rápidamente
trepa en cantidad de usuarios y de transacciones, superando a
Internet Banking, cajeros automáticos y Call Center. Cubre entre
el 17% y el 25% de todas las transacciones bancarias. A través
de nuestra plataforma, los clientes procesan más de 1.000 millo-
nes de operaciones anuales en la región con un 0% de fraude.
El ratio de aceptación es similar, y supera en muchos casos, al
de Internet Banking, cuya utilidad ya nadie puede cuestionar.
Usualmente, la vía móvil es utilizada como mecanismo de au-
tenticación para facilitar la transacción en otros canales.
En una primera instancia, se pretendía que los usuarios se trans-
formaran en una especie de compiladores de datos para poder
operar en la banca móvil. Eso generó cierta reticencia, ya que
tampoco ofrecían altos niveles de seguridad. Por eso, no se per-
mitía realizar transacciones patrimoniales que no fueran entre
cuentas propias.
Sin embargo, la tecnología evolucionó. Acceder a una página
web a través del celular para realizar una operación no supone
la misma experiencia que efectuarla mediante una aplicación.
Propiciamos esta última por una cuestión de costos y de seguri-
dad. Hay cierto desconocimiento respecto del tema, que con-
lleva desconfianzas, por lo que es fundamental aclarar ciertos
puntos.
#MULTICANALIDAD | 25

#MULTICANALIDAD
El Soft Token incorporado, además, le brinda mayor seguridad al
sistema de Internet Banking y es utilizado como mecanismo de va-
lidación de identidad, mediante la generación offline / online de
claves por única vez. Cuando el usuario llama al Call Center, en
lugar de presionar números en el menú, tiene ya el IBR incorporado
en la aplicación. Cuando el IBR lo atiende, digita las opciones, el
usuario es identificado y envía el Token de autenticación. De esta
manera, además, se reduce el tiempo de atención en el Call Cen-
ter. La identificación del cliente y de la operación o consulta que
quiere realizar se realiza de modo automático.
Por otra parte, el celular es el dispositivo electrónico más perso-
nal y al cual los usuarios le brindan mayor seguridad. Las tablets
y las notebooks -del hogar y del trabajo-, por ejemplo, suelen ser
compartidas; el dispositivo móvil, no. Contiene conversaciones de
chat, fotos y documentos privados, por las cuales las personas no
quieren compartirlos y hasta les establecen una clave para que
nadie más pueda acceder.
¿Qué ocurre si una persona pierde el celular? Nada, porque la
información de la aplicación no es almacenada en el dispositivo
y se requiere una contraseña para acceder a ella. Si la colocan
incorrectamente tres o cinco veces, la aplicación pierde utilidad.
Asimismo, hay otro aspecto a tener en cuenta: si una persona ex-
travía una tarjeta de crédito, quizás se da cuenta una semana des-
pués; si extravía el celular, lo hace inmediatamente, porque suele
utilizarlo para consultar los chat, el correo o si alguien la llamó.
¿Son seguras las
operaciones por
banca móvil?
La industria financiera utiliza la se-
guridad del celular para paliar las
pequeñas vulnerabilidades de los
otros canales. La mayoría de las
aplicaciones están focalizadas en la
visualización de la información me-
nos sensible de las cuentas banca-
rias, la localización de sucursales y
ATM. Este tipo de servicios son fáciles
de implementar y no requieren una
capa de seguridad adicional dentro
del aplicativo móvil. A diferencia de
estos, los servicios transaccionales
necesitan de un Soft Token de segu-
ridad en la solución de Mobile Ban-
king. Los pagos móviles pueden ser
realizados solo a partir de la tarjeta
que se genera desde celular, que
sirve por única vez para ese importe
y para ese usuario.

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Sobre VeriTran
La compañía desarrolla soluciones omnicanal para la industria financiera y de retail, centradas en la atención a la expe-
riencia del usuario. Desde hace 10 años, está focalizada en facilitar la transición a la banca digital, bajando los costos de
atención, transformando los pagos y habilitando la inclusión financiera. Sus soluciones VeriTran Internet Banking, VeriTran
Mobile Payments, VeriTran Soft Token y VeriTran Mobile Banking están implementadas en más de 30 bancos y retail de La-
tinoamérica y Medio Oriente, que ejecutan más de 1.500 millones de transacciones anualmente. Para más información:
www.veritran.net.
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¿Funciona solo con
smartphones?
Nuestra aplicación funciona desde
2007. No exige contar con teléfonos in-
teligentes o de última tecnología para
ser utilizada. Desarrollamos funciones
a través de las cuales el usuario puede
utilizar banca móvil, generar un soft to-
lken, realizar pagos móviles o llamar al
call center.
La aplicación es utilizada para pro-
yectos de inclusión financiera. Llega a
poblaciones con alto grado de analfa-
betismo, que tienen celulares de baja
gama con saldos prepagos. Logramos
que sea absolutamente gráfica, por lo
que, utilizando un sistema de símbolos,
cualquier persona puede realizar ope-
raciones financieras.
¿Consume crédito?
Para ser descargada o para consultar el
saldo de la cuenta bancaria, la aplica-
ción requiere, como cualquier otra, co-
nectividad a internet; no así, para hacer
pagos móviles, generar un Soft Tolken o
retirar dinero de un cajero.

#MULTICANALIDAD
Tendencias
que revolucionan
la interacción
con los
clientes
Laurent Delache, Vicepresidente Regional de Brasil
de Aspect, asumió en septiembre el puesto de Vice-
presidente Senior para América Latina y el Caribe.
Desde que se unió a la compañía con aquel cargo,
en agosto de 2014, construyó relaciones sólidas con
clientes y con socios de negocio. Con más de veinte
años de experiencia, de nacionalidad francesa y vi-
viendo en San Pablo desde 1996, Delache es un pro-
fesional calificado y respetado en la industria de los
centros de contacto y de las telecomunicaciones,
tanto en Brasil como en el extranjero.
“Asumí la posición de Vicepresidente Regional de
Brasil en un momento de grandes transformacio-
nes en la empresa, que buscaba reposicionarse en
el mercado con una oferta de valor diferenciada,
que respondiera a los nuevos perfiles de los consu-
midores”, explica Delache. Además de atender a los
cambios de mercado, puntualiza que en su nuevo
rol deberá hacer frente a otro reto: el contexto eco-
nómico, político y social de la región, signado por la
desvalorización de las monedas que dificulta a las
empresas la importación de equipos. “Tengo un de-
safío como persona, con los empleados que super-
viso y con las empresas con las que me relaciono”,
asegura.
De acuerdo con un reciente
informe de Aspect, la
mensajería y la nube
revolucionarán la interacción
con el cliente. ¿Cómo se
prepara la compañía frente a
estos cambios?
Hoy, la mayor parte de los ingresos mundiales de As-
pect proviene de las soluciones de la nube, opera-
das desde los data centers. Este se está convirtiendo
en el negocio principal de la compañía y aún tiene
un gran potencial de desarrollo en Latinoamérica.
En este contexto, me corresponde traer la oferta de
cloud contact centers de Aspect a los países de la
región. Hemos decidido hacerlo a través de partner-
ships y de acuerdos con empresas locales de cada
país, que brindan servicios en cloud para data cen-
ters y aplicativos, entre otros productos. Con estos
acuerdos, les proporcionamos la posibilidad de ex-
pandir los negocios con sus clientes. El salto que im-
plica salir del modelo tradicional de venta de equi-
pos, para hoy vender servicios en la nube, representa
un quiebre de paradigma muy grande.

