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培訓系統與服務創新研發管理專業人才計畫




     運用商業模式創新
     開發新市場新事業

    簡報人員:劉基欽
    簡報日期:102年3月7日


                      1
大綱
1. 商業模式創新概論
2. 商業模式該如何創新
3. 體驗工作坊
4. 商業模式創新案例分享
5. 結論與Q&A




                2
很高興認識您!

  1.製作桌牌 (對摺、對摺、再對摺)

  2.請在桌牌中間寫下您的姓名

  3.請在桌牌上方寫下您的公司名
報紙的啟示
1. 商業模式創新概論




              5
“當今企業之間的競爭,
                  不是產品之間的競爭,而
                  是商業模式之間的競爭”


彼得 杜拉克


    Source:http://img.xidong.net/xdpic_n/5112709/4430567.jpg


                                                               6
“Get the business model wrong, and
there is almost no chance of success...”

                       Prof. David Teece
        University of California, Berkley.




                                             7
對每個企業來說 -持續的成長都是越來越困難的
即使最強勁的商業模式,最終也被淘汰…
要有持續的業績表現 , 必須要有持續的進化
自2002年起進入與離開標準普爾500指數之公司

進入美國標準普爾500指                      遭到指數淘汰的廠商
數的廠商
                    EBay 開始線上銷售




            Netflix 開啟了新的   Sears 錯過了線上           Kodak 錯失了數位
              媒體通路模式            零售市場               影像技術及產業

                                          Source: Richard N. Foster, Innosight analysis
Innosight簡介
• 2000年由 Clayton Christensen所創立
                                  聚焦在三個主要領域
• 在美國、印度及新加坡的辦公室擁有一百名員工
                                   策略:
• 具有獨特的整合能力:
                                   在破壞式改變的基礎上
• 在協助客戶的新事業之設計以及建造上,擁有在
  廣泛的基礎及經驗                         制定贏的成長策略
• 是一個具備精確的分析以及解決問題能力之最佳
  管理顧胃公司                           執行:
• 在領先的學術研究上具有深刻的基礎                 設計並且發布具有高影響性的
                                   新商業模式


                                   能力:
                                   透過創新
                                   建立能力重複成長之組織的能
                                   力
成長策略:尋找破壞式創新的白地
未來的願景    成長策略       創新組合      新的創新成長的過程
             鄰近地區
              /空白
                                  設計解   測試與
 公司在                       探索機會               規模化
                                  決方案    學習
 2020
 的願景         核心
             成長            追隨傳統的開發流程(如:階段關卡)


              企業創新成長系統

             治理
                       可獲利的
             指標
                       成長藍圖


        領導
                       創新流程
        文化                    Innosight最新力作:白地策略
商業模式創新流程
創
新
流
程




創
    “Jobs to be done”
新   分析/Empathy Map      設立目標與界限        擬定應變策略   點子管理系統
工
具




     發展破壞式解決方案          商業模式創新         建立風險階梯   組合管理系統




                                  12
方法論特色與效益
特色                效益
 •以組織成長策略出發         •創造新獲利模式
 •挖掘需求,確立客戶價值主      •系統化地探索顧客的需求
 張                  •在最少成本下,評估並降
 •可銜接使用者體驗方法產出      低新創事業失敗的風險
 之創新服務,規劃獲利模式       •系統化評估轉型模式
 •建立評估假設清單,落實推      •建立可發揮新商業模式之
 動組織與試營運策略          組織架構


• 適用領域
 –   公司規模與產業類別不限,皆可適用
 –   需進行年度策略規劃者
 –   營收停滯不前,需思考轉型者
 –   欲規劃投入新事業部者
Innosight輔導案例-Chotukool
Innosight 協助印度Godrej & Boyce 公司,
鎖定貧民商機,推出夠用就好的冰箱
“Chotukool”。

在詳細觀察農村生活後,找出中間階層民眾尚
未滿足的需求,進而開發出不使用壓縮機和冷
媒;冰箱內溫度為5~15℃、無需冷凍功能;
以及重量在可搬運範圍內等。另外還考慮印度
農村電力網不完善的狀況,因此冰箱能夠使用
蓄電池和太陽能電池驅動。




                  Chotukool的推出精確抓出消費者
                  的需求,印度各大媒體紛紛報導


                                        14
Innosight輔導案例-P&G
• 2000年初期,P&G只有15%創新案
符合獲利和營收目標,但在Innosight協助下,
建立新成長工廠,已有50%創新案符合獲利和營收目標
•由技術導向轉向消費者體驗導向
•建立創新的組織、流程、組合管理與評估機制
                               多功能合一、夠用就好之
                               破壞型商品

                  轉型之創新商業模式




                              去漬筆
                              隨時隨地   通路與整
                                     體服務方
                              皆可用
                                     案
                  傳統洗衣粉
2.商業模式該如何創新?




               16
商業模式創新流程
創
新
流
程




創
    “Jobs to be done”
新   分析/Empathy Map      設立目標與界限        擬定應變策略   點子管理系統
工
具




     發展破壞式解決方案          商業模式創新         建立風險階梯   組合管理系統




                                  17
商業模式是..

