Guía 3

1. RESUMEN DE LOS Capítulos 3 y 4 de la administración
estratégica
UNIVERSIDAD LA SALLE DE COSTA RICA
ESTUDIANTE: CRISTIAN PARRA DELGADO
Curso: Computacion aplicada a los negocios II
PROFESOR: M.SC. JOSE ANTONIO CAMCHO TROYO
PRIMER CUATRIMESTRE DEL AÑO 2017.

2. Resumen capítulo 3. Administración estratégica
LA EVOLUCIÓN EXTERNA
Las fuerzas externas se clasifican en cinco amplias categorías: 1. fuerzas económicas; 2.
fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; 3. fuerzas políticas, gubernamentales
y legales; 4. fuerzas tecnológicas y 5. Fuerzas competitivas.
Fuerzas económicas
Los factores económicos ejercen un efecto directo en el posible atractivo de cada estrategia.
Por ejemplo, cuando las tasas de interés suben, los fondos necesarios para la expansión del
capital se vuelven más costosos o quedan fuera de alcance y de igual manera, el ingreso
discrecional se desploma y la demanda de bienes discrecionales disminuye. Cuando los
precios de las acciones aumentan, también se incrementa el atractivo de los valores bursátiles
como fuente de capital para el desarrollo de mercados. Asimismo, cuando el mercado sube, las
riquezas del consumidor y de la empresa se acrecientan.
El cambio de un país a una economía de servicios Disponibilidad de crédito Nivel de ingreso
disponible Tendencia de las personas a gastar Tasas de interés Tasas de inflación Tasas del
mercado de dinero Déficit del presupuesto gubernamental federal Tendencia del producto
interno bruto Patrones de consumos Tendencias del desempleo Niveles de productividad del
trabajador Valor del dólar en los mercados mundiales Tendencias de la bolsa de valores
Condiciones económicas de otros países.

3. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen fuertes repercusiones en
prácticamente todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y
amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y
ambientales constituyen actualmente una sacudida y un desafío para las organizaciones,
pequeñas y grandes, con y sin fines de lucro. De cualquier manera, Estados Unidos es más
diverso en la actualidad de lo que era en el pasado y el mañana promete cambios aún más
notorios.
Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales están determinando la manera
en que viven, trabajan, producen y consumen los estadounidenses. Cada nueva tendencia
genera un tipo distinto de consumidor y por consiguiente una demanda de productos, servicios
y estrategias diferentes. En la actualidad son más los hogares de estadounidenses que viven
solos o con personas con quienes no tienen ningún parentesco, que los hogares de parejas
casadas con hijos. Cada día aumentan las compras online que realizan los hogares
estadounidenses.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes empleadores y
clientes de las organizaciones, además de que se encargan de regular, liberalizar y
subvencionar sus actividades. Por lo tanto, los factores políticos, gubernamentales y legales
representan oportunidades o amenazas clave para las pequeñas y grandes organizaciones.
Para las industrias y empresas que dependen en gran parte de los contratos o subvenciones
gubernamentales, los pronósticos políticos constituyen el elemento más importante de una
auditoría externa. Los cambios en las leyes de patentes, legislaciones antimonopólicas, tasas
de impuestos y actividades de cabildeo afectan significativamente a las empresas.
La creciente interdependencia global entre las economías, los mercados, los gobiernos y las
organizaciones hace imperativo que las empresas consideren el posible efecto de las variables
políticas en la formulación e implementación de estrategias competitivas. Por ejemplo, Estados
Unidos, Japón y Europa critican al gobierno chino por su tasa de cambio fija, la cual, según los
analistas, reduce el número de fuentes de empleo en otros países y recorta artificialmente el
costo de las exportaciones chinas al devaluar significativamente su moneda. Un alza en el valor
de la moneda china volvería más caros los productos de ese país en el extranjero.
Multitud de mercados nacionales distintos ha surgido un mercado mundial y el clima para los
negocios internacionales es actualmente mucho más favorable de lo que era en el pasado. La
comunicación masiva y la alta tecnología están creando patrones similares de consumo en
culturas muy distintas a nivel mundial. Esto significa que quizá para muchas empresas resulte
difícil sobrevivir si sólo se concentran en los mercados nacionales.