¿Qué otras tendencias
percibe en la región?
Globalmente, se está dando un cambio en el perfil de los con-
sumidores. Aquellos que tienen entre 19 y 37 años son hoy identi-
ficados con el nombre de “millennials”. Tienen un perfil de con-
sumo y de comportamiento con las empresas diferente al que
tenían generaciones anteriores –como la mía-, independiente-
mente de su nacionalidad y del pasaporte con que cuenten.
Los jóvenes franceses se comportan del mismo modo que los
de Brasil, los de Miami y los de otros países. Yo estaba acostum-
brado a muchas experiencias condicionadas por la tecnología,
como por ejemplo, a ir al banco. Hoy, esta situación ya no es
indispensable. Con solo el celular tenemos en la mano un poder
con el que antes no contábamos: podemos elegir con un click
con quien relacionarnos, expresar en las redes sociales que nos
gustó o buscar información sobre personas. Este escenario con-
lleva grandes retos para nuestros clientes.
Tratamos con un consumidor que no quiere más hablar con
el centro de atención al cliente. Primero, intenta solucionar
los problemas por su cuenta, con herramientas diferentes de
las que se utilizaban en el pasado. Esto implica una reformula-
ción profunda de la táctica de las empresas.
Si analizamos la estrategia de atención al cliente de empresas
nacionales, como bancos o servicios de internet y telefonía,
percibimos el peso de la omnicanalidad, ya que buscan ga-
rantizar al cliente una experiencia que sea independiente del
canal con el cual se haya relacionado. Para ello, le ofrecen
una herramienta que le facilita el autoservicio y elegir cómo
solucionar sus problemas. Pasamos de la posición de provee-
dor de tecnología a la de adviser.
¿Qué diferencias ve en el
nivel de desarrollo de las
soluciones entre los
diferentes países?
He vivido varias situaciones que me permiten res-
ponder esta respuesta. Los bancos latinos están
a la vanguardia en la adopción de tecnologías
y de formas de relacionamiento. Otro ejemplo:
en Brasil, la adopción de aplicativos para la bús-
queda de servicios de taxi está revolucionando
la vida de los choferes y de los consumidores. Se
está propagando a una velocidad increíble. En
general, hay una gran presión por parte del con-
sumidor latino para acceder a tecnologías que
le faciliten la vida.
En este escenario,
¿cómo deben actuar las
compañías?
Los líderes de las empresas, que generalmente
tenemos alrededor de 50 años, tenemos la nece-
sidad de concientizarnos y de incorporar millen-
nials a nuestros equipos, para identificar y com-
prender el razonamiento de los consumidores.
Según la investigación “Aspect Consumer Expe-
rience Index” realizada en Estados Unidos, el uso
de los consumidores de herramientas de mensa-
jes texto y de chat aumentaría dramáticamente en
los próximos cinco años: 367% y 250%, respectiva-
mente. Señala que los consumidores adoptaron las
aplicaciones de mensajería como un estándar de
comunicación y revela que más del 40% optaría
por utilizar esta vía para contactar al área de servi-
cio al cliente, pero no lo hace porque este servicio
no está disponible o porque no hay una interacción
de calidad. Ante este escenario, remarca que el
diseño de una plataforma adaptada a este eco-
sistema de atención es un desafío radical para las
empresas de cara a sus consumidores y a la sus-
tentabilidad del negocio.
Según la investigación
“Aspect Consumer
Experience Index”, el uso
de los consumidores
de herramientas de
mensajes texto y
de chat aumentaría
dramáticamente
en un 367% y 250%,
respectivamente, en los
próximos cinco años”
“

#MULTICANALIDAD
Antiguamente, las compañías funcionaban con reglas y co-
nexiones claras, pero los millennials están cambiando la vida
de muchas personas. Y esto es bueno, porque implica cues-
tionar las prácticas que hasta entonces han funcionado -y
quizás, ya no- y nos impulsa a innovar.
Las nuevas soluciones se adap-
tan al perfil de los millennials, pero
¿qué ocurre con la atención que
las generaciones anteriores buscan
y reciben?
Su comportamiento también está cambiando. Personalmen-
te, veo cómo mis padres y otras personas de mayor edad es-
tán conectadas a las redes sociales y se relacionan con sus
nietos, quienes les llevan estas nuevas realidades. No tienen
forma de mantenerse totalmente desconectados.
El grupo resistente, hermético y aferrado a las prácticas tradi-
cionales, representa una minoría. Sin embargo, las empresas
aun sostienen la política de conservar la atención a dos tipos
de públicos; no van a imponer a uno de ellos un modelo que
no le corresponde.
Pero hay que tener en cuenta que la generación X y los baby
boomers están adoptando los modelos mentales de consu-
mo de sus hijos. Yo recibí de mis padres un modelo que sigo
aplicando y que intenté, sin éxito, legar a mis hijos. Ellos me
están pasando a mí sus modelos mentales. En un principio,
me resistí a utilizar el servicio de transporte de taxi a través
del aplicativo del celular, pero hoy hago todo a través del
dispositivo. Yo no fui el early addapter, pero los millennials me
están vendiendo que este sistema mejora mi vida.
El fenómeno de “Internet of Things” ofrece a cada uno una
experiencia de consumo específica. La propuesta de servi-
cios va dirigida a cada persona, considerando sus gustos y
consumos, y ya no a público target. Esta experiencia es na-
tural para los jóvenes que nacieron con ella y no cuestionan
su beneficio.
Hace 25 años, cuando viajé desde Francia a Brasil, utilizaba
el fax para comunicarme con mi madre y le enviaba fotos por
correo, que ella recibía un mes después. En muy poco tiem-
po, mi experiencia cambió abruptamente, al igual que la de
muchas otras personas. Los ciclos son cada vez más chicos
y el impacto es profundo. Debemos captar el valor de estas
circunstancias y aprovecharlo para nuestros negocios.
Las empresas aun
sostienen la política de
conservar la atención a
dos tipos de públicos; no
van a imponer a uno de
ellos un modelo que no
le corresponde”
“
Hay que tener en cuenta
que la generación X y
los baby boomers están
adoptando los modelos
mentales de consumo de
sus hijos”
“
Laurent Delache VP Senior Latam
y Caribe Aspect

#MULTICANALIDAD
El papel de las
redes sociales en
las PyMEs
Las redes sociales llegaron para revolucionar las
relaciones entre las marcas y los consumidores.
No todas son iguales. Cada una de ellas
presenta particularidades que las empresas
deberán tener en cuenta al momento de
implementarlas, siguiendo sus objetivos. Bajos
costos y alcance masivo son dos beneficios que
ofrecen y que las hacen atractivas. Ninguna
compañía puede quedarse fuera de este
ecosistema.
Por Muriel Guzmán, de Broobe*

Hoy en día, no alcanza con imple-
mentar un sitio web para aumentar el
alcance y la difusión de las marcas.
Las redes sociales han llegado para
cambiar la realidad del marketing y
ninguna PyME puede quedarse afue-
ra. El tiempo diario que las personas
emplean en redes sociales va en
aumento y quienes más le dedican
son los usuarios latinoamericanos. Es
por esto que las empresas no deben
perder este valioso canal, tanto para
conectarse con futuros clientes como
para fidelizar a los ya existentes.
Una de las mayores ventajas que las re-
des sociales ofrecen en la estrategia de
marketing de las PyMEs reside en el au-
mento en la exposición y el alcance, que
muchas veces se ve limitado por cuestio-
nes presupuestarias. Además, ayudan
a redireccionar tráfico hacia la web o
el blog -en caso de tenerlo- y pueden
conllevar a un incremento directo de
las ventas. Una empresa cuya fanpage
está continuamente actualizada y tiene
un número considerable de seguidores
generará mayor confianza en los usua-
rios que la visiten, y esto podrá derivar en
acciones concretas como la adquisición
del producto o del servicio ofrecido.
Una estrategia de social media bien implementada aumenta la credi-
bilidad en la empresa y hace que esta sea más fácilmente reconocida
por el común de la gente. Es sabido que las empresas que son activas
en las redes sociales tienen consumidores mucho más comprometidos
con el producto y fieles a la marca. La creación de un perfil que respete
la misma estética y estilo de la empresa puede ayudarla a aumentar la
reputación online.
Las redes sociales son un canal de comunicación inmediato con el
usuario y, por lo tanto, pueden brindar a las empresas valiosa informa-
ción, tal como opiniones, sugerencias o incluso las nuevas necesidades
del público, para así entonces poder adecuarse a ellas. Constituyen un
ámbito seguro y directo para la puesta en marcha de sorteos, concur-
sos y difusión de los beneficios a nuestros clientes. La idea es mostrar un
lado más humano de la empresa y comportarse como tal, tanto a la
hora de responder consultas como de resolver reclamos.
Una de las mayores ventajas que
las redes sociales ofrecen en la
estrategia de marketing de las PyMEs
reside en el aumento en la exposición
y el alcance”
“

36 | #TECNOLOGÍA36 | #MULTICANALIDAD
#MULTICANALIDAD
Otro de los beneficios que obtendrán, a raíz de un responsable
uso de las redes sociales, es la posibilidad de medir de manera
clara cómo están respondiendo los usuarios a su comporta-
miento. De esta manera, tendrán la posibilidad de mejorar su
comunicación, su estrategia e incluso ver de qué manera les
conviene invertir para extraer el máximo provecho de todas
las acciones y así optimizar la inversión.
Redes a medida
Al momento de elegir en qué redes sociales participar, es
importante que las empresas identifiquen a cada una de
ellas. Cada red social tiene sus características, sus pros y
sus contras. Antes de elegir las redes en las que les conviene
participar, las empresas deben, además, interiorizarse en
la clase de público que prevalece en cada una de ellas.
A las ya tradicionales Facebook, YouTube, Twitter, LinkedIn,
Las empresas que son activas
en las redes sociales tienen
consumidores mucho más
comprometidos con el producto y
fieles a la marca”
“

