Autodiagnostico Emprearial para CRM

AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE
LA ORGANIZIACIÓN PARA CRM
DOCUMENTO PREPARADO PARA: FABIAN CÁRDENAS – MIND DE COLOMBIA
FECHA DE PREPARACIÓN: ABRIL 22 DE 2013
Este documento ha sido elaborado con base en las respuestas enviadas por usted a través del formulario de Autodiagnóstico de CRM
que se encuentra publicado en nuestro portal www.crmagil.com Nos basamos en el Modelo de Madurez de CRM desarrollado por Mind
de Colombia. Es una guía para que usted evalúe las principales variables que pueden influir al momento de conocer que tan preparada
está su organización para afrontar una estrategias de CRM.
Cualquier inquietud sobre este documento, puede escribirnos a informacion@mind.com.co
Resumen

AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRM
Tabla de Contenido
Resultados ________________________________________________________________________1
Recomendaciones de acuerdo con el nivel en el cual se encuentra su organización: ______________6
Modelo de Madurez de CRM – Marco Conceptual _________________________________________9
Información de contacto ____________________________________________________________19

Página 1 www.mind.com.co | www.crmagil.com
Resultados
RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTODIAGNÓSTICO
Las siguientes son las respuestas que usted ingreso en nuestro portal www.crmagil.com (la escala de
calificación se encuentra establecida entre 0 y 10, en la cual 0 equivale a que NUNCA la empresa actúa
de esta manera y 10 a que la empresa SIEMPRE actúa de esta manera.
FORMULARIO DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS PARA OBTENER NIVEL DE MADUREZ EN CRM
Criterio de Evaluación Calificación
Estrategia de
Orientación al
Cliente
Existe una estrategia estructurada de relacionamiento con el
cliente en la empresa
1
La estrategia de relacionamiento con el cliente es conocida por
toda la organización
0
La estrategia de Relacionamiento con el Cliente está en linea con
la estrategia de la empresa
3
Existe una estrategia de trato personalizado al Cliente 5
Existe una estrategia de Servicio al Cliente alineada con la
estrategia de la empresa
6
Las decisiones estratégicas que se toman tienen en cuenta al
cliente
1
Existe una estrategia de Multicanalidad de Interacción con el
Cliente
1
La estrategia de la empresa está orientada a lograr la Lealtad o
Fidelidad del Cliente
0
Subtotal 17
Procesos de
Negocio
Los procesos de negocio están orientados a Conocer, Satisfacer,
Retener y Fidelizar a los Clientes
2
Existen procesos de contacto con el cliente consistentes 5
Los procesos intra-departamentales están orientados a facilitar y
mejorar las relaciones con el cliente
1
La operación de los canales de interacción con el cliente son
consistentes
2
La empresa trabaja con base en el Ciclo de Vida del Cliente
(Atraer - Convertir - Satisfacer - Retener - Fidelizar)
3
Existen procesos de Conocimiento del Cliente establecidos y
adecuados
5

Existen procesos de Diferenciación de la Relación con el Cliente y
son adecuados
1
Existen Modelos de Actuación específicos para optimizar la
relación con el cliente
4
Existen procesos de Escuchar la Voz del Cliente (V.O.C.)
estructurados y adecuados
2
Subtotal 25
Cultura
Empresarial
(Personas)
Existe una cultura orientada al cliente en toda la empresa 3
Las áreas de la empresa trabajan sincronizadas hacia el cliente 4
En general, existe la conciencia en todas las personas que el
cliente es muy importante para la empresa
1
Las personas cuentan con la actitud de servicio al cliente 0
Las personas cuentan con las aptitudes necesarias para servir al
cliente
2
Las personas trabajan motivadas 4
Hay sentido de pertenencia de los empleados de la empresa 2
Existe empoderamiento para solucionar los incidentes con el
cliente
1
Los indicadores de desempeño de las personas están asociados a
los indicadores de Relacionamiento con el Cliente de la empresa
0
La empresa cuenta con los procesos adecuados para garantizar
que los funcionarios son orientados a la relación con el cliente
4
Subtotal 21
Estrategia de
Información
relacionada con
el Cliente
Existe un conocimiento completo del cliente en la empresa
(Visión de 360 grados del cliente)
2
El conocimiento del cliente está estructurado y es de la empresa 1
Se cuenta con buena información transaccional del cliente 7
Se cuenta con buena información relacional del cliente 2
La información del cliente fluye correctamente en la empresa 5
Existe un perfil de información para cada segmento de clientes 1
Las decisiones de negocio se toman usando información
estructurada del cliente
0
Los procesos de relacionamiento con el cliente se apoyan en el
uso de información
3