4. Fuerzas tecnológicas
Los avances tecnológicos crean nuevos mercados, dan como resultado la proliferación de
nuevos y mejores productos, modifican las posiciones de los costos competitivos relativos en
una industria y vuelven obsoletos los productos y servicios existentes. Los cambios
tecnológicos tienen el potencial de reducir o eliminar las barreras de los costos entre las
empresas, reducir el tiempo de producción, generar escasez de habilidades técnicas y dar
como resultado una modificación en los valores y expectativas de los empleados, gerentes y
clientes. Los avances tecnológicos pueden crear nuevas ventajas competitivas que resulten
más poderosas que las ventajas existentes. Ninguna empresa o industria actualmente está
aislada de los desarrollos tecnológicos que surgen cada día. En las industrias de alta
tecnología, la identificación y evaluación de oportunidades y amenazas tecnológicas clave son
la parte más importante de la auditoría de administración estratégica externa. Las
organizaciones que tradicionalmente han limitado sus gastos en tecnología a lo que queda
disponible después de cumplir con sus exigencias financieras y de marketing, necesitan con
toda urgencia un cambio de mentalidad. El ritmo del cambio tecnológico va en aumento y
literalmente arrasa cada día con infinidad de empresas. Parece haber consenso en torno a la
idea de que la administración de la tecnología es una de las responsabilidades clave de los
estrategas. Las empresas deben seguir estrategias que aprovechen las oportunidades
tecnológicas para lograr una ventaja competitiva sustentable en el mercado.
Fuerzas competitivas
Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para la formulación exitosa
de la estrategia. Identificar a los competidores más importantes no siempre es fácil, porque
muchas empresas tienen divisiones que compiten en diferentes industrias. Por razones
competitivas, la mayoría de las empresas multidivisionales, por lo general, no dan información
sobre las ventas y ganancias de sus distintas divisiones. Además las compañías privadas no
publican ninguna información financiera o de marketing. Sin embargo, muchas empresas
utilizan Internet para conseguir buena parte de su información acerca de los competidores.
Internet es un medio rápido, minucioso, preciso y cada vez más indispensable a este respecto.
Las empresas más competitivas se caracterizan por siete rasgos fundamentales: 1. Consideran
que la participación en el mercado importa; el punto de participación 90 no es tan importante
como el 91,y nada es más peligroso que caer al 89. 2. Comprenden y recuerdan con toda
precisión cuál es su negocio. 3. Consideran que si algo está estropeado o no de cualquier
forma hay que arreglarlo, incluso mejorarlo; no sólo los productos, sino toda la empresa, si es

5. necesario. 4. Piensan que hay que innovar o desaparecer; sobre todo en las empresas
basadas en la tecnología, nada se desvanece tanto como el éxito. 5. Creen que la adquisición
es esencial para el crecimiento; las compras más importantes se realizan en nichos que
agregan tecnología o un mercado relacionado. 6. Tienen la certeza de que las personas
marcan la diferencia. ¿Ya está cansado de escucharlo? Mala suerte para usted. 7. Saben que
no existe sustituto para la calidad ni amenaza más grande que no poder ser competitivo en
costos a nivel global. Estos conceptos se complementan entre sí, pues no son mutuamente
excluyentes.
Las compañías estadounidenses a menudo forman alianzas con empresas asiáticas para
obtener conocimientos sobre su excelencia en la manufactura, pero la capacidad asiática en
este rubro no se puede transferir con tanta facilidad. La excelencia en la manufactura es un
sistema complejo que incluye la capacitación y participación del empleado, la integración con
los proveedores, los controles de procesos estadísticos, la ingeniería de valor y el diseño. En
contraste, el conocimiento estadounidense en torno a la tecnología y las áreas relacionadas es
más fácilmente imitable. Así que las empresas estadounidenses necesitan tener el cuidado de
no transmitir más conocimientos de los que reciben en los acuerdos de cooperación con sus
rivales asiáticos., los competidores son empresas que ofrecen productos y servicios similares
en el mismo mercado. Los mercados puede ser geográficos o áreas o segmentos de producto.
CONCLUSIÓN
Este capítulo se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en
las áreas funcionales del negocio, incluidas las de administración, marketing, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas de
información gerencial. Se examinan las relaciones entre estas áreas del negocio y las
implicaciones estratégicas de los conceptos importantes de las áreas funcionales. Se describe
el proceso para llevar a cabo una auditoría interna. Se presenta la visión basada en los
recursos de la administración estratégica.