38 | #TECNOLOGÍA38 | #MULTICANALIDAD
Pinterest e Instagram, recientemente, se sumaron Vine,
Periscope y Snapchat.
A continuación, un breve repaso por algunas de estas
plataformas:
Facebook: con 968 millones de usuarios activos diarios
en todo el mundo, es la red social más popular. No pue-
de faltar en la estrategia de social media de ninguna
empresa.
Twitter: es la segunda plataforma más visitada; el 80%
de sus usuarios accede a ella mediante un dispositivo
móvil. El límite por publicación es de 140 caracteres y es
por esto que la clave es expresarse de manera clara y
concisa. Hashtags, etiquetas e imágenes son algunos re-
cursos que ayudan a que los mensajes sean viralizados y
tengan mayor alcance.
LinkedIn: está orientada para la promoción profesional.
Es ideal para empresas que ofrecen sus servicios a otras
compañías (B2B).
Instagram: aunque muchos piensen que Instagram sólo
funciona para grandes empresas, esto no es así. Cual-
quier PyME puede sacar gran provecho, ya sea que sus
productos tengan un gran atractivo visual o no. En este
último caso, puede compartir momentos atractivos del
día a día, como un desayuno corporativo y hasta las
mismas oficinas.
#MULTICANALIDAD
Las marcas deben tener
en claro que no es
necesario que tengan
presencia en todas las
redes sociales, sino que
deben encontrar las
que mejor se adecúan a
sus negocios y en las que
mayor presencia tiene su
público objetivo”
“

La creación de una
buena reputación online
y una comunidad fiel no
es algo que se logre de
forma instantánea y
que requiere de mucho
trabajo continuo”
“
Pinterest: al igual que Instagram, permite compartir imá-
genes. Lo que caracteriza a esta plataforma es que en ella
prevalece el contenido relacionado con la comida, la moda
femenina y la decoración -sobre todo del tipo “hágalo usted
mismo”. Dato importante: el público mayoritario son mujeres.
Vine: es una plataforma para compartir videos de seis segun-
dos de duración, por lo cual el usuario no necesita disponer
de demasiado tiempo para verlos. Las empresas la utilizan
para generar expectativa sobre algún producto o para
anunciar su lanzamiento.
Periscope: permite la transmisión de videos en tiempo real. Es
una de las más nuevas, pero su popularidad crece de mane-
ra exponencial. Está siendo implementada por las marcas para
mostrar el detrás de escena de ciertos eventos y para transmitir
el lanzamiento de un nuevo producto.
Snapchat: permite difundir imágenes y videos con la particu-
laridad de que estos son eliminados automáticamente luego
de un determinado tiempo. Debido a la corta vida útil de
los contenidos compartidos, las empresas se ven en la obli-
gación de explotar al máximo su creatividad para llamar la
atención de los usuarios. Es muy usada para ofrecer promo-
ciones exclusivas.
Es importante destacar que la creación de una buena reputa-
ción online y una comunidad fiel no es algo que se logre de
forma instantánea y que requiere de mucho trabajo continuo.
Además, las marcas deben tener en claro que no es necesario
que tengan presencia en todas las redes sociales, sino que de-
Sobre Broobe
Broobe es una agencia creativa especializada en desarrollo web y
marketing online. Crea sitios web y aplicaciones con interfaces ami-
gables para los usuarios. Elabora y ejecuta planes de social media,
generando vínculos entre las marcas y sus clientes. Se caracteriza
por brindar soluciones integrales y a la medida de cada cliente.
Tel: (011) 3221-4476
info@broobe.com
@broobeteam
www.broobe.com
ben encontrar las que mejor se adecúan a sus
negocios y en las que mayor presencia tiene
su público objetivo.
Para sacar el mayor provecho, no deben
subestimar a las redes sociales ni a los usua-
rios con los que se van a conectar. Es con-
veniente que cuenten con un equipo de
profesionales capacitados que sepa desen-
volverse al momento de enfrentar distintas
situaciones, ya sea en la interacción cotidia-
na con los usuarios o incluso en la resolución
de una crisis. Hay que tener en cuenta que,
usadas de manera profesional, pueden ser
muy beneficiosas para la empresa; pero así
también, un manejo irresponsable de las re-
des sociales puede dañar la imagen y perju-
dicar fuertemente a la marca.

Uno de los recursos más importantes de toda organización es su personal. En una época ceñida por cambios
generacionales, es fundamental atender a sus diferentes necesidades para crear un ambiente confortable.
La integración, la comprensión y la confianza son las bases de un buen equipo de trabajo.
* Por Miguel Di Lorenzo, Gerente de Recursos Humanos de CAT Technologies.
40 | #TECNOLOGÍA
Al buen clima,
mejor desempeño
#CAPITAL HUMANO
40 | #CAPITAL HUMANO
En cualquier relación laboral, el compromiso siempre es doble:
del empleado y de la empresa. La compañía tiene que ser ca-
paz de determinar cuál es el puesto más adecuado para una
persona, en función de su perfil, de su vocación y de sus capa-
cidades, para que así se sienta cómodo y pueda desarrollar sus
potencialidades. Un empleado puede tener vocación, pero no
capacidad; y viceversa. Si logramos que reúna ambas vetas en
el cargo que ocupa, tenemos grandes chances que se sienta a
gusto con sus tareas y recibirá lo que llamamos “salario cualita-
tivo adicional”, porque además de su sueldo mensual, percibirá
el placer por hacer lo que le agrada y en un ámbito amigable:
este es uno de nuestros ejes.
Lógicamente, todo empleado valora el buen clima de trabajo;
más aún, las nuevas generaciones. Los Millennials, también co-
nocidos como Generación Y, se caracterizan por estar hiperco-
nectados y sus hábitos van de la mano de la nueva trilogía de la
información: la televisión, el celular y la computadora. Sus rela-
ciones se sustentan en las redes de redes, humanas y técnicas.
Si se enteran que se abrió una vacante en su sector de trabajo,
inmediatamente les avisan a sus conocidos y estos le envían el
CV, una foto y hasta un mensaje de voz, desde el celular. Este
ejemplo habla de un nuevo paradigma, propio de este siglo.
Desde CAT Technologies, hacemos todo lo posible para atender
a sus necesidades. Contamos con salas de break, con expende-
doras snacks y computadoras, para que puedan acceder a pá-
ginas web y a sus mails. Además, en los sitios de trabajo tenemos
pantallas LED en los que continuamente pasamos novedades y
les permitimos usar los celulares en determinados sectores. No
están desconectados y ese es un punto que valoran.
Las compañías tienen que
ser capaces de determinar
cuál es el puesto más
adecuado para una
persona, en función de su
perfil, de su vocación y de
sus capacidades”
“