Subtotal 21
Herramientas
Tecnológicas
Los sistemas de información apoyan los procesos de
relacionamiento con el cliente
4
Los sistemas de información son flexibles para adaptarse a
procesos de relacionamiento con el cliente
5
Los canales de interacción con el cliente cuentan con buen apoyo
tecnológico
3
La tecnología de sistemas permite el análisis de información de
clientes para toma de decisiones
2
Subtotal 14
Factores
Estructurales
de la Empresa
Existe divulgación y conocimiento de la Estrategia de la Empresa
en todo el personal
1
La ejecución de tácticas y acciones ligadas a la estrategia de la
empresa son claras
2
Existe una clara promesa de valor al cliente y este la entiende 0
La calidad de los productos y servicios cumple la promesa de
valor al cliente
2
El portafolio de productos es atractivo para el cliente 6
La promesa de valor al cliente se cumple consistentemente 1
La estructura organizacional soporta correctamente la estrategia
de relacionamiento con el cliente
2
El cliente identifica una imagen corporativa clara y diferenciadora 0
La empresa entrega experiencias satisfactorias y memorables a
sus clientes
4
Subtotal 18
TOTALES 116

NIVEL EN EL CUAL SE ENCUENTRA SU ORGANIZACIÓN
De acuerdo con las respuestas relacionadas en el numeral anterior, en la siguiente gráfica de radar se
ilustra el nivel en el cual se encuentra su organización:
De acuerdo con los resultados del análisis su empresa en encuentra en el siguiente nivel de madurez:

PARTE INFERIOR DEL NIVEL 1
¿Qué quiere decir esto?
Primero que todo revise la definición del Modelo de Madurez de CRM que aparece en la sección
llamada Modelo de Madurez de CRM – Marco Conceptual, para poder entender en qué nivel se
encuentra su organización.
Nivel 1 – Etapa de Interés por el Cliente
Característica Principal: Empresas en la fase de preocupación por la pérdida de clientes, baja en las
transacciones o actividades de los competidores con sus clientes, respondiendo con algunas acciones
aisladas de relacionamiento con los clientes.
Existen esfuerzos aislados de algunas áreas de la organización para desarrollar relaciones con los
clientes más estrechas que solamente las transacciones. Factores como alta competencia, pérdida de
negocios, abandono de clientes pueden llevar a que estas áreas comiencen a demostrar preocupación
por el cliente. No existe una estrategia empresarial de conocimiento y desarrollo estructural de
desarrollo de relaciones con el cliente. Se cuentan con procesos básicos de evaluar la satisfacción del
cliente, especialmente a través de encuestas puntuales. La alta dirección normalmente manifiesta
interés por el cliente, pero al final presiona fuertemente por el cumplimiento de los resultados de
transacciones.
Esta es una fase de alta confusión debido a que existe el interés de varias partes de la organización de
estar mejor preparados para desarrollar relaciones más fuertes y estrechas con los clientes pero la
estructura, los procesos, la cultura organizacional y las herramientas no están adecuadas a ese modelo
de negocios. Hay conflicto porque una parte de la organización ve la necesidad de enfocar un mayor
esfuerzo a entender al cliente y actuar de acuerdo con sus necesidades y ciclo de desarrollo, pero la
inercia de la organización se lleva por delante estos deseos. La alta dirección no encuentra un norte
claro de cómo poder iniciar ese cambio y cae nuevamente en una cultura de producto, enviando un
mensaje confuso al resto de la organización. Las organizaciones en esta fase son las que dicen que el
cliente es lo más importante para ellas, pero actúan totalmente orientadas a producto, incluso en
algunos casos atropellando los requerimientos de los clientes.
Típicamente han dado un primer paso definiendo en su misión o visión que son empresas orientadas al
cliente, pero todo se queda ahí. En realidad con empresas orientadas a productos con deseos en el
papel de ser orientadas a los clientes.