6. Resumen capítulo 4. Administración estratégica
Realizar auditoría interna
El proceso de desarrollo de una auditoría interna se asemeja mucho al de una auditoría
externa. Es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compañía
participen en la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa. La auditoría interna
requiere recopilar y asimilar información acerca de las funciones de administración, marketing,
finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I&D) y de los
sistemas de información gerencial de la empresa. Se debe asignar una prioridad a los factores
clave, como se describió en el capítulo 3, de tal forma que las fortalezas y debilidades más
importantes de la empresa puedan identificarse colectivamente. En comparación con la
auditoría externa, el proceso de realizar una auditoría interna brinda mayores oportunidades a
los participantes para entender cómo sus puestos, departamentos y divisiones encajan dentro
de la organización. Esto representa un gran beneficio, ya que los gerentes y empleados se
desempeñan mejor cuando comprenden cómo su trabajo afecta a otras áreas y actividades de
la empresa. Por ejemplo, cuando los gerentes de marketing y manufactura analizan de manera
conjunta los puntos relacionados con las fortalezas y debilidades internas, adquieren una mejor
comprensión de los asuntos, problemas, preocupaciones y necesidades de todas las áreas
funcionales.
Como sabe cualquier gerente con experiencia, obtener conclusiones acerca de cuáles son las
10 o 20 fortalezas y debilidades organizacionales más importantes es difícil, cuando implica a
gerentes que representan intereses y puntos de vista diversos en la organización. Elaborar una
lista de 20 páginas sobre las fortalezas y debilidades es una tarea relativamente sencilla, pero
una lista de las 10 o 15 más importantes supone un análisis y una negociación profundos, a
causa de las opiniones que se requieren y el efecto que esa lista inevitablemente tendrá al
utilizarse en la formulación, implementación y evaluación de las estrategias
La administración estratégica es un proceso sumamente interactivo que requiere de una
coordinación efectiva entre los gerentes de administración, marketing, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, I&D y de los sistemas de información gerencial. Aunque los
estrategas supervisen el proceso de administración estratégica, para que éste tenga éxito se
requiere que los gerentes y empleados de todas las áreas funcionales trabajen en conjunto
para aportar ideas e información. Por ejemplo, tal vez los gerentes financieros necesiten
restringir el número de opciones viables disponibles a los gerentes operativos, o quizá los
gerentes de I&D desarrollen productos para los cuales los gerentes de marketing necesiten fijar
objetivos más altos. Un punto clave para el éxito organizacional es una coordinación y un
entendimiento efectivos entre los gerentes de todas las áreas funcionales del negocio.

7. En general, las entidades gubernamentales y las organizaciones no lucrativas no hacen mucho
hincapié en las relaciones entre las funciones del negocio. Algunas empresas conceden
demasiada importancia a una función a expensas de otras. Como explica Ansoff:
Durante los primeros 50 años, las empresas exitosas centraron sus energías en optimizar el
desempeño de una de las principales funciones: producción y operaciones, I&D o marketing.
Actualmente, ante la creciente complejidad y el dinamismo del entorno, el éxito depende cada
vez más de una combinación prudente de varias influencias funcionales .La transición del
enfoque mono funcional hacia uno multifuncional es esencial para que la administración
estratégica tenga éxito.
Las relaciones entre las actividades funcionales de negocio de una empresa quizás se
ejemplifiquen mejor al enfocarse en la cultura organizacional, un fenómeno interno que se
extiende por todos los departamentos y divisiones de una organización. La cultura
organizacional se define como “un patrón de comportamiento [que ha] desarrollado una
organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa e
integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse válido
y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir”.6
Esta definición destaca la importancia de armonizar los factores externos con los internos a la
hora de tomar decisiones estratégicas. La cultura organizacional capta las fuerzas sutiles,
evasivas y en gran medida inconscientes que conforman un lugar de trabajo.
Extraordinariamente resistente al cambio, la cultura representa ya sea una fortaleza o una
debilidad muy importante para la empresa, y es una razón subyacente de las fortalezas o
debilidades en cualquiera de las principales funciones de negocios.
Los productos culturales se definen creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias,
leyendas, epopeyas, lenguaje, metáforas, símbolos, héroes y heroínas. Estos productos o
dimensiones son palancas que los estrategas pueden utilizar para influir en las actividades de
formulación, implementación y evaluación de estrategias, y dirigirlas. La cultura de una
organización se compara con la personalidad de un individuo en el sentido de que no existen
dos organizaciones con la misma cultura y no hay dos individuos con la misma personalidad.
Ambas, la cultura y la personalidad, pueden ser bastante perdurables, cálidas, agresivas,
amigables, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables. Las
dimensiones de la cultura organizacional se expanden por todas las áreas funcionales del
negocio. De cierto modo es un arte descubrir los valores y creencias básicos