#CAPITAL HUMANO | 41
Las nuevas generaciones presentan también otra particularidad:
son más dinámicas que las anteriores y no aspiran a trabajar toda su
vida en la misma empresa –como sí lo hacían generaciones anterio-
res-, sino que su objetivo reside en desarrollarse personal y profesio-
nalmente. No dudan en rotar de empresas, si hay una que le ofrece
mejores oportunidades. Por eso son importantes nuestras tutorías,
que llevamos a cabo desde RR.HH. durante los primeros días de su
inserción en nuestra compañía, así como también los programas de
fidelización orientados a desarrollar el sentimiento de pertenencia.
En CAT atendemos esta necesidad y desarrollamos planes que
apuntan al desarrollo profesional, para que las personas puedan
crecer dentro de la organización, a través de actividades de capa-
citación y de coaching, periódicas y permanentes. Dentro de cada
mes, la mayoría de los operadores suele tener reuniones con sus su-
periores. Los encuentros son breves y en ellos se establecen objetivos
comunes. Buscamos que los empleados no se sientan solos, sino que
vean que la empresa los acompaña y que les da las herramientas
que necesitan.
En este sentido, y conscientes del eventual estrés que puede gene-
rarles el trabajo que implica un call center –por el ruido, el sistema
de discado predictivo y el trato con la gente- permitimos que cada
equipo acuerde con su team leader el tiempo de descanso, ade-
más de aquel que nosotros ya prevemos, orientándonos a privilegiar
su salud.
Justamente, desde hace tiempo, el área de Marketing desarrolla
con frecuencia “Jornadas de relajación”, que van de la mano con
una serie de “charlas sobre salud” desde las cuales procuramos cui-
dar la salud física y mental de nuestros colaboradores.
Choque generacional:
¿Cómo conciliarlo?
El perfil dinámico de los Millennials puede generar molestias en las
personas de generaciones anteriores y, a su vez, estos pueden ver
con malos ojos sus actitudes. Nuestro gran desafío es lograr la inte-
gración generacional y trabajar juntos hacia
objetivos comunes.
Pero hay un dato que no es menor y que de-
bemos tener en cuenta: muchas veces, no
podemos medir la edad de una persona por
el tiempo biológico, sino por su estado físico y
su madurez emocional. No solo importa su co-
nocimiento y su experiencia, sino fundamental-
mente su actitud.
Cito dos ejemplos: la Jefa de Selección es abo-
gada -trabaja interdisciplinariamente con psi-
cólogas, licenciados en relaciones laborales y
en RR.HH.-, y gracias a una positiva actitud de
compromiso y de entrega logra armar un equi-
po profesional donde los roles se complemen-
tan. Por otra parte, la actual Jefa de Capaci-
tación tenía 22 años cuando asumió el cargo y
muchos pensaban que era muy joven para ello;
sin embargo, hoy lidera un equipo compuesto
por más de 15 personas y maneja plataformas
de capacitación e-learning, con excelentes re-
sultados para la empresa.
No todas las personas tienen cualidades de
liderazgo. Una de las formas de percibirlo es
viendo cómo se lleva con sus pares, porque
justamente son ellos quienes de alguna mane-
ra lo prefieren. Es decir, comienza de un modo
informal. Y cuando asume formalmente la res-
ponsabilidad, puede continuar ascendiendo
a otros puestos -Supervisor, Director o Geren-
te-. Pero no cualquiera supera la primera zona
de liderazgo. El líder superior es aquel que no
solo logra que las personas vayan a trabajar,
No solo importa su
conocimiento y su
experiencia, sino
fundamentalmente
su actitud”
“

#CAPITAL HUMANO
42 | #TECNOLOGÍA42 | #CAPITAL HUMANO
sino que lo hagan bien y estén comprometidos; es
aquel que tiene la camiseta puesta, al mejor estilo
de Los Pumas.
Una organización
de personas
Los equipos que funcionan en CAT son interdisci-
plinarios e intergeneracionales. Cuando agenda-
mos una reunión para tratar determinado tema,
convocamos a todos aquellos que están relacio-
nados directa e indirectamente. Por ejemplo, he
participado de encuentros focalizados en pro-
yectos tecnológicos, en los que la única pregunta
que hice fue: “¿Tenemos el personal adecuado o
debemos contratarlo?”, pero que permitió que los
demás no olviden ese aspecto, de la misma ma-
nera que el administrador del área de Finanzas
apuntó a temas vinculados al flujo de caja. Cada
uno aporta desde su área: este también es un nue-
vo desafío cotidiano.
Permanentemente, nos orientamos a la integra-
ción y al trabajo en equipo. Para ello y para que
las personas se sientan a gusto, desarrollamos ac-
ciones que consideran sus necesidades financie-
ras, humanas y emocionales. En esta línea, soste-
nemos varios esquemas de incentivos:
- Programa “Empleado destacado”: distingue a
aquellos que efectuaron una gestión sobresaliente
en algún aspecto -productividad, calidad, presen-
tismo o puntualidad-.
- Mejor vendedor de una campaña.
- Distinciones por parte de nuestros clientes.
- Teaming: como parte de nuestro programa de
RSE, si los empleados donan dinero a entidades
solidarias o comedores infantiles, la compañía se
compromete a donar la misma cantidad de dine-
ro, y con este doble monto logramos mayor efec-
to. Esta campaña genera muy buena repercusión,
porque muchas personas participan en la entrega
de alimentos y sentirse parte de una empresa que
se compromete con la comunidad los enriquece.
Líder superior es aquel
que no solo logra que las
personas vayan a trabajar,
sino que lo hagan bien y estén
comprometidos”
“
Por otra parte, desarrollamos actividades que apuntan a que la
vida de las personas no transcurra de forma inadvertida. Cele-
bramos los cumpleaños –en los que otorgamos al agasajado un
presente organizacional- y otras fiestas como Halloween, el Día
de la Madre y el Día del Amigo, entre otros días clave. La fiesta
de fin de año es también uno de los grandes hitos del año que
todos esperamos y disfrutamos muchísimo. Allí nos encontramos
en plano de igualdad, sin cargos de por medio y en un ambiente
más distendido, superando cualquier pequeño detalle que pu-
diese haber existido.
“Trato justo para los empleados, ni excesivamente duro ni tampo-
co condescendiente”, señala siempre el presidente de CAT. Des-
de la cabeza de la organización, tratamos de cumplir con ese
mandato y hacerlo respetar. La confianza mutua, en un marco
de ética y de respeto, es uno de los ejes sobre los cuales se basa la
filosofía de “Great Place to Work”.
Distante y cercano
En CAT Techonologies trabajamos alrededor de 1.700 personas,
de las cuales 200 se encuentran en el call center que inaugura-
mos el año pasado en la provincia de San Luis. Nos vinculamos por
teléfono, mail, intranet y viajamos de modo frecuente. A pesar de
los kilómetros que nos separan, operamos de forma integrada y
superamos uno de nuestros desafíos: efectuar la misma campaña
para un cliente, tanto en San Luis como en Buenos Aires. Prueba
de ello son también las cifras: en solo un año de gestión, el cen-
tro puntano pasó de tener 120 a 200 empleados. Asimismo, hace
cuatro años CAT empleaba a 900 personas y hoy ya está a punto
de doblar el número.
En San Luis, las personas reciben los mismos beneficios y capaci-
tación que las que residen en Buenos Aires. Valoran el trato justo
que reciben y el pago de salarios a tiempo, aspectos que les ge-
neran un sentimiento positivo con la organización.
Mejores prácticas
El año pasado, el área de Calidad de CAT inició acciones vincula-
das a la certificación de calidad bajo la norma COPC (Customer
Operations Performance Centre). Esto implicó nuevas formas de
gestión, de perfeccionamiento, de documentación y de estable-
cimiento de métricas, lo que generó internamente una evolución
en cuanto a la documentación de nuestras mejores prácticas.

Las mejores prácticas
que implementamos están
fuertemente alineadas a
los valores que la empresa
sustenta, valores que
hacen al profesionalismo,
a la igualdad de
oportunidades, a la
diversidad y al trato
equitativo”
“Este hecho dio pie a una nueva red de procedimientos en
materia de recursos humanos, a tal punto que, ahora, una
persona debe atravesar cinco filtros para poder formar
parte de la compañía. En promedio, solo una de cada 100
lo logra. Las mejores prácticas apuntan a que seamos muy
selectivos con el personal y lo capacitemos de manera
presencial y con la ayuda de plataformas tecnológicas, de
modo que no solo asista a un curso con el capacitador de-
lante, sino que pueda continuar estudiando desde su casa
(o por internet desde un bar o su celular).
Nuestra política de reclutamiento se sustenta en diversos
focos: tenemos contacto con más de 10 universidades
-que usualmente preseleccionan candidatos-, así como
también contamos con un programa de referidos –cada
uno de nuestros empleados recomienda a parientes y ami-
gos, lo que contribuye también a la creación de redes de
afecto- y utilizamos redes sociales y medios periodísticos
como vías de contacto.
Las mejores prácticas que implementamos están fuerte-
mente alineadas a los valores que la empresa sustenta, va-
lores que hacen al profesionalismo, a la igualdad de opor-
tunidades, a la diversidad y al trato equitativo. Aspiramos
a que las personas trabajen en equipo, como una familia:
la gran familia CAT.