Recomendaciones de acuerdo con el nivel en el cual se
encuentra su organización:
PARTE INFERIOR DEL NIVEL 1
1. Evaluar si la alta dirección está interesada en una estrategia de conocer al cliente y definir
estrategias de relacionamiento
2. Evaluar la complejidad que reviste el cambio de la cultura organizacional para emprender una
iniciativa de centralización en el cliente
3. Evaluar si existen problemas de tipo estructural en la organización que generen problemas de
satisfacción de los clientes
4. Identificar cuáles son los esfuerzos aislados de relacionamiento con el cliente que algunas
áreas han desarrollado y conocer que impacto están teniendo estas iniciativas en el cliente
5. Comenzar a identificar en detalle cuales son los clientes de la empresa y establecer un proceso
formal para conocerlos
6. Estructurar un proceso inicial de segmentación de clientes
7. Identificar cuáles son los procesos de contacto con el cliente que mayor impacto tiene en la
relación con los diferentes tipos de clientes e identificar cuáles son los obstáculos para que
estos procesos de contacto se puedan optimizar
8. Evaluar la posibilidad de diseñar una primera versión de un Modelo de Relacionamiento con el
Cliente que le permita estructurar la forma como su organización espera relacionarse con sus
clientes
Poder EVOLUCIONAR en las relaciones con los clientes hasta lograr tener clientes Fieles, es una de las
principales metas hoy en día de las empresas que desean optimizar las relaciones con sus clientes y
utilizar esta estrategia como herramienta para cumplir sus objetivos de negocio. Para esto
recomendamos definir un Modelo de Relacionamiento con el Cliente.
Un Modelo de Relacionamiento con el Cliente se basa en el conocimiento estructurado y profundo del
Cliente. Igualmente se basa en el conocimiento del proceso de "Evolución del Cliente". Es necesario
entender con claridad cómo se desarrolla el cliente para poder impactar de forma positiva su conducta.
El éxito de un Modelo de Relacionamiento con el Cliente se alcanza cuando la organización logra
comprender muy bien el comportamiento y necesidades de sus diferentes segmentos de clientes y
estructura su operación de acuerdo con las necesidades de esos clientes.

Este modelo de relacionamiento debe cubrir las capas que se ilustran en la siguiente gráfica:
En los anillos exteriores del Modelo de Relacionamiento con el Cliente se identifican 5 Fases Tácticas para implementar un
modelo de este tipo. El detalla de estas 5 fases de ilustran en el siguiente diagrama:

Tenga en cuenta que una Estrategia de CRM implica los siguientes elementos:
Es: Una estrategia de negocio
Que: Ubica al Cliente como el centro principal de las actividades empresariales
Se basa en:
 Un conocimiento altamente estructurado del comportamiento del cliente
 Un diseño muy bien elaborado de “Experiencias altamente Satisfactorias” para el cliente en
cada punto de interacción
 Una cultura empresarial “Centrada en el Cliente”
Generando: Clientes altamente satisfechos que desarrollan inicialmente una conducta de Lealtad, que
se puede llegar a convertir en un sentimiento de Fidelidad a la marca o la empresa
A través de: Un proceso maduro de Creación, Mantenimiento y Desarrollo de Clientes Fieles y
Rentables en la empresa que lo implementa y…
Usa: Optimización de Procesos de Negocio, Manejo del Cambio y Tecnología Informática para lograr su
objetivo.
Para obtener un mayor detalle de estas recomendaciones, sugerimos que nos contacte a
informacion@mind.com.co

Modelo de Madurez de CRM – Marco Conceptual
Debido a las cambiantes condiciones comerciales y elementos como la globalización, el crecimiento del
sector de servicios, el rápido desarrollo de nuevas tecnologías de la información y las
telecomunicaciones, se hace necesario que las organización casa vez estén mejor preparadas para
lograr la mejor eficacia de sus programas de mercadeo para así poder capturar una mayor porción del
valor de por vida del cliente. Para lograr esto, las organizaciones deberán enfocar sus esfuerzos en
poder entender mejor que la competencia las necesidades y procesos de decisión de compra de los
clientes (individuos o empresas) y poder satisfacer de mejor manera que cualquier otro estas
necesidades. Las empresas deben ser consistentes en este comportamiento y lograr un mejoramiento
continuo de tal forma que mantengan la lealtad de por vida de los clientes más rentables. Esto exige
que las empresas pasen de aplicar un modelo de negocios centrado en el producto (o servicio básico) a
un modelo de negocios centrado en el cliente. Es necesario pasar de un modelo transaccional (el
cliente es un “código” con el cual se tienen transacciones periódicas) a un modelo relacional (el cliente
posee unas necesidades las cuales debo estudiar y configurar ofrecimientos de soluciones que logran
captar el interés y lealtad del cliente de una manera consistente y rentable).
No necesariamente todas las organizaciones en la economía actual pueden pensar en aplicar una
estrategia de esta naturaleza. Muchas puede considerar que un modelo de negocios basado en una
centralización en el producto (procesos de negocios, personas, datos y herramientas están orientados a
trabajar por producto) es adecuada y que garantiza la subsistencia y crecimiento del negocio.
Definitivamente cada vez son menos los segmentos de la economía que pueden subsistir con un
modelo donde el cliente no es el centro de atención. Desde hace más de cuatro décadas la empresas
están implementado el llamado “Concepto de Marketing” desarrollado por General Electric en Estados
Unidos, el cual sostiene que la planificación y coordinación de todas las actividades de la compañía en
torno de la meta primaria de satisfacer las necesidades del cliente es la manera más efectiva de lograr
y mantener una ventaja competitiva y, con el tiempo, alcanzar los objetivos de la empresa. Las
organizaciones orientadas hacia el mercado se caracterizan por un enfoque coherente del personal en
todos los departamentos y todos los niveles de satisfacción de necesidades del cliente y circunstancias
competitivas en el ambiente del mercado. Las firmas orientadas hacia el mercado adoptan una serie de
procedimientos y estructuras organizacionales destinadas a mejorar la sensibilidad de su toma de
decisiones, incluido el empleo de una exploración ambiental más detallada y sistemas de información
continuos y de tiempo real, la búsqueda frecuente de opiniones y la coordinación de planes con
clientes clave y proveedores principales. Ahora, una organización no logra esto de un momento a otro.
Es necesario adoptar una serie de planes para pasar de ser una organización centrada en productos a