8. La cultura organizacional afecta considerablemente las decisiones del negocio y, por
consiguiente, debe evaluarse durante la auditoría interna de la administración estratégica. Si
las estrategias permiten aprovechar las fortalezas culturales como una fuerte ética de trabajo o
elevadas creencias éticas, entonces la administración podrá efectuar a menudo cambios rápida
y fácilmente. Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda su apoyo, los cambios
estratégicos serán ineficaces o incluso contraproducentes. En ocasiones la cultura de una
empresa se opone a las nuevas estrategias lo cual acarrea confusión y desorientación. La
cultura de una organización debe infundir entusiasmo en las personas para implementar las
estrategias. Allarie y Firsirotu hacen hincapié en la necesidad de comprender la cultura:
La cultura ofrece una explicación para las insuperables dificultades que una empresa encuentra
cuando intenta cambiar su dirección estratégica. No sólo la cultura “correcta” se ha convertido
en la esencia y el cimiento de la excelencia corporativa; también se afirma que el éxito o
fracaso de las reformas depende de la sagacidad y habilidad de la administración para
modificar la conducta impulsora a tiempo y en sincronía con los cambios requeridos en las
estrategias.
Administración
Las funciones de administración constan de cinco actividades básicas: planeación,
organización, dirección, integración de personal y control.
Planeación la única cosa segura acerca del futuro de cualquier organización es el cambio y la
planeación es el puente esencial entre el presente y el futuro que aumenta la probabilidad de
alcanzar los resultados deseados. La planeación es el proceso por el cual uno determina si
intenta una tarea, calcula la manera más eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se
prepara para vencer las dificultades inesperadas con los recursos adecuados. La planeación es
el inicio del proceso con el cual un individuo o una empresa pueden transformar los sueños en
logros. La planeación permite evitar la trampa de trabajar arduamente para conseguir muy
poco. La planeación es una inversión inicial para el éxito. Ayuda a una empresa a conseguir el
máximo efecto de un esfuerzo dado. Permite que una empresa tenga en cuenta los factores
relevantes y se enfoque en los críticos. Ayuda a la empresa a estar preparada ante toda
eventualidad razonable y ante todos los cambios que resulten necesarios. La planeación
permite a una empresa reunir los recursos necesarios y llevar a cabo las tareas de la manera
más eficiente posible. Permite a la compañía conservar sus propios recursos, evitar el
desperdicio de recursos ecológicos, obtener ganancias justas y ser vista como una empresa útil
y eficaz. También le permite identificar con precisión a las personas necesarias

9. ETAPAS DEL PROCESO MÁS IMPORTANTE DE LA ADMINISTRACIÓN FUNCIÓN
DESCRIPCIÓN ESTRATÉGICA
Una organización puede desarrollar sinergia a través de la planeación. La sinergia existe
cuando todos trabajan juntos como un equipo que sabe lo que quiere lograr; la sinergia es el
efecto 2 2 5. Al establecer y comunicar objetivos claros, los empleados y gerentes están en
condiciones de trabajar juntos hacia los resultados deseados. La sinergia genera poderosas
ventajas competitivas. El proceso de la administración estratégica en sí está orientado a crear
sinergia en una organización. La planeación permite a una empresa adaptarse a mercados
cambiantes y por consiguiente, delinear su destino. La administración estratégica puede
concebirse como un proceso de planeación formal que permite a una organización buscar
estrategias proactivas en lugar de reactivas. Las organizaciones exitosas luchan por tener el
control de su propio futuro en vez de sólo reaccionar ante las fuerzas externas y a los eventos
conforme ocurren. Históricamente, los organismos y las organizaciones que no se han
adaptado a los cambios han desaparecido. Hoy más que nunca se requiere de una adaptación
rápida, ya que los cambios en los mercados, las economías y los competidores de todo el
mundo se están acelerando.
La función de organización de la administración se compone de tres actividades secuenciales:
subdividir las tareas en puestos de trabajo (especialización laboral), combinar puestos para
formar departamentos (departamentalización) y delegar autoridad. Subdividir las tareas en
puestos de trabajo requiere del desarrollo de las descripciones y especificaciones de los
puestos. Estas herramientas clarifican a los empleados y a los gerentes en qué consiste un
puesto de trabajo en particular. En La riqueza de las naciones, publicado por primera vez en
1776, Adam Smith mencionó las ventajas de la especialización laboral en la fabricación de
alfileres:
Un hombre saca el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo afila, un quinto lo
aplasta para colocar la cabeza. Diez hombres trabajando de esta manera producen 48,000
alfileres al día, pero si todos hubieran trabajado de manera separada e independiente, cada
uno hubiera producido a lo sumo 20 alfileres al día.12