Realizar un correcto dimensionamiento de la operación en el Centro de Contacto impacta de forma
directa en indicadores clave, como la rentabilidad, la productividad y la calidad del servicio. En
muchas ocasiones, los métodos utilizados para realizar este diagnóstico son artesanales e ineficaces,
lo que genera un impacto negativo en los resultados en la gestión.
Por Customer View*
#MANAGEMENT
Dimensionamiento
en los Centros de Contactos
Tercera parte
Ya hemos visto algunas con-
secuencias de un dimensio-
namiento inadecuado de
los recursos de un Centro
de Contactos y, también,
algunas causas del sobre-
dimensionamiento. Ahora
nos enfocaremos en algu-
nas de las cuestiones que
dan como resultado el sub-
dimensionamiento.
44 | #MANAGEMENT

El sub-dimensionamiento de un Centro de Contactos pue-
de ser resultado de múltiples factores. Algunos de ellos son
los siguientes:
• Predicciones deficientes
En Centros de Contacto que tienen tráfico entrante variable,
es común observar que los datos históricos suelen ser utiliza-
dos para “predecir” lo que ocurrirá al día siguiente (o a la
semana, o al mes). Sin embargo, como nadie tiene “la bola
de cristal”, se admite muchas veces que los pronósticos “po-
bres” son suficientes. Esto no debería ser aceptado, porque
lleva generalmente a estimaciones que se alejan de forma
inconsciente de lo que realmente terminará ocurriendo. Una
subestimación del tráfico -y, por ende, de las necesidades de
recursos- se traducirá indefectiblemente en un mal servicio,
dado que no será posible atender todas las llamadas en el
tiempo que requieren los clientes. No solo eso, sino que podría
dar lugar a un efecto dominó de llamadas abandonadas,
que se traducirían en reintentos que terminarían saturando los
enlaces de comunicación.
• Predicciones difíciles
En ocasiones, la variabilidad del tráfico en-
trante es tal que no es posible realizar una
predicción adecuada. Por ejemplo, es sabido
que los Centros de Contacto de las empresas
que brindan servicios de distribución de ener-
gía eléctrica dependen fuertemente del cli-
ma. Aun cuando los pronósticos de tormentas
han mejorado mucho en las últimas décadas,
no es posible saber de antemano el impacto
que tendrán en las instalaciones de diferentes
zonas. A esta dificultad de prever el lugar y el
momento en que ocurrirán, generalmente se
suma la imprevisibilidad del volumen de lla-
madas que se ve incrementado en varios ór-
denes de magnitud.
• Horarios inadecuados
Muchas veces, se supone que los agentes en-
cargados de atender las llamadas pueden
ingresar al Centro de Contactos con cierta
flexibilidad horaria. Esto puede traducirse en
la siguiente situación: hay un menor número
de agentes disponibles para atender el tráfico
entrante en momentos en que se los requiere,
lo que conlleva un deterioro en la calidad de
servicio. No tiene que haber una merma im-
portante de agentes para que el servicio se
degrade considerablemente. Por ejemplo, en
un servicio que requiere 20 agentes, la ausen-
cia de 2 puede ser ya suficiente para que el
nivel de servicio baje del 80% de las llamadas
atendidas antes de los 20 segundos a casi 0%.
1. Sub-dimensionamiento de un Centro de Contactos
#MANAGEMENT | 45#MANAGEMENT | 45

* Customer View brinda y desarrolla soluciones relacionadas con sistemas de cali-
dad en general, y para la gestión de la relación con los clientes en particular. Con-
formada por un sólido grupo de profesionales con una vasta experiencia de más
de 15 años realizando consultoría, capacitación, auditorías de calidad, diseño,
construcción, gestión y control de Contact Centers, enfoca su trabajo en la visión
estratégica centrada en el cliente y en el proceso general del negocio.
Más información customerview.com.ar
46 | #MANAGEMENT
#MANAGEMENT
Como observamos en nuestra nota
sobre el mismo tema en la edición
número 75 de Revista ContactCen-
ters, el sobre-dimensionamiento es
un problema que, en general, no
incide en la satisfacción del clien-
te, aunque sí en los costos de la
operación. Por su parte, el sub-di-
mensionamiento de un Centro de
Contactos puede impactar al mis-
mo tiempo a ambos aspectos. Es
evidente que la imposibilidad de
atender las llamadas en los tiempos
requeridos suele ser uno de los ele-
mentos que llevan a la insatisfacción
de las personas que intentan co-
municarse. Cuando esos efectos se
ven acentuados, se generan varios
procesos colaterales, entre los que
podemos mencionar: a) los reinten-
tos de llamadas por parte de aque-
llas personas que no alcanzan a ser
atendidas, generando tráfico extra
y saturando las comunicaciones
con las consecuencias correspon-
dientes; b) mayor duración de las
llamadas por la necesidad de con-
tener a un usuario más enojado; c)
dificultad en fidelizar un cliente que
finalmente optará por otra compa-
ñía con mejor servicio. Estos costos
suelen ser muy importantes.
Las causas de un sub-dimensiona-
miento pueden ser muchas, y sus
consecuencias suelen ser percibidas
en la operación rápidamente y en
tiempo real. Pero cuando esto ocu-
rre, ya es tarde. Por eso, se requiere
desarrollar habilidades y modelos de
predicción que permitan adelantarse
a los sucesos futuros. Sin embargo, no
es común que esto ocurra en los Cen-
tros de Contactos por varios motivos.
Por un lado, muchos Supervisores o
Gerentes están sobrepasados “apa-
gando los incendios cotidianos”, lo
que les impide detenerse un momen-
to para analizar la situación y tomar
las medidas adecuadas. Por otra par-
te, algunas veces, no cuentan con
los conocimientos matemáticos para
el modelado del tráfico o con la ex-
periencia suficiente para detectar
y analizar alternativas. En cualquier
caso, las consecuencias sobre la sa-
tisfacción y los costos, generalmente,
se transforman en crónicas.
En esta oportunidad, observamos al-
gunas de las muchas causas de un
sub-dimensionamiento. Tanto éste
como el sobre-dimensionamiento
pueden ser corregidos, de tal ma-
nera que mejoren el funcionamiento
de un Centro de Contactos en forma
considerable, alcanzando así la satis-
facción de los clientes y la minimiza-
ción de los costos innecesarios. Sobre
estos aspectos nos extenderemos en
el próximo número de la Revista Con-
tactCenters.

#MANAGEMENT
Certificación en
Customer Experience por IZO
48 | #MANAGEMENT
IZO Argentina ofreció por primera vez en el país,
una certificación abierta en Customer Experience
Management del 7 al 9 de septiembre en Buenos
Aires. En esta ocasión, los asistentes tuvieron la
oportunidad de aprender a diseñar y a gestionar
la experiencia de sus clientes. Daniel Toro y Daniel
Cedeño, profesionales de la compañía a cargo
de la capacitación, ahondaron en su desarrollo
y analizaron el nivel de madurez del mercado
argentino en la materia.
¿Cuál es el origen de la
Certificación en Customer
Experience de IZO?
Daniel Toro: Es un producto desarrollado e implementado
en España, que comenzamos a aplicar en Latinoamérica.
En Argentina, ya brindamos esta certificación en seis oca-
siones para diferentes compañías, pero esta es la primera
vez que la dictamos bajo la modalidad abierta, que per-
mitió que cualquier persona pudiera inscribirse.
Anteriormente, participé en certificaciones que realiza-
mos en Perú, lo que nos facilitó alinearnos con los temas a
tratar y la forma de hacerlo, e identificar las expectativas
de los clientes para ofrecerles un valor agregado.