una organización centrada en el cliente. Con el objetivo de establecer una guía en este sentido, lo
primero es conocer en qué estado se encuentra la organización. Para esto hemos definido un modelo
de madurez compuesto por 6 etapas. Su utilidad radica en conocer cómo se encuentra la organización
en los 6 elementos fundamentales de una estrategia de CRM; estrategia de orientación al cliente,
procesos de negocio, cultura empresarial (personas), estrategia de información, herramientas
tecnológicas y factores estructurales de la empresa. El modelo de madurez de CRM permite evaluar
que tan preparada se encuentra la organización en seis dimensiones específicas y críticas para lograr
una centralización en el cliente. La organización podrá evaluar en qué nivel se encuentra y cuáles son
las características requeridas para pasar a un siguiente nivel. Este marco no es mi mucho menos la
verdad absoluta, pero sirve de referencia para poder identificar elementos importantes en el camino
hacia una estrategia de CRM.

Veamos en detalle que significa cada uno de estos niveles:
NIVEL CERO – ETAPA DE FOCO EN LA TRANSACCIÓN
Característica Principal: Empresas focalizadas fuertemente en el producto y las transacciones
comerciales. Poca actividad en Estrategias de Relacionamiento con el Cliente.
Los procesos de negocio y la cultura empresarial están focalizados en las transacciones. El principal
interés de la organización es el logro de las metas de resultados como ventas, pedidos, despachos,
recuperación de cartera. No existe ninguna estrategia o táctica orientada a conocer en profundidad al
cliente y desarrollar estrategias de relacionamiento, retención o fidelización de los clientes. Son
organizaciones altamente centradas en producto. Debido a que son organizaciones altamente
centradas en producto, la forma de buscar mejoras está ligada en la mayoría de los casos a
optimizaciones operativas internas para bajar costos. Como no se tiene en cuenta la relación con el
cliente, en la gran mayoría de veces, estas mejoras internas impactan de forma negativa la relación con
el cliente, implementando procesos más engorrosos y pasos adicionales que realmente no generan
valor para el cliente.
Este nivel se caracteriza por la falta de una iniciativa clara y concreta de la organización orientada a
conocer en detalle al cliente y actuar de acuerdo con dicho conocimiento. Esto no quiere decir que la
estrategia de la organización esté errada. Puede ser que la empresa considera que su modelo de
negocio es viable sin necesidad de cambiar a un esquema de centralización en el cliente y que la
centralización en el producto es totalmente coherente para su negocio. Para aquellas organizaciones
que consideran que conocer en mayor detalle al cliente, establecer relaciones a largo plazo y fidelizar el
comportamiento de compra del cliente es estratégico, entonces se encuentra en el nivel más inferior
de la escala.
Las organizaciones que se encuentran en este nivel permanecen en un esquema de centralización total
en el producto en el cual su estrategia de negocios se focaliza en diferenciación e innovación en el
producto. Todos sus procesos de negocios están encaminados a mejorar su producto o servicio y las
mediciones que realiza a todo nivel están orientadas a conocer cómo se comporta la organización con
respecto al producto. Algunos ejemplos de este tipo de métricas son:
 Nivel de ventas por producto (en dinero y en volumen)
 Cantidad de producto producido y despachado
 Cantidad de producto devuelto
 Ventas de producto por zona y vendedor
 Penetración en el mercado del producto