10. Combinar puestos para formar departamentos genera una estructura organizacional, un
segmento de control y una cadena de mando. Los cambios de estrategia a menudo requieren
cambios en la estructura porque se pueden crear, eliminar o fusionar las posiciones. La
estructura organizacional dicta cómo se asignan los recursos y cómo se establecen los
objetivos en una empresa. Asignar recursos y establecer objetivos geográficamente, por
ejemplo, es muy diferente a hacerlo por producto o cliente. Los tipos más comunes de
departamentalización o división por departamentos son el funcional, el divisional, por unidad
estratégica de negocio y matricial. Estos tipos de estructura se analizarán más adelante en el
Delegar autoridad es una actividad organizativa importante, como indica el antiguo refrán
“Puedes ver qué tan bueno es un gerente observando cómo funciona su departamento cuando
no está”. En la actualidad los empleados cuentan con más estudios y son más capaces que
nunca antes de participar en la toma de decisiones de la organización. En la mayoría de los
casos esperan que se les delegue responsabilidad y autoridad y que se les considere
responsables de los resultados. Delegar autoridad es una actividad inherente al proceso de
administración estratégica.
El liderazgo no consiste en tener una personalidad magnética, lo cual podría ser sólo
demagogia. No significa “ganar amigos e influir en las personas”. Eso es adulación. El liderazgo
implica elevar la visión de una persona hacia lugares más altos, incrementar el desempeño de
alguien a un mayor nivel, edificar la personalidad de un individuo más allá de sus limitaciones
normales.
El administrador del mañana debe ser capaz de hacer que su personal se comprometa con la
empresa, ya sea que se trate de operadores de maquinaria o vicepresidentes junior. Ah, dirá
usted, administración participativa. Fúmese un habano. Pero el solo hecho de que la mayoría
de los gerentes hagan reverencias a esa palabra no quiere decir que sepan cómo hacer que
funcione. En la actualidad, formar apresuradamente algunos círculos de calidad no será
suficiente. El punto principal será conferir autoridad, el empowerment, un concepto cuya fuerza
sugiere la necesidad de ir más allá de compartir sólo un trocito de información y escasa
facultad de decisión.
El marketing se define como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades
y deseos de productos y servicios de los clientes. Hay siete funciones de marketing básicas:
1.análisis de los clientes, 2.venta de productos y servicios, 3.planeación de productos y
servicios, 4. fijación de precios, 5. distribución, 6. investigación de mercados y 7. Análisis de
oportunidades. Entender estas funciones ayuda a los estrategas a identificar y evaluar las
fortalezas y debilidades del marketing.

11. CONCLUSIÓN
Administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y
desarrollo y los sistemas de información gerencial representan las operaciones esenciales de la
mayoría de los negocios. Una auditoría de la administración estratégica de las operaciones
internas de una empresa es vital para la salud de la organización. Muchas compañías prefieren
ser juzgadas solamente por su desempeño en el saldo final. Sin embargo un número creciente
de organizaciones de éxito están haciendo uso de la auditoría interna para obtener ventajas
competitivas sobre sus rivales. Las metodologías sistemáticas para realizar evaluaciones de
fortalezas y debilidades no están bien desarrolladas en la bibliografía de administración
estratégica, pero está claro que los estrategas deben identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades internas para formular estrategias y elegir eficazmente entre varias de ellas. La
matriz EFE, la matriz de perfil competitivo, la matriz EFI y las declaraciones de visión y misión
brindan la información fundamental necesaria para formular con éxito estrategias competitivas.
El proceso de llevar a cabo una auditoría interna representa una oportunidad para que los
gerentes y empleados de toda la organización participen en la determinación del futuro de la
empresa