#MANAGEMENT | 49#MANAGEMENT | 49
¿En qué medida modificaron el
enfoque de la certificación in
company para adaptarla
a una abierta?
DT: Las certificaciones in company están adaptadas a la realidad
de cada empresa. Antes de brindarlas identificamos su situación
para, a partir de allí, construir acciones. A su vez, las acciones es-
tán enmarcadas en un grupo de personas que pertenecen a la
compañía, por lo que el resultado puede ser directamente imple-
mentado en la empresa.
En las certificaciones abiertas recibimos profesionales de empre-
sas muy diversas y con distintos cargos. Por ello, utilizamos ejem-
plos que les sirvan a todos. Les damos información y herramientas
y les explicamos cómo utilizarlas, para que ellos luego puedan
aplicarlas. Proponemos actividades con dinámicas en las que to-
dos puedan participar. Buscamos que entiendan cómo utilizar las
herramientas para que luego puedan trabajar por separado. En
ese momento, nosotros tomamos el rol de asesores, para ayudar-
los ante las dudas que les puedan surgir.
¿Algún ejemplo del tipo
de actividades realizadas?
DT: Realizamos un ejercicio enfocado en Customer Journey. Iden-
tificamos cuáles son las interacciones del cliente con la compañía
a través de los distintos canales, y a partir de allí entender cuál es
su experiencia. El objetivo es que con esta información, las empre-
sas definan sus líneas de acción. Es una actividad interesante, por-
que a los participantes les surgen muchas dudas. Generalmente,
quienes trabajan en el área de Experiencia de Cliente conocen el
concepto pero no saben cómo aplicarlo.
Daniel Cedeño: Customer Journey es una herramienta utilizada
para el diseño o el rediseño de la Experiencia de Cliente. Los pro-
fesionales tienen que “sacarse sus zapatos y ponerse en los del
cliente”, para analizar qué siente y qué vive cada uno de ellos en
las interacciones. Esto les obliga a repensar sus procesos internos y
El formato de la
Certificación está
pensado como una caja de
herramientas que, una vez
adquirida, les permitirá
operar internamente en
sus negocios”
“ orientarlos de cara al cliente.
¿Sobre qué diagnóstico
partieron para definir
los contenidos de la
capacitación?
DT: Entre la certificación in company y la abierta, el
formato no cambia radicalmente. Lo que si cambia
es el enfoque de las actividades y la definición de
los objetivos que, en el caso de la in company, van
dirigidos a mejorar procesos internos de la compa-
ñía mientras que en la abierta, el alcance es mucho
más genérico.
DC: El formato está pensado como una caja de he-
rramientas que, una vez adquirida, les permitirá ope-
rar internamente en sus negocios.
¿Cuál es el grado de
desarrollo del mercado
argentino en Customer
Experience, en
comparación con el de
otros países?
DT: En América Latina existe cierto nivel de inmadu-
rez con respecto a la Experiencia de Cliente; pre-
cisamente, porque el concepto todavía está en
desarrollo. Los mercados anglosajones, como los de
Estados Unidos y de Europa, tienen ya un camino
recorrido y el concepto está maduro. La diferencia
tiene que ver con la cultura de servicios.
Personalmente, veo que la mayoría de las empresas
que están trabajando en Customer Experience lo
hacen porque dependen de una filial que les trasla-
da el concepto. En algunos casos, también, son em-
presas que están atravesando un proceso de fusión
con otras compañías con sede en otras regiones o
porque se han dado cuenta de la saturación del
mercado y deciden comenzar a innovar.
DC: En Argentina, las empresas tienen muchas
oportunidades para mejorar el nivel del mercado.
Este es uno de los motivos por los que realizamos
este tipo de eventos. Les acercamos el concepto
de Customer Experience como una herramienta
de diferenciación competitiva.

50 | #MANAGEMENT
#MANAGEMENT
En América Latina
existe cierto nivel
de inmadurez
con respecto a la
Experiencia de Cliente;
precisamente, porque
el concepto todavía
está en desarrollo”
“
Desde un punto de vista muy personal, pienso que muchas empresas es-
tán buscando ver cómo se diferencian a partir de la Experiencia de Clien-
te, cómo pueden generar un valor agregado para mejorar su posición
en el mercado. Indicador de esto es la sala que llenamos con personas
de empresas de primer nivel, buscando implementar estas herramientas
dentro de cada uno de sus negocios.
DT: Sentimos que siempre hay oportunidades de mejora y crecimiento. De
acuerdo con el nivel de madurez de cada empresa, será necesario un
análisis más o menos profundo para alcanzar su estrategia ideal de Cus-
tomer Experience.
¿Cuáles eran las principales
expectativas de los asistentes?
DC: El primer día, les preguntamos qué esperaban de la certificación y
colocamos las expectativas en un folio. En líneas generales, esperaban
trabajar desde la práctica y entender cómo aplicar ideas que, a veces,
les sonaban lejanas como las estrategias de Apple, Amazon o Disney.
Muchos eventos son planteados como exposiciones de casos de éxito,
en las que un experto pretende enseñar y los asistentes salen pensando
“qué bien lo hizo, pero ¿cómo puedo hacerlo yo?”. En este punto re-
side el diferencial de nuestra Certificación. Pretendemos generar una
experiencia distinta, alejándonos del podio de expertos y tratando de
aportar valor en el día a día desde la práctica.
¿Y las suyas?
DT: Mi principal expectativa era conocer la situación del mercado. Tenien-
do en cuenta que recibimos grandes empresas, podemos tomar sus rea-
lidades como parámetro. En segundo lugar, esperaba aprender de sus
experiencias. Asumimos el rol de facilitadores de información, para luego
canalizar los datos en conjunto, resolver las preguntas y buscar extraer
conclusiones que nos permita aprender lecciones a todos.

52 | #MANAGEMENT
Septiembre inició con la primera Certificación CEM en
Argentina realizada por IZO.
Durante tres días de capacitación intensiva, en la Ciu-
dad de Buenos Aires, un selecto grupo de profesionales
y expertos en atención a clientes de diversos sectores
exploraron de forma práctica las diferentes herramien-
tas de gestión de Experiencia de Cliente.
El programa fue estructurado bajo los siguientes ob-
jetivos: brindar las herramientas para gestionar la Ex-
periencia de Cliente; identificar formas de replicar
modelos similares a los realizados por los referentes del
Customer Experience; realizar ejercicios basados en
realidades del mercado para identificar formas de ac-
cionar; e identificar los principales drivers de la expe-
riencia y su manera de impactar en los resultados de
negocio incorporando indicadores experienciales.
Los facilitadores trabajaron en la definición de estrate-
gias y en la alineación de conceptos. El material con-
sistía en 6 módulos; en el módulo de “Escucha” se iden-
tificaron las herramientas a poner en práctica para la
comprensión del cliente, la gestión de sus vivencias y
compresión de las diferentes etapas que atraviesan a
lo largo de su ciclo de vida.
También se profundizó en cómo desarrollar un progra-
ma de Voz del Cliente, término que describe el proceso
exhaustivo y sistemático que permite captar las expec-
tativas, preferencias y experiencias del cliente con los
productos y servicios que ofrecen las compañías.
“Tuvimos muchos disparadores y cuestionamientos so-
bre si lo que hacíamos estaba bien o si deberíamos en-
focarlo de otra manera”, explica Lucia Tonda, a cargo
del equipo de Calidad vinculado a la Experiencia de
Cliente en Tarjeta Naranja.
En Argentina, las
empresas tienen muchas
oportunidades para
mejorar el nivel del
mercado”
“
Una jornada para
desafiar paradigmas

IZO se dedica a la gestión de la Experiencia de
Cliente en España y Latinoamérica. Ayuda a las
compañías a transformar cada interacción con
sus clientes en un momento memorable impac-
tando directamente en sus resultados de negocio.
infoargentina@izo.es
+ 54 11 5237-0650
/ IZO Argentina & Uruguay
@IZOargentina
www.izo.es
Asimismo, el gerente regional de Formación, Procesos
y Calidad de Despegar.com remarca que los ejerci-
cios prácticos fueron muy ricos. “Es la única forma de
ver cómo aplicar las herramientas en la compañía.
Muchas veces, la teoría suena maravillosa, pero luego
cuesta plasmarla”, señala.
Las ponencias y las actividades estuvieron a cargo de:
Marcelo Nardini: líder gerencial en puestos claves con
foco en el cliente. Tiene sólidos conocimientos y expe-
riencia en transformación de negocios, procesos co-
merciales y desarrollo de canales de ventas.
Daniel Toro: especialista focalizado en el desarrollo de
proyectos de fidelización de clientes a través de la ges-
tión emocional. En los últimos tres años, se desempeñó
en el área de Experiencia de Cliente en IZO Venezuela
y actualmente trabaja en Argentina en temas vincula-
dos a innovación y marketing.
Daniel Cedeño: consultor y experto en Analytics, re-
conocido en 2015 como Microsoft Excel MVP, con más
de ocho años de trayectoria y especializado en Expe-
riencia de Cliente. Desde el equipo que lidera en IZO,
trabaja para cuantificar y entender la experiencia de
cliente, con el objetivo de identificar los elementos cla-
ves de la relación.
“Los facilitadores fueron muy claros. Tenían los concep-
tos arraigados y los expresaban de una manera muy co-
rrecta, que realmente nos llegaba. Son especialistas que
saben mucho y nos ayudaron a bajar a la realidad de
cada empresa las herramientas vinculadas a Experien-
cia de Cliente”, comenta uno de los asistentes.