 Rentabilidad por producto (muchas empresas centradas en producto incluso no pueden llegar
a medir este tipo de indicador)
Las personas que laboran en organizaciones centradas en producto, se caracterizan por no tener
mucha sensibilización hacia el cliente. Están más orientadas a satisfacer las necesidades de la
estructura organizacional interna (sus superiores), ya que los procesos de negocio hacen que la
operación se maneje de esta manera. Por lo tanto es más importante para un funcionario atender un
requerimiento de un superior en la estructura que atender un requerimiento de un cliente. Lo que
cuenta finalmente son las cifras orientadas a los logros de producto (ventas, volúmenes, penetración,
participación de mercado, etc.) que el nivel de satisfacción del cliente, la rentabilidad del cliente y otros
indicadores más relacionados con la centralización en el cliente. Debido a esta característica, es muy
común encontrar en las organizaciones centradas en el producto una tendencia a solamente realizar las
labores asignadas y evitar colaborar en cualquier actividad que no esté relacionada con el logro de las
metas de producto. Esto se evidencia más cuando un cliente externo establece contacto con la
organización y obtiene como respuesta un “eso no es conmigo, le toca hablar con la función X para que
ellos le resuelvan el caso”. Es una típica respuesta de una organización centrada en el producto en la
cual la sensibilidad hacia el cliente interno y externo es muy baja. Hay una alta sensibilidad a las
necesidades de los superiores, ya que en este esquema el superior es el que manda. Las personas
actúan de esta manera debido a que los procesos y las métricas de desempeño están enfocados a
fomentar este comportamiento. Por lo tanto será difícil exigir un comportamiento diferentes mientras
los procesos de negocio y las mediciones del desempeño no estén direccionados hacia una
centralización en el cliente (repetimos, si es que la estrategia de la organización desea llegar a este
estado). Las recompensas y los programas de incentivos están orientados a fomentar un
comportamiento orientado hacia el producto, no hacia el cliente.
En este nivel los datos y las herramientas están enfocados especialmente en el registro de las
transacciones comerciales únicamente. Los datos fundamentales son aquellos que permitan cumplir
con el ciclo comercial (aprobación inicial del cliente, especialmente para efectos de crédito comercial,
pedidos, despachos, facturación, devoluciones y recuperación de cartera). Para esto los datos del
cliente son básicos, generalmente los que se requieren en un sistema tipo ERP o transaccional. En el
caso de empresas de servicios, los datos básicos son similares tal vez con el adicional de registro de la
suspensión del servicio en caso de demora en el pago.

NIVEL 1 – ETAPA DE INTERÉS POR EL CLIENTE
Característica Principal: Empresas en la fase de preocupación por la pérdida de clientes, baja en las
transacciones o actividades de los competidores con sus clientes, respondiendo con algunas acciones
aisladas de relacionamiento con los clientes.
Existen esfuerzos aislados de algunas áreas de la organización para desarrollar relaciones con los
clientes más estrechas que solamente las transacciones. Factores como alta competencia, pérdida de
negocios, abandono de clientes pueden llevar a que estas áreas comiencen a demostrar preocupación
por el cliente. No existe una estrategia empresarial de conocimiento y desarrollo estructural de
desarrollo de relaciones con el cliente. Se cuentan con procesos básicos de evaluar la satisfacción del
cliente, especialmente a través de encuestas puntuales. La alta dirección normalmente manifiesta
interés por el cliente, pero al final presiona fuertemente por el cumplimiento de los resultados de
transacciones.
Esta es una fase de alta confusión debido a que existe el interés de varias partes de la organización de
estar mejor preparados para desarrollar relaciones más fuertes y estrechas con los clientes pero la
estructura, los procesos, la cultura organizacional y las herramientas no están adecuadas a ese modelo
de negocios. Hay conflicto porque una parte de la organización ve la necesidad de enfocar un mayor
esfuerzo a entender al cliente y actuar de acuerdo con sus necesidades y ciclo de desarrollo, pero la
inercia de la organización se lleva por delante estos deseos. La alta dirección no encuentra un norte
claro de cómo poder iniciar ese cambio y cae nuevamente en una cultura de producto, enviando un
mensaje confuso al resto de la organización. Las organizaciones en esta fase son las que dicen que el
cliente es lo más importante para ellas, pero actúan totalmente orientadas a producto, incluso en
algunos casos atropellando los requerimientos de los clientes.
Típicamente han dado un primer paso definiendo en su misión o visión que son empresas orientadas al
cliente, pero todo se queda ahí. En realidad con empresas orientadas a productos con deseos en el
papel de ser orientadas a los clientes.
NIVEL 2 – ETAPA DE EJECUCIÓN PRIMARIA DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE
Característica Principal: Empresas que han implementado acciones un poco más coordinadas para
mejorar la relación con sus principales clientes. Han pasado de la curiosidad e interés en estrategias de
CRM a desarrollar acciones más concretas. Poseen un proceso inicial incipiente de CRM, no
necesariamente soportado en tecnología de CRM.

