1. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
Menaxhmenti
Strategjik
1
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

2. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
Kapitulli 1. Menaxhimi strategjik: Nje kendveshtrim I pergjithshem
1.Gabimet e planifikimit strategjik:
Gabimi i parashikimit-planifikuesit presupozonin qe bota te mos ndryshoje gjate periudhes
se perpilimit dhe zbatimit te planit.
Gabimet e shkeputjes-planifikuesit ishin persona qe i hartonin planet: te tjeret i zbatonin
ato.
Gabimet e formalizimit - Planifikuesit dhe menaxheret ndryshojne ne disa aspekte:
Planifikuesve iu mungon autoriteti i menaxhereve per te marr vendime; menaxheret per
shkak te presionit ne pune iu mungona koha per te bere analiza te nevojshme..
2. Planifimi Strategjik (1960) eshte proces me anen e te cilit anetaret e nje organizate
parashikojne dhe hartojne procedurat dhe operacionet e nevojshme per arritjen e
qellimeve te tyre. Ai percakton: Ne cfare biznesesh do te jete firma; Si ajo do te financohet;
Si do te shperndaje burimet midis biznesesh dhe sektoresh etj..
3. Planifikimi taktik ka te beje me zbatimin dhe mbeshtetjen e planeve afatmesme; Ai
perfshine buxhetimin e kapitalit, zgjerimin ose mbylljen e fabrikes, vendosjen e cmimeve
dhe vendimet per linjat e produkteve dhe zhvillimet e tregut.
4. Planifikimi operacional iu shperndan detyrat njesive te vecanta ekzistuese per te arritur
objektivat e vecanta ne cdo periudhe planifikimi.; Ai perfshine Prodhimin, Marketingun dhe
Shitjen e mallrave ose sherbimeve qe prodhon organizata.
5. Menaxhimi strategjik: ne essence nenkupton levizjen e aktiviteteve te firmes prej nje
pike ne nje pike tjeter qe mund te ilustrohet me kuptimin ‘’ku ne jemi’’ ne te cilin perfshihet
perkufizimi i tregut, industrise, konkurrenteve, burimeve, fuqive, dobesive, teknologjise ,
faktoreve ekonomik etj; dhe perfshine kuptimin tjter se ‘’ku ne deshirojme te arrijme’’ dhe
‘’kur ne do te jemi atje’’ qe e cila eshte edhe me e veshtire ngase ne në kete kuptim duhet te
parashikojme ndryshimet ne te gjithe faktoret e permendur ne kuptimin e pare.
5.1. Mungesa e menaxhimit strategjik ne firmat e vogla ndodhe per disa arsye:
Mungesa e eksperiences menaxheriale, qendrimet ndaj praktikave aktuale (e
tashmja+eardhja-) dhe burimet e kufizuara.
6.Nivelet e Strategjise: Hierarkia e marrjes se vendimeve perbehet nga tre nivele: Niveli i
Korporates, niveli i biznesit (SBU - njesi strategjike biznesi e cila eshte pjese e organizates
qe trajtohet si e vecante per efekte te menaxhimit strategjik) dhe niveli Funksional.
6.1. Niveli i Korprorates eshte ne maje te hierarkise se nivelit te marrrjes se vendimeve dhe
perbehet nga bordi i drejtoreve, shefi ekzekutiv dhe personeli administrative. Ne kuptim te
2
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

3. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
gjere strategjia ne nivel te korporates pasqyron interesat e aksionareve dhe te shoqerise ne
pergjithesi.
6.2. Niveli i Biznesit - eshte niveli i mesem i hierarkise se marrjes se vendimeve, ai perbehet
kryesisht nga menaxheret e njesive te biznesit dhe te korporates. Menaxheret e ketij niveli
zberthejne dhe konkretizojne objektivat dhe strategjite e nivelit te korporates ne objektiva
strategjike ne nivel divizioni ose SBU-je.
6.3. Niveli Funksional - eshte niveli me i ulet i hierarkise se marrjes se venidmeve, ai
perbehet kryesisht nga menaxheret e fushave te tilla si prodhimi dhe operacionet, kerkimi
e zhvillimi, financa e kontabiliteti, marketingu dhe burimet njerezore; Menaxheret e ketij
niveli zhvillojne objektiva afatshkurta dhe strategjite afatshkurta per fushat funksionale.
6.4. Pergjegjesit ne nivele te ndryshme biznesi: Menaxhimi i larte ne pergjithesi mbajne
pergjegjesi kryesore per analizen dhe parashikimet ambientale, vendosjen e objektivave te
biznesit dhe zhvillimin e planeve te biznesit te pergaditura nga grupe te punes.
Nje shef ekzekutiv ka rol dominues ne procesin e planifikimit strategjik, ai ka per detyre
menaxhimin afatgjate te firmes. Nje shf ekzekutiv duhet te kete disa atribute dhe
karakteristika: Intelegjenca, njohuri te plota mbi punen, motivimi per te menaxhuar.
7.Hartuesit e Strategjise - nje skuader ideale e menaxhimit te strategjise perfshine marresit
e vendimeve te te tre niveleve te marrjes se vendimeve (nivel corporate - shfin ekzekutiv,
nivel biznesi - menaxheret e njesive strategjike, nivel funksional - shefat e njesive
funksionale).
Nje strateg i mire duhet te kete nje menaxhimi aktiv, ne kete stil nje strateg:
Vlereson menaxhimin strategjike; Inkurajone dhe strukturon nje process te menaxhimit
strategjike;
Njeh konceptet e menaxhimit strategjike; dhe harton nje process te meanxhimit strategjik
qe eshte i aplikushem per nje organizate specifike.
8. Stilet e Menaxhimit Strategjik:
Menaxhimi me Kaos realizohet kur si bordi i drejtoreve ashtu edhe menaxhimi i larte
angazhohet pak ne procesin e menaxhimit;
Menaxhimi Sipermarres realizohet ne nje korporate me nje bord qe angazhohet pak dhe
nje menaxhim te larte qe tejangazhohet.
Menaxhimi Kukull gjendet me rralle; kjo ndodhe kur bordi i drejtoreve eshte thellesisht i
angazhuar ne marrjen e vendimeve, kurse menaxhimi i larte merret kryesisht me probleme
opertavie.
3
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

4. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
Manxhimi me pesemarrje eshte stili me efektiv i meanxhimit strategjik; ky lloje menaxhimi
nenkupton nje bord drejtoresh dhe menaxhimenti i larte teper i angazhuar; te dyja keto
organe punojne se bashku per te hartuar misionin, objektivat dhe strategjite.
9. Procesi i menaxhimit strategjik - duhet theksuar se menaxhimi strategjik eshte ndryshe
nga aspektet tjera te menaxhimit; menaxhimi strategjike nuk perqendrohet vetem ne
marrjen e vendimeve por ai angazhohet fuqishem ne zbatimin efektiv te strategjise.
9.1. Fazat e procesit te menaxhimit strategjik:
- Analiza e mjedisit te jashtem: Konsiston ne mundesite (shanset dhe kercenimet) qe
ekzistojne jashte organizates dhe si te tille nuk mund te jene nen kontrollin e drejtuesve te
saj.
- Analiza e mjedisit te brendshem: konsiston ne mundesite (forcat dhe dobesit) Brenda
organizates te cilat nuk jane nen kontroll te plote te menaxhimit te organizates.
- Misioni i kompanise: Misioni eshte qellimi unik qe ka nje kompani dhe qe ben ate te
dallohet nga kompanite e tjera te te njejtit lloje; poashtu nepermjet misionit kompania
percakton synimet kryesore te veprimtarise se saj.
- Hartimi i Objektivave afatgjata: jane rezultatet qe nje firme kerkon te arrije gjate nje
periudhe disavjecare; keto objektiva perfshijne disa ose te gjitha keto fusha te meposhtme:
Perfitueshmerine, efektivitetin e investimeve, poziten konkuruese, udheheqjen
teknologjike, rendimentin, maredhenjet e punonjesve, pergjegjesite publike dhe zhvillimin
e punonjesve.
-Analiza dhe zgjedhja strategjike: Qellimi eshte qe te arrihet nje kombinim i objektivave
afatgjata dhe strategjise se madhe (eshte plani i pergjithshem i aktiviteteve per arritjen e
objektivave kryesore te nje firme ne nje mjedis dinamik) ne menyre te tille qe firma te zene
nje pozicion optimal ne mjedisin konkurrues per realizimin e misionit te saj.
Strategji e madhe nenkupton nje plan te pergjithshem i aktiviteteve kryesore per arritjen e
objektivave te nje firme ne nje mjedis dinamik.
- Zbatimi i strategjise: procesi i zbatimit, i venies ne jete te planeve, programeve dhe
buxheteve perben fazen e zbatimit te strategjise.
10. Menaxhimi strategjik si nje process - eshte i rendesishem per keto arsye: Se pari ndryshimet ne nje element do te ndikojne ne elementet te tjere te saj; Se dyti - veshtrimi i
menaxhimit strategjik si nje proces lidhet me faktin qe formulimi dhe zbatimi i strategjise
jane pasues te njeri tjeteri;
Se treti - eshte nevoja e ushqimit te fazave te para te te tij me te dhenat qe rrezikojne nga
vleresimi dhe rishikimi i rezultateve dhe qe do te sherbejne ne marrjen e vendimeve ne te
ardhmen;
Se fundi - veshtrimi i menaxhimit strategjik si nje proces i jep atij kuptimin e nje sistemi
dinamik te lidhur dhe te ndervarur nga kushtet ambientale.
4
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

5. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
11. Faktoret qe e bejne menaxhimin strategjik si nje proces jo te rregullt jane: Mos
rivleresimi here pas here kur ka levizje te faktoreve te jashtem ose te brendshem qe
ndikojne ne punen e kompanise; venja e vemendjes te gjithe elementeve te menaxhimit
strategjik ne menyre te njejte.
12. Menaxhimi Stategjik ne lloje te ndryshme Organizatash
12.1. Menaxhimi strategjik ne bizneset e vogla - bizneset e vogla me shpesh operojne ne nje
treg te vetem, ose numer te kufizuar tregjesh, me nje numer te kufizuar produktesh apo
sherbimesh. Megjithese pavarsisht se nje firme e vogel mund te jete specializuar ne nje
segment te vacante tregu, ajo do te jete subjekt i presionit konkurrues, kjo eshte arsya qe
problem e strategjise konkurruese jane vecanerisht te rendesishme per firmat e vogla.
12.2. Menaxhimi ne korporatat shumekombeshe – firmat e tilla jane shume te
verifikueshme persa i perket produkteve ashtu edhe tregjeve gjeografike, kjo ndodhe sepse
firma angazhohet ne lloje te ndryshme biznesesh ne formen e kompanive te ndervaruara
nga nje kompani mem; prandaj problemet e struktures dhe kontrollit ne nivel korporate,
dhe relacionet midis bizneseve dhe korporates meme, zakonisht jane problemet kryesore
strategjike per firmat shumekombeshe.
12.3. Menaxhimi strategjik ne organizatat e prodhimit dhe sherbimeve: Ne kompanite
prodhuese streategjite konkurruese jane te lidhura me vete produktin ne nje shkalle te
madhe sesa ne rastin e organizatave te sherbimit. Ne kompanite e sherbimit ato
konkurojne me sherbime profesionale, aty nuk ekziston nje produkt fizik, ketu avantazhi
konkurues lidhet me menyren sesi klientet veleresojne sherbimin qe u ofrohet nga firma.
12.4. Menaxhimi strategjik ne sektorin publik: ekzistojne disa dallime dhe ngjashmeri ne
mes kompanive private dhe atyre publike p.sh: ndryshimet kane te bejne vetem me natyren
e pronesise dhe te kontrollit, ne kete aspekt ndryshimi nenkupton afatin kohore te
planifikimit dhe bazen e financimit, si dhe menyren e raportimit te rezultateve.
- Nje agjensi qeveritare eshte e ngjashme ne disa aspekt me nje ndermarrje publike: ajo ka
nje treg pune dhe nje treg parash, poashtu ka nje furniture dhe klinet; ndersa diferenca
kryesore eshte se ajo ka nje treg publik i cili siguron buxhete dhe subvencione.
- Shume organizata publike jane ne situate monopoli /gjysemmonopoli; kjo nodhe sepse
ato sigurojne sherbime qe kerkojne nga publiku jane te veshtira per tu siguruar nga
mekanizmi i tregut p.sh. shendetesia
- Menaxhimi i strategjik ne organizata jofitimprurese - keto organizata ne formulimin e
strategjive te tyre influencohen nga bordet e financimit; kjo perbene nje problem ngase ato
me teper perqendorhen te eficienca e fondeve sesa tek efektiviteti i sherbimit qe ato
kryejne.
Kapitulli 2-Krijimi i filozofise se misionit te kompanise
5
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

6. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
1.Krijimi i vizionit te organizates: Vizioni i organizates nenkupton ate se cfare ajo deshiron
te behet ne te ardhmen, ai sherben per te ‘’ndertuar nje enderr’’ por jo vetem kaq ngase ai
duhet te jete i bazuar dhe te mbeshtet mbi opurtunitetet qe mund t’i lindin nje biznesi.
2. Perkufizimi i Filozofise se organizates: Filozofija e kompanise pasqyron ose specifikon
besimet, vlerat, aspiratat dhe prioritetet filozofike tek te cilat hartuesit e strategjise
mbeshtesin drejtimin e organizates.
- Rendesia e ekzistences se nje filozofije te organzates percaktohet nga T. Watson:
Cdo organizate me qellim te mbijetoje dhe te arrije sukses duhet te kete disa besime ne te
cilat ajo mbeshtet, te gjitha politikat dhe veprimet e saj dhe poashtu ky eshte faktori i
vetem me i rendesishem ne suksesin e nje organizate dhe nese organizata ndodhet ne nje
mjedis qe ndryshon vazhdimisht ajo duhet te jete ne gjendje qe te ndryshoje cdo gje ne
perjashtim te filozofise se saj.
3. Formulimi i Misionit te organizates: Misioni i kompanise tregon se cila eshte arsya
kryesore e ekzistences se saj ne dallim me kompanite tjera te te njejtit lloj, cilat jane
qellimet, karakteristikat dhe filozofite e kompanise. Misioni i organizates percakton: PSE
organizata ekziston; CFARE funksionesh ajo kryen; per CILIN do ti kryej keto funksione dhe
SI do di kryej keto funksione.
4. Faktoret kyq te suksesit: Ne pergjithesi identifikohen 8’ë faktor kyq te suksesit:
- Produkti i ofruar: Cdo organizate eshte e angazhuar ne nje produkt kryesore; dhe
percakton strategjite rritjen sasiore apo cilesore te ketij produkti apo sherbimi.
Karakteristikat unike te ketij produkti i mundeson kompanise avantazh krahasues me
konkurencen.
- Tregu i synuar: Organizatat e orientuara nga tergu e dine fare mire se avantazhi
konkurues i tyre eshte vazhdimi i maredhenjeve me klientet dhe tregjet te cilet ata u
sherbejne.
- Teknologjia: Organizatat e orientuara nga tekonologjia vazhdimisht tentojne te prodhojne
produkte te cilat bazohen nga teknologjia, prodhimi i produkteve speciale konsiderohet si
nje nga avantazhet konkuruese te ketyre organizatave.
- Prodhimi me kosto te ulet: Organizatat perpiqen qe te krijojne avantazhe krahasuese
permes prodhimit te produkteve apo sherbimeve me kosto te ulet.
- Operacionet: Te tilla organizata kane perqendrim ne prodhimin e produkteve duke
shfrytezuar ne maksimum kapacitetin e prodhimit qe i lejon kapaciteti operacional.
- Metodat e shitjes/shperndarjes: te tilla si rrjetet e dyqaneve dhe mjetet per shperndarje,
shitja ne shtepi, shitja me poste etj, sherbejne si baze per strategjite e ketyre firmave gje te
cilat i kane avantazhe krahasuese.
6
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

7. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
- Burimet natyrore: Disa organizata perqendrohen ne burime natyrore si: gazi, qymri, druri
etj te cilat i shfrytezojne si avantazhe krahasuese per nga shfrytezimi ne maksimum i
cilesive te tyre, sasise, vendndodhjes etj..
- Fitimi: Disa organizata i kushtojne perparesi fitimt apo normes se kthimit te investimeve
dhe ndermarrin vendime strategjike me qellim qe te arrijne kete qellim.
5. Kompetencat dalluese: Jane faktor me rendesi ne hartimin e nje misioni te organizates;
Keto kompetenca konsistojne ne faktin se: Cfare cilesie ka organizata krahasuar me
konkurentet? Si ajo dallon nga organizatat tjera? Dallushmeria mund te jete funksion i
tregut qe i sherben, apo funksion i pordukteve apo sherbimeve qe ajo ofron ose nje
funksion i te qenit prodhues me kosto te ulet.
6. Karakteristikat e nje misioni efektiv:
- I orientuar nga tregu: nje deklarate e qarte, misioni percakton sferen e biznesit nga
pikpamja e tregut qe do ti sherbehet; sfera nenkupton klases se produkteve, grupit te
konsumatorve apo nevojave te tregut apo kombinimin e kytyre te gjithave.
- I arrishem: nje deklarate misioni nuk duhet te percaktoje tregun shume te ngushte apo
shume te gjere; por dekalarata e misionit duhet te percaktoje rrugen e mesme.
- Motivues: nje deklarate misioni duhet te motivoje; ajo duhet ti frymezoje punonjesit te
punojne duke i bere ata te ndjejne qe perpjekjet e tyre jane te rendesishme per
permiresimin e shoqerise.
- Specifik: nje deklarate misioni duhet te te jape orientime specifike ne menyre qe ti jape
mundesi menaxhereve te firmes qe te vendosin midis alternativave te mundeshme.
7. Qellimet e organizates: Qellimi percakton se per perfitimin e kujt ekziston
organizata…Ceshtja thmelore e qellimit eshte te perkufizoje se perse organizata eshte ne
biznes: te beje para per aksionaret e saj, te krijoje produkte qe kane afate te gjate per
klientet, ose te ofroje pune interesante dhe te permbushe nevojat e punonjesve te saj.
7.1 Ekzistojne tri qellime keryesore ekonomike:
- Mbijetesa: nese nje firme nuk eshte ne gjendje te mbijetoje nuk do te mund ti plotesoj
deshirat pretendenteve te saj.
- Perfitueshmeria afatgjate: duhet te jete qellimi kryesor i nje biznesi; fitimi afategjate eshte
treguesi me i qarte i aftesise menaxheriale te nje firme.
- Rritja: eshte e lidhur me mbijetesen dhe perfitueshmerine e firmes; rritja eshte pjese e
tregut krahas formave te tjera te rritjes, ka lidhje kolerative me perfitueshmerine.
8. Stakeholders: jane ata individe ose grupe qe ndikojne ose ndikohen nga veprimtaria e
organizates; stakeholders mund te jene te brendshem (aksioneret dhe nenpunesit) dhe te
jashtem (te gjithe ata individe e grupe te tjere qe ndikohen nga veprimtaria e organizates).
7
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

8. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
9. Konfliktet e Interesit: perderisa interesat njeri pretendet tek tjetri, eshte fare normale qe
lindin konflikte ne mes tyre dhe interesave te organizates, apo konflikte qe lidhen me
prioritetet, rendesine apo pelqimin e aspekteve te vecanta te strategjise. Gjate analizes se
pretenduesve mund te lindin disa probleme p.sh: Perberja e grupeve te stakeholders dhe si
rezultat ndryshojne edhe interesat e tyre.
10. Matrica Fuqi/Dinamizem: perdoret per te percaktuar se ku duhet te kanalizohen
perpjekjet e organizates gjate zhvillimit te strategjive te reja.
- Matrica Fuqi/Interes: tregon llojin e relacioneve qe duhet te krijoje me cdo grup
pretendentesh.
11. Etika e Biznesit: problemet etike qe i perkasin organizatave te biznesit dhe atyre
publike ekzistojne ne tre nivele:
- Ne niveli makro, ekzistojne probleme lidhur me rolin e biznesit ne shoqeri;
- Ne nivel kompanie, problemi i referohet pergjegjesise sociale te organizates,
- Ne nivel individual, problemi ka te beje me sjelljen dhe veprimet e individeve brenda
organizates.
Kapitulli 3. Studimi dhe parashikimi i mjedisit, analiza e
konkurrences
8
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

9. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
1. Klasifikimi i mjedisit te larget: mjedisi i jashtem perfshine ata faktore qe qendrojne
jashte dhe pavarsishte veprimtarise se firmes.
- Faktoret Ekonomik: Kane te bejne me natyren dhe drejtimin e ekonomise ku firma
zhvillon aktivitetin e saj, meqense konsumi eshte i ndryshem per segemente tregu te
nryshem planifikimi strategjik i cdo firme duhet te marre ne konsiderate pritjet ekonomike
te segmenteve te tregut ne industrine e tij.
- Faktoret Social: perfshijne besimet, vlerat, qendrimet, opinionet dhe menyren e jeteses se
individeve qe bejne pjese ne mjedisin e jashtem te firmes. Faktoret Social kushtezohen nga
gjendja kulturore, ekologjike, demografike, fetare, arsimore, etnike.
- Faktoret Politik: percaktojne parametrat ligjore dhe rregullues brenda te cilave firma
duhet te veproje.
Nder keta faktore jane: vendimet per nje tregeti te ndershme, ligjet antitrust, programet e
taksave, legjislacioni per pagen minimale, politikat dhe programet per mbrojtjen e mjedisit
etj..
-Faktoret Teknologjik: Mund te jete nje indikatore me rendesi p.sh: mund te krijoje
mundesi per prodhim produktesh te reja, per permiresimin e produkteve ekzistuese ose te
teknikave te prodhimit e te marketingut; nje ndryshim teknologjik mund te shkaktoje nje
efekt te paritur pozitiv ose negativ ne mjedisin e firmes.
2. Parashikimi i mjedisit: lidhur me parashikimin ekzistojne debate persa i perket
rendesise se metodave sasiore kundrejt atyre cilesore, megjithate rezultatet e dy llojeve te
metodave ndryshojne shume pak.
2.1. Analiza PEST: tregon rendesine e faktoreve social, politike, ekonomik dhe teknologjike
ne organizate.
2.2. Parashikimet Ekonomike: bazohen ne dy teknika parshikimi me te perdorshme dhe me
pak te kushtueshme:
- Modelet e serive kohore: mbeshteten mbi lidhjet qe ekzistojne midis tendencave histrike
dhe faktoreve ciklike dhe sezonal.
- Modelet logjike: jane me te perdoreshme kur nuk dispnojme te dhena historike ose kur
eshte veshtire te perdoren ato te dhena historike. ‘’Vleresimi i forces se shitjes (merr ne
konsiderate opinionet e konsumatoreve ne lidhje me produktet specifike)’’ dhe ‘’Gjykimi i
opinioneve te menaxhereve (merr ne konsiderate opinionet e menaxhereve te marketingut,
prodhimit, finances dhe blerjes)’’ jane shembuj te modeleve te tilla.
2.3. Parashikimet Politike: percaktojne suksesin e biznesit duke u bazuar ne: madhesine e
buxhetit te qeverise, tarifat, taksat, shpenzimet per mrojtjen dhe rritjen e bizneseve etj…
2.4. Parashikimet Teknologjike: Njohja e zhvillimeve te pritshme teknolgjike i ndihmon
strategjistet qe te pregadisin firmen e tyre qe te perfitojne nga ndryshimet; ne
parashikimet teknologjike mund te perdoren shume medota megjithate informacioni i
9
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

10. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
pasigurte qe perdoret e favorizon perdorimin e medotes se: Skenareve dhe dy metodat
tjera, ‘’Brainstorming’’ dhe ‘’Delphi’’.
- Brainstorming eshte nje metode qe inkurajon nje grup menaxheresh te prodhojne ide dhe
parashikime te reja per zgjidhjen e nje problemi, cdo ide shprehet lirshem dhe nuk ka
kritika rreth ideve.
- Metoda Delphi - eshte nje procedure sistematike per arritjen e nje konsensusi midis
grupit te eksperteve. Kjo metode perfshine:
- Nje shyrtim te detajuar te opinioneve te eksperteve;
- Vleresimi anonim i pergjegjesive;
- Nje ose me shume revizione te pergjigjeve te eksperteve, derisa te arrije nje konvegjence
mendimesh.
- Metoda e Skenareve: Skenaret jane histori imagjinare qe presupozohet se do te ndodhin
ne te ardhmen; ato ndertohen me qellim qe ti pergaditin menaxheret strategjike per
alternativat qe mund te shfaqen ne te ardhmen, duke i ndihmuar ato ne hartmin e planeve
afatgjata. Perdorimi i kesaj medote eshte vecanerishte me vlere ne rrethanta kur eshte i
domosdoshem hartimi i nje strategjie afatgjate, te pakten ne periudhe pese vjecare.
Stedet kryesore per ndertimin e skenareve jane:
Se pari identifikohen supozimet kyqe, se dyti tendencat historike, se treti pikpamja
gjeografike.
2.5. Parashikimi Social: Koheve te fundit keto parashikime jane duke u marrur per baze ne
analizen e faktoreve strategjike: parashikimet perqendrohen kryesisht ne analizen e:
levizjes se popullsise, banesave, sigurise sociale, mireqenies, shendetit, ushqimit, arsimit
dhe kualifikimit, te ardhurave dhe shpenzimeve. Ne parashikimet sociale perdoren nje sere
metodash si: analiza e serive kohore dhe analizat logjike, megjithe ate metoda e skenareve
eshte me e perdorshmja ne parashikimet sociale.
2.6. Analiza e Riskut: risku eshte i pranishem ne cdo aktivitet, sepse ne jetojme ne boten ku
asgje nuk eshte absolutisht e sigurte. Analiza e Riskut perfshine percaktimin e rezultateve
te pafavorshme te mundshme qe mund te rezultojne nga nje vendim apo veprim, si dhe
vleresimi i mundesise se ndodhjes se ketyre ngjarjeeve te padeshirueshme.
2.7. Planifikimi i Rastit: jane pergaditje per te ndermarre disa veprime, kur dhe ne reste se
ndodh nje ngjarje apo situate qe nuk perfshihet ne planet strategjike. Ekzistojne kater
avantazhe ne planifikimin e rastit:
- Ai i ndihmon firmat qe te mos gjenden te paregaditura ndaj ngjarjeve te papritura.
- Redukton pasigurite dhe vonesat ne rastin e ndodhjes se nje ngjarje te parritur.
- I ndimon firmes te te jape pergjegje te menduara mire dhe racionale.
- ndihmon te mendojne ne termat e rezultateve te mundshme e jo te atyre te sigurta.!
3. Forcat konkuruese: percaktojne perfitueshmerine e nje industrie dhe si te tilla kane nje
rendesi shume te madhe ne formulimin e strategjive konkruese te firmave.
10
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

11. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
3.1. Strategjia konkuruese: ka te beje me pozicionin e kompanise ne mjedisin e biznesit.
Ekzistojne dy pyetje qe duhet ti parashtrojme para se te formulojme strategjine
konkuruese, ato jane:
- Cila eshte struktura e asaj industrie apo a eshte atraktive ajo industri qe ne po deshirojme
te konkurrojme..
4. Mjedisi i Industrise: Faktoret qe e perbejne mjedisin e industrise jane:
4.1. Rivaliteti konkurrues: perfshine kapacitetin e ri, produkte te reja, ulje cmimesh etj.. ne
disa industri rivaliteti ne mes te konkurruesve eshte xhentil ndersa ne disa industri tjera
gjithmon njeri konkurent mundohet te sulmoje tjetrin per te mbijetuar. Ky rivalitet eshte
intenzive dhe lidhet me prezencen e nje sere faktoresh:
- Konkuruesit jane te shumte ose kane pothuajse te njejtat madhesi dhe fuqi;
- Rritja e industrise eshte e vogel ndersa lufta per pozicon ne ate industri eshte e madhe;
- Mungon diferencimi i produkteve dhe sherbimeve ose ndryshimi i kosotos;
- Kostot Fikse jane te larta ose produkti nuk duron gjate dhe me qe rast duhet te behet ulje
cmimesh;
- Barrierat e daljes jane te larta;
- Rivalet jane te ndryshem persa i perket strategjive dhe personaliteteve me q’rast ata kane
ide te ndryshme sa i perkete konkurences.
4.2. Kercenimi i hyresve te rinje: Shkalla e kercenimit te hyresve te rinje eshte ne varesi te
barrierave te hyrjes dhe te kunderveprimit te prodhuesve ekzistues. Barrierat e hyrjes jane
perngesa qe nje firme duhet ti kaperceje per te hyre ne nje industri. Keto barriera jane te
prekshme (kerkesat per kapital, njohurite teknologjike, burimet dhe ligjet qe rregullojne
hyrjen ne nje industri) dhe te pa prekshme(relacionet e firmave ekzistuese, bsimin e
konsumatoreve per prodhuesit ekzistues dhe aftesite menaxheriale te kerkuara per nje
veprimtarie te suksesshme ne nje industri).
4.2.1. Barrierat me tipike te hyrjes ne nje treg jane:
- Ekonomika e shkalles: ky variabel u referohet kursimeve qe siguron nje firme si rezultat i
rritjes se vellimit te prodhimit. Kursimet rezultojne ne ulje te kostos per njesi. Ekonomite e
shkalles rezultojne nga dy faktore, teknologjike dhe jo teknologjike. Firmat qe perdorin
ekonomine e shkalles mund te vendosin barriere ne treg nepermjet uljes se cmimeve,
perkohesisht ose vazhdimisht me qellim qe te mos lejojne hyrjen e firmave te reja ne treg.
- Kerkesat per kapital per hyrje ne industri: kjo kosto qe nevojitet per hyrje ne treg varjon
ne varesi te teknologjise e cila perdoret dhe shkalles se perqendrimit.
- Hyrja ne kanalet e shperndarjes: eshte mjafte e veshtire ngase kompanite ekzistuese
krijojne rrjeten e tyre te shperndarjes te cilen e shfrytezojne si barriere per futje te
konkurenteve te rinje.
- Avantazhet e kostos pavarsisht nga madhesia: Ne nje mase te madhe kjo ka te beje me
hyrjen e hershme ne treg dhe eksperincen e fituar perkatesisht mos eksperienca e duhur
11
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

12. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
per te hyre ne treg, kete e shfrytezojne kompanite ekzistuese ngase ata kane lidhje te forta
si me furnitoret ashtu edhe me klientet, dhe poashtu ata dijne mire ti perballojne
problemet e tregut dhe te prodhimit.
- Reagimi i pritshem: Neqoftese nje konkurues duke shqrytuar mundesine e hyrjes ne treg
besoj se reagimi i nje firme ekzistuese do te ishte kaq i madh sa do te ndalonte hyrjen, ose
do ta kuptonte se hyrja eshte vertet e kushtueshme, kjo do te konsiderohej nje barriere
hyrje.
- Legjislacioni ose veprimtaria e qeverise: shembull teper i qarte se si qeverija mund te
influencoje aktivitetin konkurues eshte ai i ekonomive te komanduar, ku në ato ekonomi
p.sh: sherbimi shendetsore vite me radhe ka qene i diktuar nga qeveria me aspektin e
monopolit.
- Diferencimi i produktit: ka te beje me perceptimin qe kane konsumatoret per produktin e
nje firme. Diferencimi i produktit mund te jete: Real dhe eshte i tille kur kompanija
shfrytezon tekonologjine per te bere difenencen ne prodhimin e produktit; dhe mund te
jete i perceptuar kur firma tenton ta bind bleresin se produkti i saj eshte me i mire,
zakonisht per te bere kete kompanija shfrytezon reklamat.
- Koncentrimi: ka te beje me perqendrimin e shitjeve te industrise ne nje ose pak kompani.
Ne kete rast konkurenca eshte e ulet dhe me q’rast edhe kosto per prodhimin e produktit
eshte e ulet qe kjo dikton nje cmim te ulet te produktit, kompanite ekzistuese e
shfrytezojne kete aspekt si barriere hyrje te rinjeve.
5. Fuqija e beleresve dhe furnitoreve:
5.1. Fuqia e bleresve: Bleresit ndikojne ne nje industri nepermjet afetsise qe kane per te
imponuar cmime te uleta, poashtu ata bejne marreveshje per nje cilesi me te larte. Faktoret
qe e bejne nje bleres te fuqishem jane kur:
- blejne nje pjese te madhe te produkteve ose sherbimeve te shitesi;
- kane mundesi te prodhojne produktin vete;
- furnizuesit jane te shumte; nuk i kushton ndrimi i furnitorit.
5.2. Fuqia e Furnitoreve: mund te ndikojne nepermjet rritjes se cmimeve ose uljes se
cilesise se produktit ose sherbimit; Faktoret qe e bjene te fuqishem nje furitore jane kur:
- industrija furnizuese dominohet nga pak firma por furnizojne shume te tjera;
- zevendesuesit jane pothuasjse te pamundur; furnizuesit integrohen me bleresit dhe
konkurojne direkt me konsumatoret; kur je industri blene vetem nje pjese te vogel te
produkteve nga grupi i furnitoreve.
6. Kercenimi nga produktet ose sherbimet zevendesuese: ne pergjithesi te gjitha firmat
kane konkurente te cilat mund te prodhojne produkte zevendesuese nga ai i tyre; Ndikimi
strategjik i zevendesuesve potencial dhe real eshte nje problem qe duhet te merret ne
12
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

13. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
konsiderate; ekzistenca e produkteve ekzistuese mund te imponoje vendosjen e cmimeve
tavan per produktet e nje kompanie, problemet kyqe qe lindin ne kete rast jane:
- Nese produkti ekzistues pozon kercenim per vjetersine e produktit;
- Lehtesia me te cilen bleresit mund te perdorin produktin zevendesues;
- Ne cfare mase mund te shmanget rreziku i produktit zevendesues, ndoshta me anen e
produkteve te reja qe kenaqin bleresit.
7. Mjedisi i Afert i Kompanise: quhet ndryshe mjedisi i detyruar i kompanise, perfshine
fakotret qe ndikojne ne suksesin e firmes, si per gjetjen e burimeve te nevojshme per
prodhimin e produkteve dhe sherbimeve ashtu edhe per shitjen e tyre.
Nder keta faktore jane:
7.1. Pozita konkuruese e firmes: e cila ndihmon firmen ne percaktimin e nje strategjie te
mire; Disa tregues qe percaktojne poziten konkuruese jane: pjesa e tregut, gjersija e linjes
se prodhimit, cmimi konkurues, efektiviteti i reklames dhe promocionit, vendosja dhe
jetegjatesia e makinerive e paisjeve, kapaciteti dhe produktiviteti, eksperienca, kostoja e
lendeve te para, pozita financiare, cilesia relative e produkteve, avantazhet ose niveli i
kerkim zhvillimit, cilesia e personelit.
7.2. Perberja e Konsumatoreve: informacionet e nevojshme per perberjen e konsumatoreve
mund te jene:
- Informacionet Gjeografik: lidhen me problemet e tilla si zonat gjeografike ku jane
konsumatoret, cilesia e produkteve sipas kerkesave te zones etj.
- Te dhenat Demografike: perdoren per te diferencuar grupet e konsumaotreve sipas:
moshes, gjendjes civile, te ardhurave, zenies me pune etj.
- Te dhenat Psikologjike qe kane te bejne me personalitetin dhe menyren e jeteses, jane me
te rendesishme se inforacionet gjeografike dhe demografikike per parashikimin e sjellej se
konsumatoreve.
- Te dhenat e tjera per menyren e sjelljes se bleresve jane nje komponente me rendesi per
studimin e perberjes se konsumatoreve. Informacioni mbi sjelljen e konsumatoreve mund
te perfshije shkallen e perdorimit te produkeve apo sherbimeve, perfitimin e kerkuar nga
produkti, besimin ndaj markes etj…
7.3. Furnitoret dhe Kreditoret: Firmat ne pergjithsi mbeshteten te furnitoret dhe kreditoret
per te siguruar ndihma financiare, sherbime materiale, lende te para dhe makineri e paisje.
7.4. Burimet njerezore: aftesi qe ka firma per tereheqjen dhe mbajtjen e punonjesve te afte
eshte thelbesore per suksesin e saj, megjithate kjo shpesh varet nga natyra e mjedisit ku ajo
vepron.
Mundesia e firmes per te gjetur personelin e firmes varet nga disa faktore:
- Reputacioni ose emri i mire i firmes: nje firme eshte e qendrueshme, aplikon nje sistem
shperblimi konkurrues, respektohet per produktet dhe sherbimet e saj, q’mohet per
kontributin e saj ne mireqenijen shoqerore.
13
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

14. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
- Ritmet e punesimit lokal: Furnizimi i firmes me punonjes te kualifikuar dhe me
ekzperience eshte ne varesi te fazes se zhvillimit te komunitetit.
- Mundesia e gjetjes se punonjesve: Te kualifikuar me njohuri speciale p.sh: naftetaret,
kryekuzhinieret, specialistet teknik, drejtuesit etj.. dhe punetore te pergjithshem: punetoret
e pakualifikuar, personeli i administrates, punonjesit e shitjes me pakice atj..
Kapitulli 4. Analiza e mjdisit te brendshem
14
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

15. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
1. Struktura e organizates: shepsh perkufizohet me termat e komunikimit, autoritetit dhe
maredhenieve te ndersjellta brenda organizates; struktura percakton dimenisionet formale
dhe informale te organizates.
1.1. Dimensionet e struktures se organizates:
- Perqendrimi: ka te beje me shkallen e perqendrimit te autoritetit ne nivelet me te larta,
nje strukture e perqendruar eshte menyra me e mire per realizimin e detyrave. Ajo eshte
mjaft e organizuar, me karta formale te organizates, me pershkrime te roleve, politikave,
procedurave dhe normave te specifikuara.
- Specializimi: eshte shtrirja ne te cilin aktivitetet organizacionale jane ndare ne funksione
te vecanta. Per shembull kur nje organizate ka departamentet funksionale.
- Fleksibiliteti: ka te beje me faktin qe maredhenijet brenda organizates tentojne te mbeten
konstante ne kohe. Nje strukture e fuqishme mund te nevojitet nese forcat e mjedisit te
jashtem kerkojne eficience dhe kanale te qarta specifike te mjedisit te brendshem.
1.2. Ciklet e jetes se organizates: Cikli i jetes se organizates perbehet nga kater faza:
Faza 1: Organizata e vogel (lindja): ne kete nivel organizaten zakonisht e drejton nje
person, qe do te thote se ka nje shef ekzekutiv i cili tenton te jete autoritar, i tejangazhar ne
marrjen e vendimeve, delegues i keq i vendimeve, i orientuar nga planifikimi afateshkurte,
megjithate ky person shpesh posedon aftesi intuitive, sipermarrese dhe krijuese.
Faza2: Organizata funksionale (rritja): nese organizata rritet sipermarresit do te
zevendesohen nga menaxheret profesioniste ose sipermarresit do te adaptojne nje stil
delegues; ne kete rast pergjegjesite funksionale ndahen midis disa menaxhereve te larte.
Faza3. Organizata e diversifikuar (pjekja): ne keto organizata menaxhimi i larte ushtron
kontroll te centralizuar ose te decentralizur mbi divizionet operative. Divesifikimi mund te
realizohet me anen e strategjive te ekspansioneve te brendshme ose te blerjes.
Faza4. Organizata ne renie (plakja): Ne kete stad, kercenimet e mjedisit te jashtem e
dertyrojne organizaten te ristrukturohet. Shpesh ky ristrukturim perfshine zhveshjen nga
blerjet qe nuk realizojne shpresat e organizates, likuidimin e mjeteve joproduktive dhe
mbylljen e linjave te prodhimit.
2. Kultura e organizates: Kulturen do ta analizojme si perberje te elementeve kryesore:
- Vlerat: mund lehte te identifikohen ne nje organizate, dhe shpesh jane te shkruara ne
formen e deklarimeve, misionit, objektivave apo strategjive. Por ato nganjehere mund te
jene te ‘’erreta’’ p.sh ‘’punsim te barabarte per te gjithe’’.
- Besimet: jane me specifike por megjithate ato jane me problem qe dikush ne organizate
mund ti dalloje dhe bisedojne rreth tyre p.sh: nje besim qe stafi profesionist i kontrollit nuk
do te kontrollohet nga menaxheret.
- Supozimet (shpresat): jane ‘’esenca’’ e kultures se orgaznizates. Ato jane aspekte te jetes
ne orgaznizate te cilat anetaret e organizates i kane perfituar nga mjedisi dhe i treshegojne
15
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

16. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
nga nje brez punonjesish ne tjetrin. Keto perfitime nga mjedisi eshte veshtire te dallohen
apo te individualizohen.
3. Burimet e Organizates: si burime te organizates konsiderohen burimet fizike, njerezore
si dhe aftesite teknologjike dhe organizative te saj.
- Metodat e analizes se mjedisit te brendshem te organizates:
3.1: Studimi i burimeve: mund te jete nje pikenisje e dobishme per njohjen e kapacittetit
strategjik. Studimi i burimeve mund te realizohet ne kater faza:
- Burimet fizike: ka te beje me percaktimin e paisjeve dhe makinerive disponibel, si dhe
natyren e ketyre burimeve mosha, kushtet, kapaciteti etj..
- Burimet njerezore: do te shqyrtohej problemet qe kane lidhje me numrin dhe llojin e
profesioneve si dhe me perputhjen e ketyre burimeve me vendet e punes.
- Burimet financiare: Kjo analize perfshine burimet dhe perdorimin e parave, sigurimin e
kapitalit, menaxhimin e parave etj..
3.2. Analiza e zingjirit te vleres: ka te beje me verifikimin se si aktivitetet e organizates
shfrytezojne avantazhin konkurues te saj. Kjo analize ka per studim dy lloje aktivitetesh:
Primare dhe Ndihmese.
3.2.A. Aktivitetet primare: qe perfshine:
- Logjistiken e brendshme, keto jane akivitet qe kane te bejne me marrjen, magazinimin dhe
shperndarjen e inputeve te produkteve, kjo perfshine perpunimin e materialeve, kontrollin
e stoqeve etj.
- Operacionet, transeforjne inputet ne produkin final p.sh: prodhimi, paketimi, monitorimi
dhe kontrolli.
- Logjistika e jashtme grumbullon, magazinon dhe shperndan produktin tek klientet. Per
produtet konkrete kjo perfshine magazninimin e materialeve, perpunimin, transportin etj.
Per sherbimet ka te beje me shume me marreveshjet per gjetjen e klienteve.
- Sherbimi mbulon te gjitha aktivitetet qe rrisin ose ruajn vleren e produktit ose sherbimit,
te tilla si instalimet, riparimet, trajnimet etj…
3.2.B. Aktivitete ndihmese: keto lidhen me aktivitetet primare. Keto ndahen ne:
- Furnizimin: i referohet procesit te plerjes se imputeve.
- Zhvillimi i teknologjise: te gjitha aktivitetet e vleres kane‘’teknologji’’ p.sh: permiresimi i
lendeve te para
- Mnxh. i Burimeve njerezore: kjo perfshine rekrutimin, trejnimin, zhvillimin dhe
shperblimin e puntorve.
- Infrastruktura: perfshine sistemet e planifikimit, finances, kontrollit te cilesise etj…
3.2.C. Perodrimi i burimeve: analzia e burimeve nuk duhet te mjaftohet vetem me studimin
e burimeve, po duhet edhe te vleresohet se si jane perdorur keto burime me qellim te
njohjes se kapacitetit stratregjik te organizates. Ekzistojne disa lidhje te cilat sqarojne
perdorimin e burimeve:
16
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

17. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
- Mund te ekzostojne lidhje te rendesishme midis aktiviteteve primare. Relacionet qe mund
te krijohen mund te influencojne krijimin e vleres dhe kapacitetit strategjik.
- Lidhja midis nje aktiviteti primar dhe nje aktiviteti ndihmes mund te jete baze e nje
avantazhi konkurus.
- Lidhjet midis akiviteteve ndihmese mund te krijojne vlera.
3.2.D. Kontrolli i Burimeve: ky eshte nje tjeter kriter qe sherben per vleresimin e kapacitetit
strategjik te nje kompanie. Mund te ekzistojne situata kur burime te nje cilesije me te mire
jane shfrytezuar me efektivitet, por rezultatet do te jene perseri te dobeta ne rast se
kontrolli i tyre eshte i dobet.
Ekzistojne disa rruge me anen e te cileve organizata mund te arrije kete kontroll:
- Integrimi vertikal: ka per qellim qe te perfshije kontrollin e te gjitha aktiviteteve te
sistemit te vleres.
- Koncepti i kontrollit te rezulateve te furnitorve: eshte nje rruge qe eshte perdorur ne
industrite prodhuse.
- Drejtimi total i cilesise: i cili presupozone kontrollin e krijimit te vleres nepermjet
marredhenieve te punes qe krijohen midis specialisteve te ndryshem brenda sistemit te
vleres.
3.3. Analiza krahasuese: njihen si mjetet me te rendesishme per njohjen e kapacitetit
strategjik te organizates. Do ti permendim tri analiza krahasuese kryesore:
- Analiza historike: studijon shfrytezimin e burimeve te nje organizate ne krahasim me vitet
paraardhese, me qellim qe te identifikohet cdo ndryshim i rendesishem. Perdoren raportet
shitje/kapital, shitje/punt..
- Krahasimi me normat e industrise: sherben per vleresimin nga pikpamja perspektive te
burimeve te kompanise, dhe nga ana tjeter percaktohen pozicionet relative te kompanise
ne industri.
- Analiza e praktikes se mire: Disa shembuj specifik te kesaj metode jane: Profili i
konkurentit: ku ndertohet analiza e detajuar mbi rezultatet e konkurenteve kyq…
Standardet: perfaqesojne objektivat qe duhet arritur gjate zbatimit te aktiviteteve kyqe te
vleres.
3.4. Vleresimi i bilancit te burimeve: perdoren dy tregues me rendesi ne kete vleresim:
- Bilanci i kualifikimit/personeli: organizatat duhet te kene bilancin e specialisteve te
nevojshem per drejtimin me sukses te nje biznesi.
- Analiza e fleksibitetit: eshte me rendesi te vleresohet se ky fleksibilitet i pergjigjet
pasigurise se mjedisit te jashtem te nje organizate, fleksibiliteti nuk ka rendesi strategjike
pa njohur kete pasiguri.
4. Analiza SWOT: ka te beje me identifikimin sistematik te fuqive, dobesive, shanseve dhe
kercenimeve te firmes.
17
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

18. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
- Fuqite (S): nje fuqi eshte nje burim, mjeshteri ose nje avantazh kundrejt konkurenteve.
- Dobesite (W): nje dobesi eshte nje kufizim apo mungese ne burime, mjeshteri apo
kapacitet qe demtojne seriozisht rezultatet e firmes.
- Shanset (O): jane nje situate e favorshme ne mjedisin e jashtem te firmes.
- Kercenimet (T): jane nje situate e pafavorshme ne mjedisin e jashtem te firmes.
- Kutizat: WT(mini-mini), WO(mini-max), SO(max-max), ST(maxi-mini).
5. Kompetencat dalluese: kane te bejne me identifikimin e atyre fuqive te vecanta qe i japin
organizates epersi mbi konkurentet, dhe te atyre dobesive qe duhet shmangur. Vlera e
kompetencave dalluese percaktohen ne lojen e forcave te tregut. Qe nje kompetence
dalluese te jete mbeshtetes i nje strategjie efektive ajo duhet te kaloje nje numer testesh te
tregut sa i perket vleres se saj. Per te qene verete te dallueshme keto kompetenca, ato
duhet te ju nenshtrohen disa testeve:
- Testi i pa imitueshmerise: eshte kompetenca e veshtire per tu kopjuar; pa imitueshmeria
perben thelbin e krijimit te nje vlere sepse ajo kufizon konkurencen.
- Testi i jetegjatesise: sa me e gjate te jete nje kompetence dalluese, aq me me vlere do te
jete ajo.
- Testi i perkatesise: cili e zoteron vleren qe e permban kompetenca dalluese.
- Testi i superioritetit: cila eshte realisht kompetenca me e mire qe posedon firma, apo cilin
aktivitet firma e bene me se miri e qe kjo e bene te vecante per firmat tjera.
Kapitulli 5. Formulimi i objektivave dhe identifikimi i altrnativave
strat..
18
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

19. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
1. Objektivat e organizates: Objektivat jane rezultatet qe firma kerkon te arrije brenda nje
periudhe te caktuar kohe. Te gjitha organizatat pavaresisht nga tipi apo qellimet qe i vene
vetes, hartojne objektivat afatgjata ne disa fusha. Fushat qe perfshijne objektivat afatgjata:
- Perfitueshmeria: shumica e firmave vendosin per objektiv fitimin qe zakonisht shprehet
ne para.
- Produktiviteti: firmat qe permiresojne relacionet imput-output, normal rrisin
produktivitetin. Zakonisht keto objektiva shprehen me numrin e njesive te prodhuara per
njesi inputi.
- Pozicioni konkurrues: nje mates i suksesit te korporates eshte dominimi relative i tregut,
si mates i pozicionit konkurrues perdoren shitjet totale ose pjesa e tregut.
- Zhvillimi i punonjesve: Menaxheret strategjik formulojne objektiva per rritjen e vlerave te
punonjesve dhe krijimi i shanseve per kariere, kjo behet ngase kane rendsi se rrite
produktivitetin, ul ciklin prodhimit.
- Relacionet e punonjesve: maredheniet mes te punonjesve jane shume me rendesi jane
ngase menaxheret strategjik mendojne se keto relacione te mira mundesojne produktivitet.
- Udheheqja teknologjike: ka rendesi te madhe ne formulimin e objektivave ngase nje
teknologji mund te percaktoje se a do te jete nje firme udheheqse e tregut apo percjelles i
udhehqesit.
- Pergjegjesia publike: shume firma vendosin per objektiv te tyre poashtu edhe kontributin
social, per mireqenien e komunitetit etj…
1.2. Cilesite e objektivave afatgjata:
- Te pranueshme: menaxhereve u pelqen te ndjekin ato objektiva per perputhjen me
preferencat e tyre, pranueshmeria e objektivave varet nga procedurat e perdorura per
hartimin e objektivave.
- Fleksibel: ato duhet te jene te adaptueshme ndaj ndryshimeve te papritura te mjedisit.
- Te matshme: nje objektive e matshme eshte mire e specifikuar se cfare vertet deshiron te
arrije dhe sa kohe apo burime nevojitet per te rritur nje sasi te caktuar fitimi p.sh’’rritja me
10% e fitmit ne fundvit’’.
- Motivuese: studimet kane treguar se njerezit jane shume produktiv ne objektiva nese jane
te motivuar.
- Te pershtatshme: objktivat duhet te jene ne perputhje me qellimet e pergjithshme te
firmes.
- Te kuptueshme: objektivat duhet te jene te perkufizuara qarte dhe te kuptueshme, dhe
keto objektiva duhet te jene te kuptueshme ne te gjitha nivelet e menaxhmentit.
- Te arritshme: objektivat realiste jane te arriteshme, per te qene te arritshme objektivat
duhet te jene te realizushme brenda nje periudhe te caktuar kohe.
1.3. Hartimi dhe perdorimi i objektivave: Objektivat mund te klasifikohen ne ekonomike
(kane te bejne me normen e fitmit. Kupen e shitjes, arritjet financiare dhe perdorimin e
19
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

20. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
burimieve) dhe joekonomike (kane te bejne me pergjegjesine sociale te firmes). Objektivat
afatshkurtra hartohen pergjithesishte nga niveli i mesem dhe operacional i menaxhimit;
kur objektivat afatshkurtra arrihen, ato plotesojne nje pjese te objektivave afatgjata te
hartuara nga niveli i larte i menaxhimit.
2. Llojekt e strategjive:
- Strategjite sipermarrese: kjo strategji i kushton vemendje misionit, qellimit dhe rolit te
organizates ne shoqeri; kjo strategji perfshine mardheniet e firmes me mjedisin,
vecanerisht me pretendentet e kompa.
- Strategjia nderorganizacionale: kjo strategji perqendrohet ne llojet e marredhenieve qe
ekzistojne midis organizates ne fjale me organizatat e tjera apo me mjedisin qe e rrethon.
- Strategjia e korporates: kjo lloje strategjie eshte e aplikueshme ne organizatat qe
konkurrojne ne me shume se ne nje treg, por ajo mund te aplikohet pothuejse ne te gjitha
firmat. Kjo strategji merret me problemet e diversifikimit, shkrirjes, shitjes apo edhe nisjes
se nje biznesi.
- Strategjia ne nivel biznesi: kjo strategji perqendrohet ne problemet e ciklit te jetes ku
ndodhet produkti ne mjedisin konkurues si dhe ne kompetencat dalluese qe duhen
zhvilluar me qellim krijimin e avantazheve krahasuese.
- Strategjia Funksionale: perfshine cfare duhet bere ne fusha te ndryshme funksionale
duket percaktuar rendesine relative dhe burimet e palnifikuara per secilen.
3. Strategjite konkuruese: Strategjite konkuruese kane te bejne me prozicionimin e
kompanise ne mjedisin e biznesit. Ekzistojne dy pytje me te cilat percaktohet pozicionimi i
nje komapnie me nje strategji konkuruese: E para ka te beje me strukturen e industrise ne
te cilen konkuron; dhe e dyta ka te beje me pozicionin e kompanise brenda kesaj industrie.
Ekzistojne dy avantazhe baze te cilat cdo kompani mund ti posedoje:
3.1. Udheheqja e kosotos: cdo kompani qe kerkone te fitoje nje avantazh kostoje duhet te
nise me produktin me te mire te saj; ate qe i ka karakteristikat me te mira, cilesite me te
mira dhe realizon mire nevojat e klienteve, qellimi i krejt ketyre eshte te arrihet nje hendek
me konkurencen. Per te realizuar kete hendek duhet te jemi me te mire se konkurente ne
raport me cmimet dhe kostot relative.
Ekzistojne dy avantazhe ne aplikimin e udheheqjes se kosots:
- mundeson shitjen e produkteve me cmime me te uleta se konkurentet;
- dhe ne qeoftese lufta e konkurences rritet, udheheqja e kostos na mundeson qe te
perballojme me lehte ne krahasim me kompanite tjera.
3.2. Diferencimi:
- ai synon arritjen e nje rezultati unik nepermjet realizimit te nevojave baze te jetes se
klienteve;
20
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

21. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
- diferencimi e rrite performancen e kompanise dhe kete e arrine me caktimin e cmimeve
te larta.
- diferencuesit kane pike kyqe komunikimin e saje me klientet, ata shpenzojne shume per ti
prezantuar sa me mire karakteristikat e produktit.
4. Strategjite konkuruese me baze tregu:
4.1: Strategjite e bazuara ne cmimet:
- Rruga 1: nenkupton reduktimin e cmimeve dhe te vleres se shtuar dhe fokusimin ne nje
segment te ndjeshem ndaj cmimeve, ky opcion mund te arrihet ne rast se ekziston nje
segmentim i tregut i cili njihet per produkte me cilesi te ulet, prap do te behet blerje e
produktit ngase nuk ka zgjedhje.
- Rruga 2: kjo rruge eshte e ngjashme me rrugen 1, persa i perkete cmimit te ulet por ne
kete rruge kompanija tenton te ruaj cilesin e produktit. Por kjo strategji eshte e lehte qe te
kopjohet nga konkurentet, per kete shkak duhet qe te mundohemi qe te zgjedhim rrugen e
udheheqjes se kostos.
4.2. Strategjite e vleres se shtuar: Rruga 4.: konsiston ne perdormin e strategjise se
diferencimit te produkteve, qellimi eshte te arrihen shitje ne nivel te larte se konkurentet,
madje duke pasur cmime ne te njejtin nivel me konkurentet apo edhe me te larta. Kjo
arrihet:
- Nepermjet produkteve unike ose te permiresuara,
- Nepermjet teknikave te bazuara ne marketing.
4.3. Strategjia hibride: Rruga 3: Mund te kete avantazhe nese:
- Siguron nje vellim shitje shume me te madhe se konkurenca, dhe si rezultat fitimet
mbeten shume me te larta per shkak te kostos se ulet.
- Perdoret si strategji per te hyre ne treg, ne tregje ku ka boshlloqe ne aspektin e
produkteve; qellimi eshte te fitohet pjesa e tregut, te terehiqet vemendja e konsumatoreve
etj…
4.4. Diferencimi i fokusuar: Rruga 5: mundet qe nje biznes te konkuroje duke ofruar vlere
te larte tek klienti, me nje cmim relativisht te larte, megjithate nese ndiqet kjo strategji
nenkoptohet qe biznesi po konkuron ne nje segment te vacant tregu gje qe sjell nje avatazh
konkurues. Ekzistojne disa probleme qe qete ne pah kjo strategji:
- Duhet bere zgjedhja midis diferencimit te gjere dhe nje strategjie fokusimi.
- Strategjite e konkurrimit mund te krijojne konflikte me interesat e pretendeteve.
- Avantazhet e kesaj strategjie duhet te monitorohen me kujdes ngase tregu ndryshon
vazhdimisht
4.5. Strategjite e deshtimit: Rruga 6: Kjo rruge propozon qe te rriten cmimet pa rritur
cilesin e produktit.
Rruga 7: eshte nje rruge aggressive e cila tenton te reduktoje vleren e produktit te
shoqeruar me rritje cmimesh.
21
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

22. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
Rruga 8: Kjo rruge propozon uljen e vleres se produktit dhe mban nivelin e cmimeve te
pandryshushem.
5. Identifikimi i alterativave strategjike (strategjite ne nivel korporate):
5.1: Strategjia e rritjes se qendrueshme: nje strategji e tille karakterizohet si me poshte:
- Organizata eshte e kenaqur me performancen e se kaluars dhe vazhdon te ndjeke te
njejtat objektiva.
- Cdo vit niveli i arritjeve planifikohet te rritet me te njejten perqindje.
- Organizata vazhdon ti sherbej klienteve te saj me te njejtat produkte dhe sherbime baze.
5.2. Strategjite e shkurtimit: perdoren gjate renieve ekonomike dhe ne rastet kur firma
eshte ne veshtiresi financiare. Keto strategji perdoren vetem ne periudha afateshkurtra.
Tre strategjite e skurtimit jane:
- Qarkullimi: kjo stretegji realizohet ne dy menyra: 1. Pakesimi i shpenzimeve, ku
perfshihet ulja e fuqise punetore, marrja e paisjeve me qera ne vend te blerjes se tyre,
eleminimi i aktiviteteve promocionale etj. dhe 2. Reduktimi i mjeteve te firmes, si shitja e
tokes, ndertesave dhe paisjeve jo teper te rendesishme per aktivitetin baze te firmes.
Kjo strategji perfshine dy faza: Faza e tkurrjes, ku behen perpjekje per reduktimin e
madhesise se kompanise dhe shpenzimeve te saj; dhe Faza e Konsolidimit, ku hartohet nje
program per stabilizimin e gjendjes.
- Zhveshja: perfshine shitjen e nje firme ose pjeset kryesore te nje firme, menaxheret
vendosin te shfrytezojne kete metode kur strategjia e daljes nga loja dhe e qarkullimit kane
deshtuar. Perdorimi i kesaj strategjie eshe nje hap i veshtire per tu bere, ekzistojne disa
barriera qe e pengojne firmen te zbatoje kete strategji: Strukturore, bejne pjese
karakeristikat e teknologjise dhe kapitali te investuar.
Ndervaresia, stakeholders mund te jene pengese per shfrytezimin e kesaj strategjie.
Menaxheriale, dalja nga biznesi konsiderohet si nje deshtim dhe mbetet si njolle mbi
reputacionin e tyre; dalja do te konsiderohej nga konkurrentet si shenje deshtimi; dalja
kercenon karrieren e menaxhereve te specializuar; dalja bie ne konflikt me qellimet sociale.
- Likuidimi: eshte strategjia e fundit qe perdoret ne rast se metodat tjera strategjike te
shkurtimit nuk kryejn pune. Nje likuidim ne kohen e duhur mund te sherbeje me mire
interesave te aksionareve sesa nje falimentim i pashmangshem.
5.3. Metodat alternative per zhvillimin e strategjise: Keto metoda perfshijne tre tipe:
- Zhvillimi i brendshem: konsiderohet metoda primare e zhvillimit te strategjise, per kete
ekzistojne disa arsye: Kur kemi te bejme me produkte me teknologji te larte, firmat
preferojne me shume qe prodhimin ta bejne brenda organizates me qellim te shfrytezimit
te ketij produkti per te konkuruar sa me denjesisht ne treg; shperndarja e shpenzimeve
mund te jete nje faktor i favorshem dhe raliste.
22
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

23. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
- Blerjet: Arsya kryesore e zhvillimit me anen e blerjeve eshte mundesia qe jep kjo
alternative per te hyre ne tregje te reja, ne tregjet ku pjeset e tregut kane kompani te
qendrueshme eshte mire te perdoret kjo metode e blerjes ngase po te tentosh te futesh si
nje kompani e re mund te kesh probleme te medha ne futjen ne treg.
- Shkrirjet: arsyet per zhvillimin me anen e shkrirjes jane te ngjashme me ato te blerjes, por
qe ne rastin e shkrirjes keto jane rezultat i bashkimit vullnetar te dy firmave, me qellim qe
te perballojne me mire konkurencen dhe shfrytezimin me te mire te shanseve te mjedisit.
- Ndermarrjet e perbashketa (joint venture): jane bashkim i dy e me shume firmave te cilat
kane nevoje per avansimin e mundesive te brendeshme, per te perballuar me sukses ne nje
mjedis konkures te caktuar. Arsyet kryesore qe inicojne krijimin e ketyre ndermarrjeve
jane: Ka kufizime per hyrjen e te huajve ne treg; nje ndermarrje e perbashket mundeson
fitim nga ekonomia e shkalles; per shkak te shperndarjes apo pakesimit te riskut; per shkak
te mos posedimit te gjitha burimeve nga nje kompani e vetme.
Aleancat strategjike: perfshijne zhvillim te perbashket dhe ndarje te shpenzimeve te
kerkim zhvillimit, prodhimit, marketingut dhe shperndarjes. Per te realizuar kete kerkohet
kapital, tekonologji, asete tjera.
Avantazhet e perdorimit te ketyre aleancave jane: ndarje e shpezimeve dhe e riskut; krijimi
i ekonomise se shkalles; sigurimi i aseteve jofinanciare; pranimi ne tregje te reja; furnizimi i
potencialit konkurues, mundesi per permiresime teknologjike…
5.4. Strategjite e rritjes:
A: Integrimi vertikal: eshte strategji e rritjes qe perfshine zgjerimin e bizneseve te
organizates ne dy drejtime te mundshme qe kane lidhje me prodhimin dhe shpendarjen e
produkteve te firmes.
A1: Integrimi i hershem ka te beje me hyrjen e firmes ne nje biznes te ri qe ka lidhje me
lende e para.
A2: Integrimi i vonshem ka te beje me hyrjen e firmes ne nje biznes te ri te sherndarjes se
produktit te gatshem.
B: Integrimi horizontal: perfshine blerjen e nje konkurenti apo mund te ndodhe edhe si
strategji shkrirje te dy konkurenteve.
C. Diversifikimi Koncentrik: realizohet nepermjet blerjes se bizneseve qe kane
karakteristika te perbashketa me firmen e blerese persa i perkete teknologjise, tregjeve,
produkteve etj…
Qellimet e diversifikimit koncentrik jane: rritja e aksioneve te firmes; rritja e ritmit te
rritjes se firmes; permiresimi i stabilitetit te fitimeve; perdorim me i mire i fondeve;
kompletimi i lenjes se produktit.
D: Diversifikimi Konglomerat: eshte nje strategji rritjeje qe perfshine angazhimin ne
produkte te reja qe ndryshojne plotesisht nga produktet ekzistuese. Ne kete rast
menaxheret mbeshteten ne efektivitetin e investimeve. Arsyet pse preferohet kjo strategji:
mbeshteja reciproke me mjete monetare ne mes te divizioneve; shmangje e taksave si
23
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

24. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
mundesi qe vijne nga mbulesa e divizioneve ne mes vete; per te perfituar avantazhe nga
opurtunitetet e rritjes; per te shperndare riskun ne tregje te ndryshme.
E: Koncentrimi ne nje produkt te vetem: kjo strategji siq shihet ka per baze rritjen e nje
produkti, ne nje treg te vetem, me nje lloje tekonologjie dominuese. Arsya kryesore e
ndermarrjes se ketij veprimi eshte se firma zhvillon dhe shfrytezon plotesisht eksperiencen
e saj ne nje fushe te pakufizuar konkurruese.
F: Zhvillimi i tregut: konsiston ne marktingun e produkteve ekzistuese, nepermjet shtimit
te kanaleve te shperndarjes dhe ndryshimit te permbajtjes se reklames. Disa nga format
specifike te kesaj strategjie:
- Hapja e tregjeve te reja: rajonale, kombetare, nderkombetare.
- Futja ne segmente te reja tregu: ndryshimi i reklames; perforimi i kanaleve te tjera te
shperndarjes; perdorimi i versioneve te ndryshme te produktit.
G: Zhvillimi i produktit: perfshine modifikimin e produkteve ekzistuese ose krijimin e
produkteve te reja qe kane lidhje me produktet ekzistuese, te cilat mund te ju tregohen
konsumatoreve nepermjet kanaleve ekzistuese. Kjo realizohet permes:
- Zhvillimit te karakteristikave te reja te produktit; zhvillimi i produkteve me disa lloje
cilesishe; zhvillimi i produkteve me modele dhe permasa te reja.
H: Rinovimi: ajo qe eshte racionale ne strategjine e rionvimit apo krijimin e inovacioneve,
eshte se kjo mundeson krijimin e nje cikli te ri te jetes se produktit. Kjo strategji edhe pse
shume e rendesishme dhe shume me laverdi nese ka kreativitet ne perdorimin e saj, kjo
prap se prap perdoret shume pak ngase kjo vertet kerkon shpenzime ne kerkimin e
zhvillimit per produket te reja.
Kapitulli 6. Zgjedhja dhe vleresimi i alternativave strategjike
1.Kriteret e Vleresimit: jane pershtateshmeria, leverdueshmeria dhe pranueshmeria.
24
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

25. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
1.1. Pershtatshmeria: eshte nje kriter per vleresimin e perputhjes se strategjise se
propozuar me situaten qe rezulton nga analiza strategjike. Per formulimin e kesaj strategjie
duhet te behen disa pytje p.sh:
- A shfrytezon kjo strategji fuqit e kompanise, apo shanset e tregut?
- A eshte ne gjendje kjo strategji te permbushe dobesite e burimeve dhe kercenimeve te
mjedisit?, kta dy faktore te nevojshem per tu plotesuar.
- A perputhet kjo strategji me qellimet e organizates?
1.2. Leverdueshmeria: vleresimi i leverdueshmerise se nje strategjie ka lidhje me
zbatueshmerine e saj. Ndryshimet e propozuara duhet te jene te arriteshme ne termat e
burimeve. Gjate fazes se vleresimit percaktohen disa pytje: A eshte ne gjendje organizata te
realizoje detyrat ne nivelin e kerkuar; A mund te arrihet pozicioni i nevojshem i tregut; A
mund te perballohen reagimet konkuruese etj…
1.3. Pranueshmeria: Pranueshmeria eshte nje kriter qe ka lidhje me shpresat e njerezve,
dhe prandaj duhet analizuar me kujdes. Disa nga pytjet qe do te ndihmonin per te
percaktuar pasojat e mundeshme te cdo strategjie do te ishin: Cili do te jete rezultati
financiar i kompanise; Si do te ndryshoje risku financiar; Cili do te jete efekti ne strukturen
e kapitalit; A do te ndryshoje funksioni i ndonje divizioni etj..
2. Matrica e zgjedhjes se strategjive te medha: ndertohet duke perdorur dy variabla:
- Qellimi kryesor i kompanise; dhe nje tregues i jashtem apo i brendeshem qe ndikon ne
rritjen e firmes.
3. Analiza e ciklit te jetes se produktit: Qellimi i kesaj matrice percaktimi i strategjive me te
pershtatshme per secilin dimension te konkurences. Prandaj kjo analize kosiston se cikli i
jetes se poduktit duhet te trajtohet ne formen e nje matrice me dy dimensione:
- Situata e tregut: pershkruhet ne kater stade duket filluar nga perzantimi i produktit deri
tek plakja.
- Pozicioni konkurues: klasifikohet ne pese kategori, duke filluar nga me i dobet tek
dominues.
4. Matrica BCG: ne essence kjo matrice e sheh firmen si nje protofol biznesesh, dhe secili
prej atyre ofron nje kontribut unik ne rritje dhe perfitueshmeri. Kjo matrice eshte e
perbere nga kater kutiza dhe mbeshtetet mbi dy tregues, rritjen e biznesit dhe pjesen e
tregut. Karakteristikte e kesaj matrice eshte thjeshtesia e saj, ajo shpjegon portofolin e nje
firme ne nje paraqitje grafike me tre tregues. Qellimi kryesor i matrices eshte te pasqyroje
trensferimin e parave nga nje biznes ne tjetrin.
- Matja e atraktivitetit te tregut: apo praktikisht eshte nje ritem i rritjes se tregut, eshte nje
tregues qe siguron nje madhesi te atraktivitetit per industrine ne pergjithesi pavaresisht
25
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

26. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
nga pozicioni i firmes se dhene. Ai bazohet ne ciklin e jetes, hyrjes, rritjes, pjekjes dhe
plakjes.
- Matja e fuqise se brendeshme: duhet te matet perms pjeses relative te tregut, e cila
kosiderohet si nje tregues qe tregon fuqine e biznesit. Pjesa relative e tregut nuk shprehet
si nje perqindje, ajo ipet si nje shifer qe tregon raportin e shitjeve te biznesit tone kundrjet
konkurentit me te rendesishem.
- Matja e kontributit te cdo biznesi ne firme: si nje madhesi qe percakton kontributin
preferohen shitjet. Kjo per arsye se ato konsiderohen si nje tregues i mire per te krahasuar
fuqite dhe dobesite e firmave qe konkurojne brenda nje industrie.
Sqarime: Yjet (biznese me rritje te larte tregu); Lopet me para (jane burime te medha
parash per firmen);
Qente (jane tregje me humbje shume te medha); Pikepytetja (eshte nje tregues i
papercaktuar).
5. Matrica me nente kutiza (GE): konsiston se kjo matrice do ti sherbeje si mjet per njohjen
e prioriteteve te cdo biznesi dhe per te marre vendime te drejta lidhur me investimet dhe
shperndarjen e burimeve. Hapat qe merren per zbatimin Matrices GE: Percaktimi i
faktoreve kritik te brendshem dhe te jashtem;
Vleresimi i faktoreve te jashtem dhe te brendeshem; pozicionimi i biznesit ne matricen GE;
parashikimi i tendencave te cdo faktori te jashtem; hartimi i pozicionimit te deshiruar per
secilin faktor te brendshem; pozicionimi i deshiruar i secilit biznes ne matricen GE.
6. Mjedisi i industrise dhe zgjedhja strategjike:
6.1. Strategjite ne industrite e fragmentuara: nje industri e fragmentuar eshte ajo ne te cilen
asnje firme nuk ka pjese tregu te rendesishme dhe si rezultat nuk mund te kete influence te
dukshme ne te ardhurat e industries. Ne kete lloje industrie duhej te perdorej strategjia e
krijimit te segmenteve te reja te tregut apo siq njihet strategjia e fokusimit; Ketu fokusimi
mund te synoje: Produkte tipe (te vecanta); Kliente tip: i sherben nje numri te kufizuar
klientesh; Porosi tip: firma pranon vetem porosi te vecanta.
6.2. Strategjia ne industrite e reja: ne industrite e reja, strategjite duhet te perputhen me
karakteristikat e tregut te ketyre industrive: pasiguria teknologjike dhe problemi i
standardizimit te produktit; pasiguria e konkurenteve si rezultat i mungeses se
informacionit rreth konkurenteve, bleresve dhe kohes se kerkeses; kosto fillestare e larte
qe fillone te zbret shpejt kur fillon efekti i kurbes se eksperiences; barriera te uleta hyrje,
gje qe qon ne formimin e firmave te reja; klient konfuz si rezultat i mosnjohjes se
dobishmerise se produktit.
6.3. Strategjite ne industrite qe shkojne drejt pjekjes: strategjite qe duhen ndjekur jane:
26
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

27. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
- Shkurtimi i linjes se produktit nga asortimentet jo fitimprurese; venia e theksit ne
rinovimin e procesit te prodhimit; zgjedhja me kujdes e bleresve te besueshem e te
fuqishem; integrimi horizontal, me qellim qe te blihen firma rivale; ekspansioni ne tregjet
nderkombetare ku ekzistojne mundesi per rritje dhe konkurenca eshte e vogel.
6.4. Strategjite ne industrite ne fazen e renijes: duhet te zgjedhen strategji qe perfshijne
elementet te:
- Fokusimit ne ato segmente te industrise qe ofrojne shanse per rritje dhe fitime me te
medha; venia e theksit ne rinovmin e produkteve dhe cilesise; prodhimi i parave duhet
zvogluar shpenzimet per mirembajtje, duke reduktuar nomeklaturen e produkteve dhe
duke mos bere investime te reja.
6.5. Strategjite ne industrite globale: strategjite e firmave duhet te kene pasarsysh
elementete te:
- Konkurrences se gjere globale, te konkurohet me linja te plota produkti; te luftohet per
diferencim dhe udheheqeje te kostove te industrise si dhe avantazhet konkuruese ne rang
boteror; strategjia e fokusimit racional, sigurimi i avantazheve brenda vendit qe i ndihmon
frimes te perballoje konkurentet e huaj dhe te vendit.
7. Teoria e Lojes: sugjeron se ndryshimi mund qe mund te vije nga ndryshimi i nje loje,
mund te jete me i madh se sa ai qe vjen nga ruajtja e statusquo-se.
- Strategjia fitim-fitim ka disa avantazhe: meqense konkurentet gjenden te papregaditur ata
mund te ofrojne pak konkurnece; meqense kjo strategji nuk i detyron lojtaret te
kunderpergjegjen, loja e re eshte me lehte te mbeshtetet; kjo loje eshte fitimprurese per te
gjithe, dhe e demshme per askend.
7.1. Loja e biznesit: Bene pjese ne dy dimensione:
Vertikal (klientet dhe furnitoret) dhe Horizontal(zevendesuesti dhe plotesuesit).
7.A. Ndryshimi i Lojes: perben dy hapa:
- Skicimi i rrjetit te vleres se kompanise;
- Identifikimi i te gjithe elementeve te lojes:
Lojret: jane furnitoret, klientet, zevendesuesit dhe plotesuesit. Asnjeri prej tyre nuk eshte
stabil.
Vlera e shtuar: jane ato cilesi apo tipare qe nje lojetar sjell ne loje.
Rregullat: krijojne strukturen e lojes. Ato jane ligje, zakone apo kontrata; por jane te
ndryshueshme.
Taktikat: jane levizje per te kuptuar menyren sesi lojtaret perceptojne lojen dhe si do te
luajne.
Fusha: pershkruan kufijt e lojes. Lojetaret mund te zgjerojne apo ngushtojne keta kufij.
‘’Duhet pasur parasysh se stretegjite e sukseshme te biznesit fillojne me vleresimin dhe
pastaj me ndryshimin e njerit nga keto elemente.
27
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

28. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
Kapitulli 7. Zbatimi i strategjise
1. Strauktura e Organizates: Cdo organizate ka nje strukture formale. Kjo strukture
konsiston ne departamentet, divizionet, detyrat dhe relacionet brenda organizates. Ajo
poashtu perkufizon linjat e autoritetit, pergjegjesite dhe kanalet e komunikimit.
28
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

29. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
Karta e organizates ilustron pese aspekte kryesore te struktures se organizates: Ndarjen e
punes; marredheniet midis menaxhereve dhe vartesve; llojin e punes qe do te kryejn;
kombinimin ose grupin e punes; nivelet e menaxhimit brenda organizates.
a. Organizatat e Centralizuara: jane ato organizata ne te cilat marrja e vendimeve dhe
kontrolli i autoritetit behet nga drejtimi i larte. Problem me keto organizata eshte largesia
nga niveli i larte deri te baza e struktures ngase ka shume nivele hierarkike dhe shume
menaxhere te organizates.
b. Organizatat e Decentralizuara: jane ato organizata ne te cilat vendimet merren kryesisht
nga niveltet e uleta te mundeshme. Keto organizata pergjithesisht e kane strukturen e
sheshte me pak nivele.
c. Departmentalizimi: jane struktura organizative qe kane per qellim kryerjen e detyrave
specifike. Departamentet shpesh ndertohen mbi bazen e linjave te produkteve ose fushave
funksionale. Nje problem me te cilin ndeshten keto struktura eshte levizja nga nje stad
zhvillimi ne tjetrin.
d. Organizimi informal: perqendrohet ne marredheniet midis njerezve brenda organizates.
e. Roli i Struktures organizacionele: Alfred Chandler, bazuar ne studimet e bera ne kete
fushe ka konkluduar me tre hipoteza:
- Struktura ndjek strategjine e organizates.
- Struktura dhe Organizata ndjekin vazhdimisht njera-tjetren.
- Organizatat e ndryshojne strukturen e tyre vetem kur detyrohen nga konkurrenca.
1.1. Faktoret qe ndikojne ne strukturen e organizates:
a. Madhesia e organizates dhe stadi i rritjes: eshte nje variable kyqe ne percaktimin e
struktures organizacionale te saj. Chandler ka propozuar pese stade te rritjes se
organizates:
- Stadi sipermarres: Vedimet merren kryesisht nga drejtuesi i organizates.
- Stadi i zhvillimit funksional: marrja e vendimeve kalon ne kompetencen e menaxhereve.
- Stedi i decentralizimit: struktura zhvillohet mbi baze produktesh apo funksionesh.
- Stadi i kompletimit te stafit: perfshine shtimin e stafit ne nivel korporate qe ti ndihmojne
menaxhereve.
- Stadi i ricentralizimit: eshte i ngjashem me ate funksional.
b. Mjedisi i Organizates: nga studimet e bera lidhur me relacionin qe ekziston midis
struktures se organizates dhe mjedisit te saj, jane percaktuar dy struktura tipe
organizacionale:
- Stuktura mekaniste: ka nje percaktim te qarte te detyrave funksionale, pershkrime
precize te puneve, linja autoriteti dhe pergjegjesi te percaktuara qarte dhe nje hierarki
organizacionale shume te zhvilluar;
Organizatat e suksesshme ne industrite e qendrueshme perdorin strukturen mekaniste.
29
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

30. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
- Struktura Organike: ka pak pershkrime formale te puneve, duke vene theksin ne
pershtatshmerine, pjesemarrjen dhe fleksibilitetin. Studimet e bera kane treguar se
organizatat qe veprojne ne industri te reja dhe dinamike e perdorin kete strukture.
c. Strategjia dhe Struktura: stretegjite e ndryshme konkurruese do te kerkonin struktura te
ndryshme organizacionale; p.sh: a). Strategjia e udheheqjes se kosotos do te kerkonte nje
struktre mekaniste, me sisteme te qarta kontrolli, me pergjegjesi te percaktuara mire, me
raporte te shpeshta e te detajuara lidhur me efektivitetin e shpenzimeve. b). Strategjia e
diferencimeve do te kerkonte me teper strukturen organike, me kontrolle joformale,
inkurajim te larte te informalitetit dhe krijueshmerise, dhe shkalle te larte midis
funksioneve dhe niveleve te organizates.
d: Teknologjia dhe struktura: Organizatat sipas shkalles se kompleksitetit teknologjike
ndahen ne: prodhim individual; te vazhdueshem dhe prodhim masiv. Dy te parat perdorin
strukturen organike ndersa prodhimi masiv perdore strukturen mekaniste. ‘’Perqindja e
numrit te menaxhereve rritet me rritjen e kompleksitetit tekonologjik.
2. Proceset: organizacionale perfshijne sistemin e shperndarjes se burimeve, sistemin e
informacionit, sistemet e vleresimit dhe matjes dhe sistemet e personelit.
- Shperndarja e burimeve: shpesh nenkupton sistemin e buxhetimit, planifikmit dhe
kontrollit. Keto sistemte jane pergjegjese per rritjen e performances se firmes ne tregje te
ndryshme.
- Sistemet e informacionit: te dhenat si raportet, pasqyrat financiare dhe parashikimet jane
te ofruara nga nje proces i rendesishem i cili njihet si sistemi i menaxhimit te
informacioneve.
- Sistemi i matjes dhe vleresimit: eshte komponent shume me rendesi i organizates, ne kete
komponent bejne pjese: Sanksionet, motivimet dhe programet e vleresimit, keto perdoren
per nxitjen dhe shperblimin e punes efektive.
- Planifikimi i personelit: perfshine: rishikimin e objektivave dhe qellimeve te organizates;
percaktimin e kerkesave per burime njerezore; hartimi i programeve per plotesimin e
nevojave; zbatimi i programeve te planifikimit te personelit.
3. Sjellja Organizative: individet jane krijuesit, realizuesit dhe marresit e vendimeve te cilat
percaktojne suksesin apo deshtimin e nje organizate.
a. Lidershipi: eshte nje element shume me rendesi ne zbatimin e strategjise ne menyre
efketive. Shprehet ne aftesite per te influencuar sjelljen e vartesve me qellim realizimin e
misionit dhe objektivave afatgjata. Presupozohet se lidershipi percaktohet nga:
Personaliteti, sjellja dhe faktoret e mjedisit.
b. Konflikti ne organizata: ndodhin kur individet dhe grupet e konsiderojne objektivin e
tyre si teper te rendesishem dhe ekskluziv ne krahasim me te tjeter. Konfliki mund te
shfaqet ne disa menyra dhe te marre forma te ndryshme, ato munden me qene:
- Konflikti hierarkik: ka te beje me mosmarreveshjet ne mes te superioreve dhe vartesve.
30
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

31. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
- Konflikti horizontal: ka te beje me mosmarreveshjet ne mes te specialisteve te
departamenteve.
- Konflikti formal/informal: ka te beje me veprimet qe ndermerren vetem se duhet per te
plotesuar formalitetin e jo te jene si praktika te mira, dhe ne kete situate lindin konfliktet.
- Konflikti i instuticionalizuar: kane te bejne me konfliktin e interesave ne mes te paleve te
ndryshme, per kete jane politikat, procedurat dhe praktikat te cilat mundesojne ndalimin e
ketyre konflikteve.
- Konflikti i statusit: ka te beje me mosmarreveshjet qe shkaktohen si pasoje e qe njerezit
kane nevoja per prestigji dhe respekt nga te tjeret.
- Konflikti politik: ka te beje me shume me aspiratat per fuqi ne organizate p.sh nese
vendose qe nje departamenti ti ulet buxheti, kjo mund te duket si nje dobesim i influences
se departamentit.
c. Politika organizacionale: kjo politeke ka te beje me konkurncen per pushtet, pushteti
eshte nje cilesi e nevojshme per nje grupe apo individ qe deshiron te zotoje nje vend.
d: Klima e organizates: mund te konsiderohet si nje teresi cilesishe te organizates apo
nensistemeve te saj dhe qe shfaqen ne menyren se si organizata apo nensistemet e saj sillen
me aneteret apo mjedisin e tyre. Cfare e kushtezon klimen e nje organizate: Komunikimi;
Praktika e marrjes se vendimeve; Interesimi per njerezit; Influenca ne departamente;
Menaxhimi i teknologjise; Motivimi.
- Kultura organizacionale: kuptohet se kultura eshte nje teresi komplekse duke perfshire
njohurite, besimin, artin, ligjin, moralin, zakonet etj..Kultura e organizates eshte e
perkufizuar ne shume menyra p.sh: vlera dominuese e mbeshtetur ne nje organizate apo e
thene me thjesht kultura eshte quajtur meyra se si gjerat realizohen brenda organizates.
Nje kulture e fuqishme karakterizohet nga besime te perkufizuara qarte dhe qe jane
perqafuar nga te gjitha anetaret e organizates.
4. Zhvillimi i strategjise funksionale: strategjite funksionale ndryshojne nga strategjite ne
nivel korporate dhe biznesi ne disa menyra:
- Strategjite funksionale zakonisht mbulojne nje periudhe me te shkurter te kohed se
strategjite e korporates
- Jane me specifike dhe me te orientuara nga veprimi se strategjite ne nivel korporate apo
biznesi.
- Hartimi i strategjive funksionale kerkon pjesemarrje me te gjere nga nivelet e uleta te
menaxhimit.
Kapitulli 8. Kontrolli i strategjise
1. Procesi i kontrollit strategjik: kontrolli strategjik ndjeke planifikimin strategjik, ai
siguron qe organizata eshte duke arritur cfare eshte planifikuar te arrije. Kontrolli
31
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

32. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
krahason rezultatet faktike me rezultatet e deshiruara, paoshtu siguron informacione te
nevojshme per vleresimin e rezultateve dhe marrjes se veprimeve korrigjuese.
Ky proces duhet te shihet si nje model me pese stade:
a) Percakto cfare do te masesh: duhet te specifikohet cilat procese e rezultate duhet te
kontrollohen.
b) Krijo standardet e rezultatit: standardet jane madhesi qe tregojne cilat jane rezultatet e
pranueshme.
c) Mate rezultatin aktual: matjet mund te behen ne kohen e paracaktuar.
d) Mate a perputhet rezultati me standardet: eshte deviacioni vetem nje lekundje e rastit? ;
jane kryer proceset ne menyre korrekte? ; jane proceset ne perputhje me standardet e
deshiruara? ….
e) Ndermerr veprime korrigjuese: nese rezultatet jane jashte kufijeve te tolerances, duhen
ndermarre veprimet e korigjimit te deviacioneve.
2.Matja e rezultateve te organizates: Disa mates te rezultateve te organizates jane:
koeficienti i kthimit te investimeve (ROI); te ardhurat per aksion (ESP); dhe te ardhurat nga
mjetet e veta (ROE).
2.1. Vlera e aksionereve: thene thjeshte perkufizohet si shume e dividentave dhe aksioneve,
ajo percakton nese rezultatet po sigurojne nje peqindje fitimi me te larte se ajo e kerkuar
nga investitoret.
2.2. Vleresimi i menaxhimit te larte: jane disa faktore qe vleresohen nga menaxhimi i larte:
ROE; vlera e shitjes; menaxhimi i pasurise se aksionereve, blerjet, zhveshjet, zbatimi i
kerkim zhvillimit, zhvillimi i nje strukutre te perhereshme , i produkteve te reja, i moralit te
orgaznizates, i imazhit, i potencialit te rritjes
2.3. Disa fusha kyqe te performances: Perfitueshmeria; pozicioni i tregut; produktiviteti;
udheheqja e produktit; zhvillimi i personelit; qendrimet e punonjesve; pergjegjsia publike;
bilanci midis qellimeve afatshkurtra dhe afatgjata.
2.4. Revizonet strategjike: revizionet e aktiviteteve te ndryshme perdoren si menyre e
matjes se rezultateve te organizates, ato kane per qellim vleresimin e aktiviteteve
funksionale, te pergjegjesise sociale si dhe te efektivitetit te pergjithshem te organizates.
- Revizioni i kushteve paraprake: verifikon ne menyre sistematike e te vazhdueshme nese
jane te vlefshme kushtet paraprake ne te cilat eshte bazuar strategjia, keto kushte
zakonisht jane te lidhura me faktoret e mjedisit te jashtem dhe te industrise.
- Revizioni i zbatimit: vlereson nese duhet te ndryshoje strategjia e firmes nisur nga
rezultatet dhe veprimet e ndryshme per zbatimin e strategjise se pergjithshme. Llojet
kryesore te ketyre revizioneve jane: a) vezhgimi i goditjeve strategjike dhe b) rishikimet e
momenteve me te rendesishme.
32
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

33. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
- Survejimi strategjik: vezhgon nje sere problemesh brenda dhe jashte firmes qe mund te
ndikojne ne zbatimin e strategjise. Ideja baze eshte zbulimi i informacionit te rendesishem
te paparashikuar.
- Revizioni i gadishmerise speciale: eshte nje rishqyretim i plote dhe i shpesh i shpejt i
strategjise se firmes per shkak te ngjarjeve te paparashikuara.
3. Probleme ne matjen e rezultatit: me te shpeshtat jane:
- Orientimi afatshkurter: jane problem ngase ato tentojne te lene me nje ane vleren e
objektivave afategjata: sipas disa studijuesve vleresimet afatgjata nuk behen sepse
menaxheret ekzekutiv:
Nuk kuptojne rendesin e tyre; i konsiderojne interest afatshkureter me te rendesishem se
ato afategjata.
Mund te mos kete kohe te merren me analiza afatgjata.
Mundet qe veprimtaria personale e tyre te mos vleresohet ne trema afatgjata.
- Cvendosja e qellimeve: ndodh kur aktivitetet qe kane per qellim te ndihmojne ne arritjen
e objektivave te organizates, ndryshojne drejtim. Ekzistojne dy lloje te cvendosjes se
qellimeve: Zevendesimi i sjelljes dhe nenoptimizmi i sjelljes.
4. Menaxhimi nxites strategjik: per shperblimin e mendimit strategjik sugjerohen tri
metoda:
- Metoda e faktoreve peshe: perdoret per shperblimin e drejtuesve te divizioneve kur
faktoret e rezultatit dhe rendesia e tyre ndryshone nga nje division tjeter.
- Metoda e vleresimit afatgjate: kjo metode shperblen menaxheret shperblehen per arritjen
e objektivave afatgjata.
- Metoda e fondeve strategjike: kjo metode inkurajone menaxheret qe te kujdesen per
shpenzimet e zhvillimit, te cilat ndryshojne prej shpenzimeve te prodhimit.
Kapitulli 9. Menaxhimi i ndryshimeve
33
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

34. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
1. Fazat e perbashketa te nje ndryshimi te suksesshem:
- Presioni; nderhyrjet dhe riorientimi; diagnoza dhe njohja; zbulimi dhe angazhimi;
eksperimentimi; pranimi i ndryshimeve.
2. Arsyet e rezistences ndaj ndryshimit jane: Interesimi vetjak; mungesa e njohjes dhe
besimi; vleresime te ndryshme; toleranca e ulet ndaj ndryshimit.
3. Fktoret per kapercimin e kesaj rezistence jane: edukimi dhe komunikimi; pjesemarrja;
lehtesimi dhe mbeshtetja; negocimi; manipulimi dhe kuptimi.
4. Dhjet faktoret kyq te ndryshimit:
- Ndryshimi eshte me i pranueshem kur ai njihet sesa kur nuk njihet;
- Ndryshimi eshte me i pranueshem kur ai nuk kercenon sigurine e njerezve;
- Ndryshimi eshte me i pranueshem kur ata qe preken nga ndryshimi kane ndihmuar ne
krijimin e tij, sesa kur ai eshte imponuar nga jashte;
- Ndryshimi eshte me i pranueshem kur ai rezulton nga zbatimi i disa parimeve personale
te krijuara me pare, sesa kur ai diktohet nga nje urdher personal;
- Ndryshimi eshte me i pranueshem kur ai ndejk nje seri ndryshimesh te tjera te
suksesshme, sesa kur ai ndjek nje seri deshtimesh;
- Ndryshimi eshte me i pranueshem nese ai realizohet kur nje ndryshim tjeter eshte
asimiluar mire, sesa kur ai realizohet gjate nje konfuzioni te zbatimit te nje ndryshimi
tjeter;
- Ndryshimi eshte me i pranueshem nese ai ka qene i palnifikuar, sesa kur ai ka qene i
rastit;
- Ndryshimi eshte me i pranueshem per njerezit e rinj ne pune sesa per veteranet;
- Ndryshimi eshte me i pranueshem per njerezit qe perfitojne nga ndryshimi sesa nga ata
qe nuk perfitojne;
- Ndryshimi eshte me i pranueshem nese organizata e biznesit eshte parapergaditur dhe
trajnuar per te bere permiresime.
Pytje me alternativa!
Kapitulli 1.
34
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

35. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
1. Gabimet e Planifikimit strategjik:
Gabimi i parashikimit, Gabimet e shkeputjes, Gabimet e formalizimit.
2. Planifimi Strategjik percakton:
Ne cfare biznesesh do te jete firma; Si ajo do te financohet; Si do te shperndaje burimet
midis biznesesh dhe sektoresh etj..
3. Procesi i planifikimit organizacional perbehet nga:
Planifikimi Strategjik, Planifikimi Taktik, Planifikimi Operacional.
4. Nivelet e Strategjise:
Korprates, Biznesit, Funksionale.
5. Nje shf ekzekutiv duhet te kete disa atribute dhe karakteristika:
Intelegjenca, Njohuri te plota mbi punen, Motivimi per te menaxhuar.
6. Hartuesit e Strategjise perbehen nga: nivel corporate - shfin ekzekutiv, nivel biznesi menaxheret e njesive strategjike dhe nivel funksional - shefat e njesive funksionale.
7. Fazat e Procesit te menaxhimit Strategjik: Analiza e mjedisit te jashtem; Analiza e
mjedisit te brendshem, misioni I kompanise, hartimi i objektivave afatgjata, analiza dhe
zgjedhja strategjike, zbatimi i strategjise.
8. Analiza e mjedisit te brendshem perfshine: strukturen, kulturen dhe burimet e
organizates.
9.Elementet qe mundsojne institucionalizimin e stratregjise se firmes jane: struktura,
kultura, udheheqja.
10. Strategjite e medha kryesore jane 12-te: Rritja e perqendruar, zhvillimi i tregut,
zhvillimi i produktit, novacioni, integrimi vertical, integarimi horizontal, ndermarrjet e
perbashketa, diversifikimi koncentrik, diversifikimi konglomerat, shkurtimi ose
rrethgjirimi, zhveshja dhe likudimi.
Kapitulli 2.
35
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

36. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
1. Planifikimi strategjik mund te ndahet ne dy faza: Planifikimi strategjik dhe zbatimi i
strategjise.
2. Planifikimi strategjik ndermerr vendime sa i perkete: Percaktimit te vizionit, filozofise
dhe misionit te organizates; hartimin e objektivave afatgjate per arritjen e ketij misioni;
zgjedhjen e strategjive qe do te perdoren per te arritur objektivat e organizates.
3. Vizioni mbeshtet dhe perfshine tre komponente te rendesishem: ai ndertohet mbi
misionin, piksynimet apo aspiratat si dhe filozofine e organizates.
4. Faktoret kyq te suksesit: produkti i ofruar, tregu i synuar, teknologjia, prodhimi me kosto
te ulet, operacionet, metodat e shitjes/shperndarjes, burimet natyrore, fitimi.
5. Pse ka rendesi misioni?
- Ndihmon ne perqendrimin e forcave per nje qendrim unanim;
- Ndihmon kompanine ne shmangijen e konflikteve;
- Sherben per racionalizimin e pergjithshem te burimeve organizacionale;
- Sherben si baze per zhvillimin e objektivave organizacionale.
6. Karakteristikat e nje misioni efektiv: i orientuar nga tregu, i arriteshem, motivues,
specifik.
7. Ekzistojne tri qellime keryesore ekonomike: mbijetesa, perfitueshmeria afatgjate, rritja.
8. Stakeholders jane: aksioneret, punonjesit, sindikatat, qeverite, furnitoret, kreditoret,
konsumatoret, konkurrentet, komunat dhe publiku ne pergjithesi.
Kapitulli 3
36
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

37. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
1. Identifikimi i fuqive, dobesive, shanseve dhe kercenimeve mundesohet nga:
- Njohja dhe parashikimi i mjedisit,
- Analiza konkurruese dhe
- Analiza e brendeshme organizacionale.
2. Mjedisi i jashtem i organizates perbehet nga tre mikromjedise:
- Mjedisi i larget (Ekonomik, social, teknologjik, politik dhe ekologjik).
- Mjedisi i industries (kercenimet ehyresve te rinje, fuqite e furnitoreve potencial, fuqite e
bleresve potencial, produktet zevendesuese dhe rivaliteti konkurues).
- Mjedisi Operues (konkurentet, kreditoret, klientet, puna dhe furnitoret).
3. Faktoret social kushtezohen nga gjendja; kulturore, ekologjike, demografike, fetare,
arsimore, etnike.
4. Disa strategji per te ndikuar ne faktorin politik jane: perpjekja qe nje faktor politik ta
shfrytezosh ne interesin tend; te bashkohesh me disa lojtare te tjere per te ndikuar ne
mjedisin politik.
5. Parashikimet politike: ADL-me ndihmen e ketij treguesi nepermes kompjuterti ndjektet
progresi i cdo vendi duke u nisur nga pese faktore: zhvillimi social, avancimi tekonologjik,
burimet natyrore, niveli i qetesise brenda vendit dhe tipi i sistemit politik.
6. Skenaret: stadet kryesore per ndertimin e tyre: Se pari identifikohen supozimet kyqe, se
dyti te njihen tendencat historike, se treti te ndertohet duke shyrtuar nga pikpamja
gjeografike.
7. Planifikimi i rastit: Ekzistojne kater avantazhe ne planifikimin e rastit:
- Ai i ndihmon firmat qe te mos gjenden te paregaditura ndaj ngjarjeve te papritura.
- Redukton pasigurite dhe vonesat ne rastin e ndodhjes se nje ngjarje te paritur.
- I ndimon firmest e te jape pergjegje te menduara mire dhe racionale.
- ndihmon te mendojne ne termat e rezultateve te mundshme e jot e atyre te sigurta.!
8. Barrierat e hyrjes ne nje industry jane:
- Te prekshme: kerkesat per kapital, njhurite teknologjike, burimet dhe ligjet qe
rregullojne hyrjen ne nje industry;
- Te paprekshme: relacionet e firmave ekzistuese, bsimin e konsumatoreve per prodhuesit
ekzistues dhe afetsite menaxheriale te kerkuara per nje veprimtari te sukseshme ne nje
industry.
37
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

38. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
9. Barrierat me tipike te hyrjes ne nje treg jane: - Ekonomia e shkalles, - Kerkesat per
kapital per hyrje ne industri, -Hyrja ne kanalet e shperndarjes, - Avantazhet e kostos
pavaresisht nga madhesia,
- Reagimi i pritshem, - Legjislacioni ose veprimtaria e qeverise, - Diferencimi i produktit, Koncentrimi.
10. Fuqia e Furnitoreve: Faktoret qe e bjene te fuqishem nje furitore jane kur: - industrija
furnizuese dominohet nga pak firma por furnizojne shume te tjera; - zevendesuesit jane
pothuasjse te pamundur; furnizuesit integrohen me bleresit dhe konkurrojne direkt me
konsumatoret; ku nje industri blen vetm nje pjese te vogel te produkteve nga grupi i
furnitoreve.
11. Fuqia e Bleresve: Faktoret qe e bejne nje bleres te fuqishem jane kur: - blejne nje pjese
te madhe te produkteve ose sherbimeve te shitesi; - kane mundesi te prodhojne produktin
vete; - furnizuesit jane te shumte; ndrrimi i furnitoreve nuk kushton shume.
12. Avantazhet Konkuruese: Disa tregues qe percaktojne poziten konkuruese jane: pjesa e
tregut, gjersija e linjes se prodhimit, cmimi konkurues, efektiviteti i reklames dhe
promocionit, vendosja dhe jetegjatesija e makinerive e paisjeve, kapaciteti dhe
produktiviteti, eksperienca, kostoja e lendeve te para, pozita financiare, cilesia relative e
produkteve, avantazhet ose niveli i kerkim zhvillimit, cilesia e personelit.
13. Furnitoret dhe Kreditoret: Per te analizuar faktoret qe ndikjone ne formulimin e
strategjise ne mjedisin e afert te organizates duhet per te marrun ne konsiderat pergjegjija
ne keto pytje: Per Furnitoret:
- A jane cmimet e furnitoreve konkuruese? ; A ofrojne ulje cmimesh per furnizime ne sasira
te medha?
Sa kushtojne shpenzimet e trensportit?; A jane furnitoret konkurues persa i perkete
standardeve te produkteve.
Per Kreditoret:
A eshte e forte pozita e kapitalit qarkullues? ; A jane huate e kreditoreve te perputhura me
objektivat e firmes per perfitueshmerine?; A jane ne gjendje kreditoret te ofrojne lloje te
ndryshme kredije.
Kaitulli 4.
1. Dimensionet e struktures se organizates: Perqendrimi, Specializimi, Fleksibiliteti.
38
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

39. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
2. Kultura ne organizate eshte pjese perberse e: Historise, Simboleve, strukturat e fuqise,
sistemet e kontrollit, ritualet, rutina.
3. Burimet e Organizates: si burime te organizates konsiderohen burimet fizike, njerezore
si dhe aftesite teknologjike dhe organizative te saj.
4. Analiza e zingjirit te vleres: perbehet nga :
- Aktivitetet primare qe perfshijne: Logjistiken e brendshme, Operacionet, Logjistika e
jashtme.
- Aktivitete ndihmese qe perfshijne: Furnizimin, Menaxhimi i Burimeve njerezore: kjo
perfshine rekrutimin, trejnimin, zhvillimin dhe shperblimin e punetorve, Infrastruktura:
perfshine sistemet e planifikimit, finances, kontrollit te cilesisise etj…
5. Analiza krahasuese: perdoren keto tri me kryesore:
- Analiza historike,
- Krahasimi me normat e industrise,
- Analiza e praktikes se mire.
6. Kompetencat dalluese: Testet qe ju nenshtrohen kompetencat dalluese jane:
Testi i paimitueshmerise, Testi i jetegjatesise, Testi i perkatesise, Testi i superioritetit…
Kapitulli 5.
39
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

40. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
1. Fushat qe perfshijne objektivat afatgjata: Perfitueshmeria: Produktiviteti: Pozicioni
konkurrues: Zhvillimi i punonjesve: Relacionet e punonjesve: Udheheqja teknologjike:
Pergjegjesia publike.
2. Objektivat mund te klasifikohen ne ekonomike (kane te bejne me normen e fitmit. Kupen
e shitjes, arritjet financiare dhe perdorimin e burimieve) dhe joekonomike (kane te bejne
me pergjegjesine sociale te firmes).
3. Llojekt e strategjive: Strategjite sipermarrese, strategjia nderorganizacionale, strategjia e
korporates, strategjia ne nivel biznesi, strategjia Funksionale.
4. Dy llojet e avantazhit konkurues: Udheheqja e kostos dhe Diferencimi.
5. Shkaqet qe kane quar ne krjimin e aleancave strategjike jane: Faktoret ekonomik
nderkombetar; Faktoret teknologjik; Faktoret teknologjik.
6. Strategjite qe duhet shmangur: Ndjekja e udheheqesit; kerkimi i sukseseve te
njepasnjeshem; perdorimi i mjeteve te konkurences; te merresh me cdo gje; besimi i
tepruar.
7. Zhvillimi i tregut perfshine: - Hapja e tregjeve te reja: rajonale, kombetare,
nderkombetare.
- Futja ne segmente te reja tregu: ndryshimi i reklames; perforcimi i kanaleve te tjera te
shperndarjes; perdorimi i versioneve te ndryshme te produktit.
Kapitulli 6.
40
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

41. December 1, 2010
Menaxhimi Strategjik
1. Kriteret e Vleresimit: jane pershtateshmeria, leverdueshmeria dhe pranueshmeria.
2. Matrica BCG
Karakteriste e kesaj matrice thjeshtesia e saj, ajo shpjegon portofolin e nje firme ne nje
paraqitje grafike me tre tregues:
- Matja e atraktivitetit te tregut,
- Matja e fuqise se brendeshme,
- Matja e kontributit te cdo biznesi ne firme.
Sqarime: Yjet (biznese me rritje te larte tregu); Lopet me para(jane burime te medha
parash per firmen);
Qente (jane tregje me humbje shume te medha); Pikepytetja (eshte nje tregues i
papercaktuar).
3. Loja e biznesit: Bene pjese ne dy dimensione:
Vertikal (klientet dhe furnitoret) dhe Horizontal(zevendesuesti dhe plotesuesit).
Kapitulli 7.
1. Madhesia e organizates dhe stadi i rritjes:
- Stadi sipermarres: Vedimet merren kryesisht nga drejtuesi i organizates.
- Stadi i zhvillimi funksional: marrja e vendimeve kalon ne kompetencen e menaxhereve.
- Stedi i decentralizimit: struktura zhvillohet mbi baze produktesh apo funksionesh.
- Stadi i kompletimit te stafit: perfshin shtimin e stafit ne nivel korporate qe ti ndihmojne
menaxhereve.
- Stadi i ricentralizimit: eshte i ngjashem me ate funksional.
41
Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e
lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika