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策略管理報告
- 1. 策略管理 Chapter12 公司在單一產業競爭的公司的策略執行 指導教授 : 鍾育明 博士 第12組: E9733401 何淑瑛 E9733402 蔡政郎 E9733405 張慧玲
- 2. Chapter 12在單一產業競爭的 公司的策略執行 12.1 透過組織設計來執行策略 12.2 組織結構的建構要素 12.3 策略控制系統 12.4 組織文化 12.5 在功能層級建立獨特能力 12.6 單一產業的策略執行 12.7 重整與再造
- 5. 透過組織設計來執行策略 (1) ■組織設計(organization design) ◇組織設計的工作主要是著重在事業組織結構及事業體內的跨部門協調，以追求成功經營模式的過程。 ◇以有效能、有效率的方式匯集組織成員的活動，以達成組織目標或任務。 ■組織結構(organizational structure) ◇派給員工創造特定價值的任務與角色，建立競爭優勢的獨特能力。 ◇組織結構的目的，是為了協調並整合各階層的員工的努力，一起來達成經營模式中特定組合的策略。
- 6. 透過組織設計來執行策略 (2) ■控制系統(control system) ◇有一套誘因可以激勵員工來提高效率、品質、創新及顧客回應。 ◇對優良的組織成員給予明確的回饋與獎勵，並建立競爭優勢。 ■組織文化(organizational culture) ◇一個組織中，共有的價值觀、準則規範、信念及態度的集合，以及支配他們彼此之間以及和組織外利害關係人的互動模式。 ◇組織文化的實質內涵：(1)創新程度(2)穩定度(3)尊重員工 (4)產出導向(5)對細節的關注(6)團隊導向(7)積極侵略性
- 7. 透過組織設計來執行策略 (3) ■協調與激勵 (coordination & excitation) ◇協調是 不僅包括目標與狀況的共同認知，且包括問題意識與職務意識的鼓舞及士氣的提昇。 ◇激勵是 一種給予活力、指引與維持一個人奮鬥的力量。 組織為達成目的，而對員工所施加的一種吸引或推動的力 量。
- 8. 透過組織設計來執行策略 (4) 組織結構、控制系統、文化， 都是組織用以激勵協調其成員以努力建立競爭優勢的工具
- 10. 組織結構的建構要素(1) ■設計組織結構的三種基本選擇 ◇如何以最佳的方式將任務組成『功能』，進而組成『事業單位』，以創造獨特能力、追求特定的策略。 ◇如何分配職權與責任給這些『功能』與『事業單位』。 ◇如何促進『功能』與『事業單位』之間的協調或整合。
- 11. 組織結構的建構要素(2) ■任務、功能及事業部的分組 ◇組織結構會隨著組織所從事的任務範圍與種類而變化 ◇結構會隨著策略以一種可預測的方式進行改變 ◇公司先將人員與任務組成功能，然再將功能組成事業部 ◇官僚成本的來源
- 12. 組織結構的建構要素(3) ■分配職權與責任 ◆指揮鏈(chain of command) ●指揮鏈極小化(the minimum chain of command) 公司應採層級最少的職權階層，才能以最具效能及效率的 方式運用組織資源。
- 13. 組織結構的建構要素(3-1) ■分配職權與責任 ◆職權階層(hierarchy of authority) ●高狹與扁平的組織 ●較高狹型組織可能產生的問題 ●組織結構比較沒有彈性，且反應時間較慢 ●溝通問題 ►決策與命令的傳達缺乏時效性 ►決策與命令在傳達時易招扭曲 ●經理人員充斥在組織中，增加管理成本 ◆控制幅度(span of control)
- 15. 組織結構的建構要素(5) ■極權或分權 ■極權的優點 ■分權的優點 當職權集中在公司層級較高的主管手中來進行重要當決策時，便是集權；而分權則是將權力分派給各公司事業部、功能別，以及層級較低的員工。 ●以集權方式做決策，容易協調組織活動以配合公司的策略。 ●集權也表示決策能配合廣大的組織目標，可以讓整個組織做快速的回應。 ●避免高階經理人資訊過度負荷，可以花更多時間來發展公司策略並強化經營模式。●促進彈性並減少成本。●層級變得較少也只需較少的經理人。
- 16. 組織結構的建構要素(6) ■整合機制 ◇作用:使用各種整合機制增加功能與事業部之間的協調 讓組織結構有效運作。 ◇整合機制的類別 ●主管間的直接接觸 ●設立聯絡人 ●團隊
- 17. 策略控制系統–單元介紹
- 22. 策略控制系統 (4) ■利用資訊系統 ◇它是一種行為控制的形式 IT提供跨功能的軟體平台促成行為標準化。 ◇它是一種產出控制的形式 IT讓所有員工和跨功能的人使用相同的軟體 平台，以提供他們活動的資訊。 ◇它是一種整合機制的形式 IT讓各階層與跨功能的人享有更多的資訊。
- 23. 策略控制系統 (5) ■策略報酬系統 組織透過將報酬系統與控制系統加以連結，來控制員工的行為。
- 24. 組織文化
- 25. 在功能層級建立獨特能力–單元介紹
- 26. 在功能層級建立獨特能力(1) ■將人與任務分組的最好方式 ◇大部分的公司認為依照功能分組並創造一個功能別的組織結構是將人與任務分組的最好方式。 ■功能別結構:按功能分組 ◇依據人們共同的專長與經驗或基於使用相同的資源而將他們組合在一起。
- 28. 在功能層級建立獨特能力(2) ■策略控制的角色 ◇增加主管與員工監控與不斷改善作業程序的能力。 ◇鼓勵組織學習。 ◇容易做到產出控制。 ■發展文化 ◇功能別結構是經理人建立有凝聚力文化的最簡易途徑。 ◇製造過程中功能別策略通常關注於改善效率與品質。 ◇研發部們的功能別策略在創新與品質上發展出獨特的能力以 符合顧客需求。 ◇銷售與其他功能部門的主管，透過結構、控制以及文化的組合，執行功能別策略以促成卓越的效率、品質。
- 29. 在功能層級建立獨特能力(3) ■功能別結構與官僚成本 ◇溝通問題 ◇衡量問題 ◇顧客問題 ◇地點問題 ◇策略問題 ■委外的選擇 ◇優點:能協助公司降低成本結構、增加產品的差異化、 集中於競爭優勢和獲利能力。 ◇風險:過度依賴專門供應商而被套牢、喪失競爭資訊。
- 30. 單一產業的策略執行–單元介紹
- 32. 單一產業的策略執行(2) ■執行成本領導 ◇各部門都要降低成本。 ◇需要經理人持續不斷監控其結構與控制系統。 ◇透過豐厚的獎金與紅利計劃來激勵員工。 ■執行差異化 ◇根據其獨特能力、產品品質差異化、及服務的顧客群設 計公司的結構。 ◇必須更加依靠型為控制、共同規範、與價值觀已進行有 效的控制。
- 33. 單一產業的策略執行(3) ■產品別結構:執行寬廣的產品線 ◇將整個產品線分成幾個產品群組或產品類別。 ◇由組織高層集中支援價值鏈上的各功能以壓低成本。 ◇各支援功能再細分為產品導向的功能性專業團隊。 ■市場別結構:增進對顧客群的回應 ◇關注的焦點在於顧客群組而非產品群組。 ◇要分辨各種不同顧客群組的性質與需求。 ◇不同的主管負責發展各個顧客群組想要的產品。
- 36. 單一產業的策略執行(6) ■地理別結構:擴及全國 ◇追求全國性擴充的單一產業公司，透過內部擴充、水平整合的層級策略此競爭方式往往會轉變為地理性結構。 ◇以地理疆域作為組織活動劃分的依據。 ◇相較功能別結構有更好的協調與控制。 ■距陣式結構 ◇距陣式結構的價值鏈活動以功能與專案兩個構面分組 ◇距陣式結構扁平而且分散。員工有功能與專案兩位Boss ◇【雙主管的員工】意指專案團隊內工作的所有員工，負 責處理個個功能與專案之間的協調。
- 39. 單一產業的策略執行(9) ■產品-團隊結構 ◇創新的組織結構，按照產品將任務分組，各個產品群由 跨功能的產品團隊管理。 ◇長久性跨功能的人力組織。 ◇功能別專家是永久跨功能團隊的一分子。 ◇有其核心任務，非距陣式結構隨專案完成又分派到其他 專案。 ■聚焦於一個產品線上 ◇集中化的策略提供一個或少數幾個市場區隔不同的產品。 ◇採功能別結構以符合控制成本、發展獨特能力的需求。
- 41. 重整與再造 為了改善企業的績效，單一事業的公司通常會進行重整與改造 ■企業重整 ◇兩大步驟:1.將層級數目降至最低、2.減少員工數目。 ◇理由:商業環境改變、產品過時、產能過剩、組織變得太 過高狹沒有彈性、官僚成本過高、改善競爭優勢。 ■組織再造 ◇幫助公司有效營運的方法之一。 ◇徹底重新設計事業流程，快速改善迫切需要的績效衡量。 ◇再造的焦點在於事業流程而不是功能。
- 42. 個案-戴爾電腦的策略執行 管理層級愈來越多 各事業部發展出特有的次文化 層級制度 縮小 增加低成本競爭優勢
- 44. 公司在單一產業競爭的公司的策略執行 總 結 之 2 總 結