54 | #MANAGEMENT
#maNAGEMENT
#MarketingShake 2015.
Los datos, el nuevo
sistema operativo
del Marketing
Con más de 450 asistentes ávidos por conocer lo último en
estrategias de Data Driven Marketing, el 30 de septiembre
AMDIA realizó la edición 2015 del #MarketingShake, en el Four
Seasons Hotel de Buenos Aires. En la ocasión, la Asociación
hizo entrega del Premio al CMO del Año, cuyo ganador fue
Daniel Ferro, de Mercado Libre.
“Todas las decisiones de los profesionales del Marketing están hoy basadas
en la evidencia”, dijo Martín Jones, Presidente de la Asociación de Marke-
ting Directo e Interactivo de la Argentina (AMDIA), durante la presentación
del #MarketingShake, el evento anual de la entidad. “Y ese recorrido evo-
lutivo es lo que AMDIA se ha propuesto capitalizar. Estamos cambiando la
Asociación para entender la mejor forma de hacer marketing hoy”, afirmó.
Al finalizar, AMDIA distinguió con el Premio al CMO del Año a Daniel Ferro,
de MercadoLibre.
El encuentro fue estructurado en los siguientes tres paneles:
Marketing Programático
La primera sesión fue moderada por Andrés Snitcofsky -Fundador de Lea-
daky- y contó con la participación de Alejandro Álvarez -CEO de RPA
Media Place-, Lucas Mentasti -Director General de XAXI Latam-, Martin
Kogan -CEO Headway Programmatic- y Adriano Henriques -Google Pro-
grammatic-. “Uno de los grandes desafíos -dijo Snitcofsky- es cómo integrar

#MANAGEMENT| 55
los datos a las decisiones. Las nuevas tecnologías
permiten diseñar comunicaciones masivas y a la
vez, personalizadas”.
Martin Kogan, de Headway comentó que la idea
de Programmatic es entrar a una base y segmen-
tarla con toda la información disponible. “Como
cuando escuchamos música clásica y necesita-
mos instrumentos y gente que los sepa toca, aquí,
tenemos la tecnología y se requieren especialistas
que sepan manejarla”, indicó. Para Alejandro Ál-
varez, el nivel de conocimiento de Programatic es
aún bajo: “Es como el portugués que hablamos
los argentinos, pensamos que lo hablamos bien,
pero la realidad es que no”. “Nuestra misión es ha-
blar de Programmatic en un lenguaje más llano”,
remarcó.
El brasileño Adriano Henriques, de Google, recor-
dó su experiencia en la realización de campañas
de Marketing Directo y explicó: “Podíamos tardar
un mes en concretar una producción. Hoy, lan-
zamos una campaña en media hora, ya que los
ciclos de aprendizaje son muy cortos. El proceso
mental es el mismo pero las herramientas son to-
talmente distintas”.
Lucas Ventastis de XAXI Latam describió su expe-
riencia con Warner: “Nuestro esfuerzo está en ar-
mar clusters de audiencias. Tenemos una base de datos de usuarios
online interesados en cada género; y cuando hay un lanzamiento, en-
viamos la información de modo segmentando”.
Por su parte, Alejandro Salevsky de Telefónica comentó que están tra-
bajando con los datos de forma inversa: “Todo lo que hace un con-
sumidor con sus dispositivos pasa por las redes de las empresas de te-
lecomunicaciones. En 2020, los dispositivos conectados van a superar
10 veces a las personas conectadas. Para bien o para mal, las telcos
son un jugador clave, todo pasa por nuestras redes… y podemos ser
disruptivos”.
Big Data
El segundo módulo fue coordinado por Juan Pablo Tricarico. Javier
Neuman de Microsoft apuntó a mostrar cómo aprovechar los datos
que se generan alrededor del mundo. “El Real Madrid, que tiene 450
millones de fans, vio que menos del 3% de ellos reside en España. Anali-
zó cómo monetizar esa energía y empezó por crear un estadio virtual e
inteligente. El Big Data permite combinar el mundo físico con el mundo
virtual”, explicó.
Mariano Kogan, de Fiat, comentó la experiencia desde el lado del
cliente: “Un proyecto de marketing que debía realizarse en conjunto
con el área de Sistemas generó algunos problemas, ya que manejá-
bamos lenguajes y objetivos diferentes. Entonces, incluimos metodolo-
gías ágiles al trabajo y empezamos a hablar el mismo idioma”.

56 | #MANAGEMENT
#MANAGEMENT
Danielle Barracas, de Salesforce, se refirió a las
plataformas de Marketing Cloud y al poder
del Internet de las Cosas: “Un cepillo de dien-
tesPhillips,porejemplo,queestáconectadoy
le envía información al dentista; le avisa cómo
te cepillas los dientes y con qué fuerza, etc. El
objetivo es conectar a mis clientes con expe-
riencias y llevar mi marca al cliente correcto”.
Hernán Herrera, de Ergo Renova, presentó el
casodesolucióndeBigDataenlaadministra-
ción pública. “La idea era medir la eficiencia
de la gestión e incluir en la métrica la percep-
ción de los ciudadanos. Tuvimos que manejar
datos estructurados y no estructurados, y apli-
car inteligencia de negocios. Se desarrolló un
portal único para la gestión de todos los trámi-
tes”, advirtió.
Marketing Automation
El tercer bloque apuntó a derribar supuestos vinculados al email Marke-
ting. “Permite una comunicación diaria con los consumidores e integrar
otros canales que son esenciales en el ciclo de vida de la relación entre el
consumidor y la marca”, aseguró Emiliano Galván, Retention Manager de
MercadoLibre. Para hacer más explícita su influencia, Roby Cibrian, CEO
y Fundador de NDW, afirmó: “El email marketing está en subida y es el tipo
de campaña que más tasa de conversión tiene”.
Chloe Gottlieb, SVP Directora Creativa Ejecutiva de R/GA, ofreció una
mirada global con la intención de inspirar a la audiencia. “Data es algo
que generalmente está al final del proceso creativo, pero es necesario
colocarlo al principio. Es cada vez más el material que nos permitirá darle
forma a las ideas y a la creatividad”, apuntó.

58 | #MANAGEMENT
En el marco del #MarketingShake, se relanzó el
Capítulo de Contact Centers & Customer Experience
de AMDIA, integrado por compañías referentes de la
industria de la interacción con clientes. Presidido por
Gerardo Andreucci, Director General de TecnoVoz, el
Capítulo busca consolidarse como un espacio amplio
del que puedan participar sin condicionantes todas
las compañías que integran el sector.
Centros de
Contacto,
instrumentos
fundamentales
del Marketing
Directo
#MANAGEMENT

#MANAGEMENT| 59
“Las bases de AMDIA estaban centradas en la experiencia
del Marketing Directo. Algunas aristas se fueron transforman-
do, con la evolución de la tecnología y con su alcance en los
consumidores. En este sentido, el Capítulo de Contact Cen-
ters fue migrando hacia el Customer Experience”, explicó
Martín Jones, Presidente de AMDIA, en el acto de relanza-
miento del Capítulo.
A principio de este año, AMDIA lanzó el Capítulo Contact-
Centers, que ahora pasó a llamarse Capítulo ContactCen-
ters & Customer Experience. “Creemos que nuestro negocio
consiste en trabajar con los clientes. Estamos en contacto
con ellos permanentemente; los identificamos, conocemos
sus datos y tenemos contacto frecuente con ellos, por lo que
podemos trabajar sobre las experiencias”, señaló Gerardo
Andreucci, Director General de TecnoVoz y Presidente del
Capítulo. Y añadió: “Nuestra expectativa del Capítulo es que
se convierta en un espacio académico de debate y networ-
king”. En la siguiente entrevista, Andreucci amplió su visión.
¿Por qué hablaron en el
#MarketingShake de un
relanzamiento del capítulo?
Buscamos fue aggiornar la denominación del Capítulo a
nuestro tiempo. Como resultado de ello, decidimos modificar
el nombre, o mejor dicho, ampliar la visión, incorporándole
al nombre histórico -“Capítulo de Contact Centers”- la frase
“Customer Experience”. Consideramos que no es solo una
cuestión semántica, dado que es importante mostrar cuál
es el alcance de nuestra misión. Hoy, las empresas necesitan
tener una mirada holística sobre el cliente, más allá de las
herramientas tecnológicas o del estadío en el que el cliente
se encuentre dentro del “embudo” de ventas.
En el evento #MarketingShake, vimos una excelente oportuni-
dad para promover nuestra actividad en un ámbito distinto al
de los clásicos encuentros del sector. Sin dudas, los Centros de
Contacto son instrumentos fundamentales del Marketing Di-
recto. Esperamos que para el año próximo la experiencia del
cliente sea una temática aún más protagonista del evento.
¿Quiénes se sumaron al
Capítulo como socios?
Las compañías que se integraron al Capítulo son:
el Centro de Formación Profesional, Gamifica,
TecnoVoz, QBC y Yoizen. Estamos muy activos,
incorporando distintas empresas prácticamente
todos los meses. Nuestra idea es abrir el espectro
para que puedan participar entidades de todos
los tamaños y de todas las actividades del ne-
gocio. Todos los emprendedores y empresarios
están invitados; solo necesitamos personas con
empuje y con ganas de transformar las cosas.
¿Cuál es su
balance del año?
Creo que hemos logrado uno de nuestros obje-
tivos primordiales, que es promover la actividad
de los Centros de Contacto y la gestión de la ex-
periencia el cliente como herramientas funda-
mentales del Marketing Directo. Ha sido un año
en el que las compañías terminaron de incorpo-
rar a su acervo cultural la idea de la omnicana-
lidad, y ya no hay dudas de que cualquier estra-
tegia de negocios debe basarse en comprender
y en mejorar la experiencia del cliente. Vivimos
momentos emocionantes para nuestro negocio.
¿Cómo ve la relación
entre el Marketing y los
Contact Centers?
En un escenario de negocios que necesita un
Marketing cada vez más personalizado, el Cen-
tro de Contactos es la herramienta que permite
dar una respuesta de “última milla”, cuando las
instancias previas de respuesta automática ya se
agotaron. Hoy, es cierto que los usuarios prefieren
gestionar por sí solos la interacción con las mar-
cas, pero también lo es que las empresas deben
estar ahí con atención personalizada cuando así
lo requieren.