La alta dirección de la empresa ha manifestado su interés y existe la necesidad de que es importante
entender las necesidades del cliente y estructurar procesos al interior de la organización que permitan
estrechar las relaciones con los clientes, con el objetivo de evitar que se pierdan. Sin embargo subsiste
la cultura orientada al producto y la organización no encuentra una forma clara de pasar de ser una
empresa centrada en producto a una empresa más orientada al cliente. Se evidencian cambios en
algunos procesos de negocio, con una mayor orientación hacia el cliente, pero otros no y esto genera
problemas operativos que impactan la satisfacción del cliente.
La cultura organizacional sigue muy orientada a la búsqueda de eficiencias internas operativas, las
cuales pueden impactar las relaciones con los clientes de forma negativa, pero hay conciencia de que
es necesario mejorar este aspecto. Comienza a generarse conciencia en la importancia de conocer al
cliente y su comportamiento de compra y que aspectos pueden generar valor a la relación con el
cliente.
NIVEL 3 - ETAPA DE EJECUCIÓN COMPETENTE DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE
Característica Principal: Empresas que poseen implementados procesos para conocer al cliente y
actuar de forma diferenciada, generando clientes satisfechos consistentemente. Han adoptado y
desarrollado una cultura orientada a entender las necesidades del cliente y satisfacer sus
requerimientos, generando valor en la relación. Han adoptado un modelo de relacionamiento con el
cliente, pero aún es necesario fortalecer procesos, cultura y optimizar los Momentos de Verdad con el
Cliente.
En este nivel se trabaja de una manera más profunda en el entendimiento de las necesidades de los
clientes, especialmente a través del análisis de segmentos. Se trabaja en mayor detalle procesos en las
áreas de mercadeo para entender mejor los requerimientos de los diferentes segmentos de clientes.
Hay una coordinación más desarrollada entre diferentes unidades de trabajo para poder configurar
ofertas y soluciones orientadas a las necesidades de cada uno de los segmentos de clientes. Desde el
punto de vista de producto o servicio básico, se trabaja más en la identificación de características
relevantes para cada uno de los segmentos y se tiene una mejor oferta en términos de servicios de
valor agregado. Desde el punto de vista de relación con el cliente, se establecen formalmente
diferentes canales de contacto a través de una fuerza de ventas más capacitada y formada en la
atención integral al cliente, Contact Centers para atender aspectos de tipo transaccional de los clientes
o de servicio al cliente, portales en web para servicios de autoservicio por parte del cliente.
Generalmente a este nivel aún no se tiene una base de integración tecnológica fuerte para poder lograr
una visión de 360º del cliente, pero ya se cuenta con las bases, así sea a través de bases de datos
aisladas.