60 | #MANAGEMENT
#MANAGEMENT
Como empresa proveedora
de tecnología, nos pareció
importante unirnos al Capítulo
para aportar a sus lineamientos.
Además, nos permite nutrirnos
de un ambiente que no es el diario
para nosotros, pero que nos roza
todo el tiempo.”
Desde hace muchos años, venimos
tratando de unir todos los
circuitos de la empresa. Como
colaboradores, estamos un
poco aislados de las historias,
pero venimos trabajando desde
el Marketing en la atención al
cliente. Nos interesa contar
cuál es la experiencia del cliente
cuando ya dejó de pagar, que no
por ello deja de serlo.”
La unión al Capítulo nos da la
posibilidad de hacer sinergia con
otras empresas y proveedores
que trabajan en el rubro, y
de participar de proyectos
estratégicos de AMDIA, como la
certificación de competencias
y la formación integral. Esa es
nuestra distinción: la formación,
la consultoría y el desarrollo de
talentos.”
Queremos que las empresas
conozcan la gamificación y que
utilicen sus metodologías y
procesos. Para nosotros, es un
gran desafío estar a la altura
de una institución como AMDIA;
es un canal natural en el que
podemos plantar la semilla de
la gamificación en Argentina y
Latinoamérica, para, a partir de
allí, llevarla al resto del mundo.”
“
“
“
“
¿Cuáles son sus
expectativas para 2016?
En el año próximo, vamos a promover la marca “Contact
Center Argentina” en el mundo y jerarquizar el empleo del
representante de atención telefónica. Para ello, vamos a
desarrollar planes de capacitación y de educación que
favorezcan el desarrollo profesional de las personas.
Aspiramos a que las estrategias de experiencia del clien-
te ocupen un lugar preponderante en la agenda temá-
tica de AMDIA. Buscaremos generar programas de com-
plementación tecnológica, académica y comercial con
cámaras similares de la región. En este sentido, creo que
aún tenemos mucho camino por recorrer, para lograr
una verdadera integración entre los mundos académico
y empresario.
Otros dos objetivos para alcanzar en 2016 son: por un lado,
desarrollar acciones de responsabilidad social empresa-
ria; por otro, avanzar con actividades que generen lazos
reales y duraderos, para que la industria de los Centros de
Contacto mejore su identidad entre los distintos niveles de
gobierno -nacional, provincial y municipal-.
Nicolás Podrojsky,
Director comercial de Yoizen
Laura Regalado,
gerente del Consejo de Formación
Profesional - Casa Central
Juan Pablo Díaz Peling,
Director de QBC
Rodrigo Borgia,
CEO de Gamifica

62 | #MANAGEMENT
Los avances tecnológicos conllevan cambios en las formas de interactuar de las personas, que se reflejan
también en la manera en que estas se contactan con las empresas. Para el desarrollo de soluciones de
comunicación, las compañías deben tener en cuenta las particularidades de cada industria y mantenerse a
la vanguardia para así alcanzar operaciones exitosas.
Por el Ing. Ezequiel Blanca, Coordinador de Operaciones de CyT Comunicaciones.
Nuevas
necesidades,
nuevas
soluciones
#MANAGEMENT
En plena era digital, los medios de comunicación sentaron las ba-
ses para nuevas formas de contacto entre las empresas y los clientes.
La omnicanalidad es un fenómeno que impactó fuertemente en las
relaciones y, por tanto, impulsó el desarrollo de soluciones de comu-
nicación. Es un concepto que propone integrar los distintos canales
-teléfono, web chat, redes sociales, entre otros-, generando interrela-
ciones que construyan experiencias totalizadoras para que el usuario
descubra un valor agregado en las comunicaciones.
Los cambios tecnológicos no cesan; van sucediéndose cada vez con
mayor velocidad, casi de un modo vertiginoso. Para adaptarnos a
las necesidades del mercado, debemos mantener una capacidad
significativa de desarrollo, para incorporar los nuevos canales de co-
municación y, así, alcanzar siempre operaciones exitosas.
Sin embargo, no debemos olvidar que el escenario es complejo. Solo
algunos usuarios tienen la plasticidad para adaptarse rápidamente
a estos nuevos canales de comunicación; otros los asimilan gradual-
mente, y algunos pocos presentan resistencias.
Para alcanzar una buena
estrategia omnicanal, es
fundamental contar con
la tecnología adecuada
que integre todos los
canales”
“
INTERFAZ DE GESTIÓN

#TECNOLOGÍA | 63#MANAGEMENT| 63
¿Qué prevemos para el futuro? Los Millennials serán la generación
predominante y las comunicaciones se desarrollarán a través de
múltiples canales unificados con nuevas plataformas que facilita-
rán el uso de la información. No podemos perder este tren.
Para alcanzar una buena estrategia omnicanal, es fundamental
contar con la tecnología adecuada que integre todos los canales.
A medida
Para el desarrollo de cada solución, las empresas deben consi-
derar las especificidades del mercado y de la industria a la que
atienden. Aquellas pensadas para Contact Centers tienen que
estar diseñadas considerando la “usabilidad” de las interfaces
gráficas. Las aplicaciones tienen que ser amigables y confiables
para el usuario.
En este sentido, es fundamental que aceptemos que cada usua-
rio podrá utilizar distintas versiones de exploradores, tablets y
smartphones, y que, por lo tanto, debemos diseñar aplicaciones
compatibles para cada uno de ellos.
ORION Contact Center
En este contexto, desde CyT, desarrollamos INTEGRA, una nueva
herramienta dentro de la solución ORION Contact Center. Es una
interfaz gráfica, dinámica e intuitiva en la cual los agentes interac-
túan con los clientes, y que brinda la posibilidad de gestionar las
diferentes acciones estratégicas de forma más productiva.
Mediciones
De cara a la medición de los resultados, ORION Contact Center
no solo permite realizar encuestas telefónicas mediante el IVR, sino
que posee también un completo módulo de encuestas, para que
los agentes puedan realizarlas utilizando una aplicación web inte-
grada al módulo telefónico de la plataforma.
Utilizando este mismo módulo, las empresas también pueden medir
la satisfacción de los clientes y estimar el retorno de la inversión de las
distintas implementaciones, comparando las nuevas métricas con las
anteriores a través de los reportes que brinda la plataforma.
CyT Comunicaciones
Desde 1990, CyT Comunicaciones ofrece
soluciones tecnológicas de valor agre-
gado para las comunicaciones. Desarro-
lla plataformas específicas para empre-
sas, telcos y Contact Centers, haciendo
hincapié en los requerimientos y necesi-
dades de cada uno de sus clientes. Ac-
tualmente, la compañía cuenta con
operaciones en Argentina, Brasil, Bolivia,
Chile, Cuba, Paraguay, Perú y Uruguay.
info@cytcomunicaciones.com.ar
+ 54 11 4831-3030
/ CYT
cytcomunicaciones
www.cytcomunicaciones.com
Ezequiel Blanca
Para adaptarnos a las necesidades
del mercado, debemos mantener una
capacidad significativa de desarrollo,
para incorporar los nuevos canales de
comunicación, y así alcanzar siempre
operaciones exitosas”
Los Millennials serán la
generación predominante
y las comunicaciones se
desarrollarán a través de
múltiples canales unificados
con nuevas plataformas
que facilitarán el uso de la
información”
“
“

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