La principal característica de este nivel es contar con una estrategia clara de cómo llegar a escalar
niveles de madurez más altos en centralización en el cliente y se fortalecen especialmente los
componentes de Procesos de Negocio y de Personas. Las organizaciones en este nivel se caracterizan
también por haber desarrollado trabajos de sensibilización hacia el personal que tiene contacto directo
con el cliente sobre la importancia de la atención, el servicio, el escuchar atentamente al cliente y el ser
consistentemente bueno en la prestación del servicio. En este nivel no existe aún la conciencia a nivel
de todo el personal de la organización sobre lo que representa una empresa centrada en el cliente.
A nivel de datos, se cuenta con información, no necesariamente integrada, de los clientes en mayor
detalle, incluida información cualitativa sobre cada uno de ellos. Esta es la base fundamental sobra la
cual se pueden realizar ejercicios de análisis de segmentos y configuración de ofertas y programas
dirigidos a una diferenciación por segmentos de clientes. Debido a que corresponde a procesos nuevos,
existen generalmente dificultades con la calidad de los datos y es necesario emprender diferentes
acciones encaminadas a la integración de las diferentes fuentes de información y la depuración de la
base de datos. Generalmente en este nivel las organizaciones ya cuentan con un sistema de
Automatización de la Fuerza de Ventas (SFA) y de Servicio al Cliente. Se construye una cultura interna
alrededor de la importancia de mantener información actualizada y al día de cada uno de los clientes y
de los diferentes contactos que se tiene con ellos, no solo a nivel transaccional, sino a nivel de relación
comercial y de servicio. Por esta razón, los indicadores de gestión comercial cambian y se da inicio a la
medición de factores no únicamente de ventas y volúmenes, sino de frecuencia de visitas, penetración
de segmentos, paretos de atención a clientes, índices de servicio, etc.
NIVEL 4 - ETAPA DE EJECUCIÓN CONSISTENTE DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE
Característica Principal: Empresas que logran entregar experiencias satisfactorias a sus clientes y que
sus estrategias de relacionamiento generan clientes leales, de forma consistente. Son organizaciones
que cuentan con una estrategia muy clara de cómo desarrollar relaciones rentables con los clientes y
ha adoptado como parte de sus procesos de negocio y cultura organizacional un “Modelo de
Relacionamiento con el Cliente” y un “Modelo Tecnológico de CRM” para generar valor en las
relaciones con el cliente. Solamente las falta optimizar algunos procesos con el objetivo de convertirse
en organizaciones de Clase Mundial en su estrategia de CRM.
El elemento que hace que una organización se ubique en el nivel 4 es “Ejecución Consistente” de
excelentes Momentos de Verdad con el Cliente. Es el resultado de la implantación de una estrategia
que permite que consistentemente se desarrollen interacciones con los clientes efectivas y que
generan valor para el cliente. Típicamente una organización en este nivel ha logrado una madurez alta
en sus procesos de negocio orientados al cliente y ha desarrollado una cultura altamente orientada al

cliente. Las personas cuentan con las Aptitudes y Actitudes idóneas para desarrollar momentos de
verdad efectivos con los clientes. La consistencia también se refleja en el uso de los canales de
interacción Una organización en este nivel posee una estructura de Multicanalidad sólida y no importa
que canal de interacción use el cliente, siempre existirá consistencia en la información, la calidad y la
oportunidad de la interacción. Si algo no funciona de acuerdo con los estándares esperados, existen los
procedimientos para aplicar los correctivos del caso y son conocidos por todo el personal de la
empresa.
 Lograr el nivel de consistencia efectivo en las relaciones con el cliente exige contar con
elementos como:
 Una clara estrategia de la organización centrada en el entendimiento y fortalecimientos de las
relaciones con el cliente, como instrumento para lograr los objetivos empresariales
 Un Modelo de Relacionamiento con el Cliente implementado a través de procesos de negocio
orientados al cliente, personas orientadas a entender y servir al cliente, información de calidad
y oportuna para enriquecer y optimizar los momentos de verdad con el cliente y uso de
tecnología informática para apoyar efectivamente los procesos de contacto con el cliente.
NIVEL 5 - ETAPA DE EXCELENCIA EN LA EJECUCIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE
Característica Principal: Empresas que sobresalen por su fuerte relacionamiento con el cliente,
ofreciendo experiencias altamente satisfactorias y con niveles de fidelidad muy altos (80% o superior
de recompra). Las empresas que se encuentran en el nivel 5 pueden demostrar, a través de los
indicadores de gestión, que su estrategia de relacionamiento con el cliente está ligada fuertemente con
el logro de los resultados del negocio y se convierten en modelo a seguir por parte de empresas del
mismo sector. Casos como el de la cadena de hoteles Ritz Carlton en la industria de la hospitalidad o de
Amazon en el caso de la venta minorista son ejemplos de un alto nivel de madurez de los modelos de
relacionamiento con el cliente.
Las organizaciones en el nivel 5 cuentan con procesos sólidos de negocios orientados al cliente, no solo
a nivel de la operación del día a día, sino también a nivel de optimizar la rentabilidad que la
organización obtiene de las interacciones con cada uno de los clientes. Para lograr esto, las empresas
en nivel 5 cuentan con modelos predictivos del comportamiento del cliente, lo cual le permite diseñar
de manera muy ágil ofrecimientos específicos y personalizados para cada uno de los clientes. Esto se
logra a través del manejo de procesos implementados con el apoyo de tecnologías de la información
que realizan un análisis de la situación actual del cliente, su comportamiento de compra histórico y
variables específicas de cada segmento o incluso de cada cliente para proyectar sus necesidades y de

esta forma la organización toma una posición proactiva ofreciendo soluciones específicas que
previamente han tenido un análisis de rentabilidad.
En este nivel las empresas ya realizan propuestas de valor agregado a sus clientes a través de técnicas
como Up-Selling, la cual consiste en identificar las oportunidades de venta de un mismo producto o
servicio al cliente de acuerdo con sus necesidades o de Cross-Selling, la cual consiste en ofrecer al
cliente beneficios de soluciones empaquetadas y complementarias con diferentes productos o
servicios. Ambas técnicas se basan en el entendimiento claro de las necesidades del cliente, de un
perfil muy detallado de su comportamiento y de una proyección de la capacidad de compra del cliente.
Por esto las organizaciones en este nivel cuentan con las facilidades para poder realizar un cálculo muy
preciso de la rentabilidad de cada uno de los clientes o de los segmentos de mercado que atiende. Esta
rentabilidad puede incluso involucrar técnicas como Costeo ABC (Activity Based Costing), lo cual
permite tener una mayor precisión en cuanto es el costo de atender y servir a cada cliente.
La organización en el nivel 5 hace cálculos de las relaciones con sus clientes a través de conceptos
como LTV (LifeTime Value) que le permite a la empresa cuantificar cual es el valor del cliente en el
tiempo y tomar decisiones con relación a clientes de inversión, clientes en proceso de declinación,
clientes que necesitan una renovación y regeneración de la relación comercial, etc. Para esto la
organización tiene claramente definido el Ciclo de Vida del Cliente para cada uno de los tipos de
clientes que atiende. Otros modelos utilizados en este nivel pueden ser los de RFM (Recencia,
Frecuencia y Monto) que le permite a la organización establecer un ranking de los clientes con base en
su relación comercial con la empresa o modelos como el análisis del “Share Wallet” consistente en
evaluar cuanto de lo que invierte un cliente en una solución determinada es gastado en la empresa y
que debe hacer esta para participar de una mayor manera en este gasto del cliente.
Las herramientas utilizadas para toma de decisiones en tiempo real en cada uno de los canales de
interacción con el cliente son fundamentales y utilizadas en forma intensiva en el nivel 5. Esto quiere
decir que una organización en este nivel tiene la capacidad por ejemplo de ofrecer una oferta
específica de un paquete de soluciones a un cliente que está interactuando a través de un portal de la
empresa a un precio adecuado de acuerdo con el análisis de la capacidad de compra y pago de este
cliente específico. Así mismo, en este nivel, un asesor comercial que visita a un cliente cuenta con
todos los elementos para poder planear su visita y ofrecer al cliente las mejores opciones de solución,
coordinando desde su dispositivo móvil todos los recursos necesarios para dar una atención integral al
cliente.
El nivel 5 se caracteriza también porque las organizaciones cuentan con procesos de “Customer Data
Mining” o mineria de datos a nivel de clientes. Esta es una técnica avanzada de análisis y visualización

de información relacionada específicamente con evaluación en ambientes de CRM, no es simplemente
el típico proceso de BI (Business Intelligence) que puede tener una empresa. Esto permite a las
empresas en nivel 5 aplicar modelos de análisis descriptivo y predictivo a nivel de mercado y
comportamiento de clientes. Este análisis en las organizaciones del nivel 5 es generalizado para
funcionarios de nivel operativo y de nivel directivo ya que abarca temas de mercadeo (una función de
tipo estratégica y táctica), ventas y servicio al cliente.
Los siguientes son algunos ejemplos de organizaciones que se pueden calificar en Nivel 5 del Modelo
de Madurez de CRM:
 Hotel Ritz Carlton
 Amazon
 Cadena de hoteles Wyndham
 Harley Davidson
 Lego
 Starbucks
 Qatar Airways
La mejor recomendación que podemos hacer para organizaciones en el nivel 5 es que mantengan su
nivel y se conviertan en modelo a seguir en su segmento, sector o geografía como excelencia en la
Relación con el Cliente. El mundo de las relaciones con los clientes es dinámico, así que otra
recomendación es buscar permanentemente la innovación. Lo que hoy funciona puede que se quede
obsoleto en poco tiempo, así que no hay que dormirse en los laureles y estar permanentemente atento
al entorno y a lo que los clientes desean.
Finalmente aproveche al máximo ser modelo de relacionamiento con los clientes para utilizar este
factor como una ventaja competitiva en el mercado. Utilice todos sus clientes fieles para atraer aún
más clientes, sin bajar la guardia en el servicio prestado a sus actuales clientes.

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