                                       商業模式(Business Model)是描
                                       述一家公司為客戶及公司創造及提
                                       供價值的方法
                                       ~Innosight董事長,白地策略 作者 馬克強生




Source:http://www.businessmodelgeneration.com/images/coreteam_alex.png
Innosight 的商業模式架構
商業模式的成分


                 1
                          客戶 & 工作

                         顧客價值主張 (CVP)
 顧客/消費者導向            一個產品或服務可以協助顧客更有效
                     率、方便也付擔得起,做他們正要做
                            的工作



           利潤公式                          關鍵流程
 2      公司如何為自已創造價值                 公司如何組織與行動,以創造   4
     (營收、毛利、成本結構、資源速度)                 並傳遞價值主張

                            關鍵資源
             3           創造與傳遞價值主張
利益關係人/公司導向                所需要之關鍵資源
                        (人員、科技、設備等)

                                                        19
設計一個新的商業模式 典型的是要從對於客戶
   的工作以及CVP的深入了解開始
                1
                      客戶&
                      客戶 工作


                      顧客價值主張
                一個產品或服務可以協助顧客更有效率、
                 方便也付擔得起,他們正要做的工作




          利潤公式                     關鍵流程
2      公司如何為自已創造價值            公司如何組織與行動,以創造   4
    (營收、毛利、成本結構、資源速度)            並傳遞價值主張

                        關鍵資源
            3        創造與傳遞價值主張
利益關係人/公司導向            所需要之關鍵資源
                    (人員、科技、設備等)
成為一個有力的CVP之關鍵: 從了解重要的以及不滿
 足的必須完成的工作( jobs-to-be-done)開始
             什麼是「需要完成的工作」?
       基本的工作 (或工作的集合)利害關係人嘗試要完成的
   工作,聚焦於”為什麼” (利害關係人問題), 不是”什麼” (解決方案)



                      …他們要的是1個1/4吋的孔!"
      “人們要的不是1個1/4吋的鑽孔機…
                                 李維特




   解決方案(Solution)           工作(Job)
      什麼(What)?             為什麼(why)?
影片說明 略
Jobs to be done影片說明(略)




                         22
工作可以是功能性的,社會性的,或是情緒性的



       功能性的            社會性的          情感性的

      “幫助我去改善我的通勤   “幫助我去表達我的社會    “幫助我表達我對於家庭
Job




          狀況”           地位”            的承諾”




                        豪華




                              大膽
要辨識出利益相關者的“Jobs-to-be-done”之關鍵,必須要使用
所有可以取得的工具


     人類學的研究             一對一深入訪談
     • 針對居家的討論以及觀        • IDIs 和目標客戶進一
       察                   部偵測圍繞在買家的
     • 檢視地區性商店以及店          行為以及機會領域
       鋪


      線上調查              之前的內部研究
     • 快速半量化調查去評估重      • 來自過去內部專案中所得
       要性、工作滿意度、目標        到的既有市場研究 (例如.
       與障礙                人類學,市場研究)
3.體驗工作坊




          25
練習主題:探索「計程車」潛在機會點
• 除了大眾運輸系統外,計程車也是都市中重要的
  交通工具
• 計程車服務隨科技演進,如車隊聯盟、衛星派遣
  、GPS導航、後座觸控螢幕等新服務應運而生,
  競爭越來越激烈
• 部分縣市計程車隊,除努力提昇服務水準之外,
  收取穩定的車隊管理費之外,希望能夠有新的財
  源
• 小組內找一個人當受訪者,訪談他/她
  關於「坐計程車」的大小事(20 min)
 Q1.在什麼樣的狀況下會搭乘計程車?
 Q2.最近幾次搭乘計程車的有什麼樣的感受?
 Q3.搭乘計程車時,有無遇到不愉快的經驗?

 6人為一組,每組2位受訪者、2位訪談者、2位紀錄者
探索商機   從使用者研究開始
1.訪談
Q1.紀錄      Q2.紀錄   Q3.紀錄




                           28
加強1:如何問得更加深入?
        使用這些問題以協助指導你的工作訪談
問題範例:                     要傾聽的重點為何:

• 你正在面臨怎樣的問題? 你為什麼在乎解決這   • 對於”需要”的論述 (“我真正關心的事情是關
  個問題?                      於”… “我正在尋找…”)

• 你使用什麼程序以解決這個問題?         • 態度 (“我對這件事情不感興趣”… “當…我愛
                            它”)
• 當執行這些程序之時,你會考慮什麼替代方案?
                          • 挫折 (“當…我恨它 “最糟糕的部份是…”)
• 你為什麼選擇這些替代方案?
                          • 障礙 (“只有在_____不是一個問題的時候,我才
• 你喜歡這些替代方案的什麼地方?           會”)
• 你不喜歡什麼地方?               • 對於理想的論述 (“假如只有”… “我希望…”)
• 當你試圖去解決這個問題時,讓你感到挫折的是   • 描述想要的屬性 (“我會愛它假如它有”… “我想
  什麼?                       要增加…”)
• 有哪些其他的人也牽涉在這個過程當中?你和    • 相關的價值 (“我會放棄 x 而得到 y”… “我比較
  這些人互動的時候之本質是什麼?           在乎關於…”)



                  記得要永遠尋求了解以及為什麼!
加強2:如何問得更加周全?
   利益關係人盤點

              其它服務者

      政策制定者

       次要使用者

 通路    主要使用者     付款者




         競爭者
如何描寫”Jobs to be done”陳述
工作描述


客戶 / 零售客戶   想要   解決什麼問題   在     某種情況下


範例:
  • 小型企業主: 確保在月底時,資金不會周轉不過來
  • 商店老闆: 我需要在6個月之內,增加工廠產能60%
  • 農夫: 幫助我殺蟲,以致於我的農田可以茁壯成長
範例
•司機開車漫不經心,感覺不舒服;情緒緊張害怕,
 也不敢跟他聊天;怕讓司機情緒不好,會更危險…
我(一般乘客)想要維持愉悅的心情,在(上班的途中)


•在趕時間的路上,坐到一台不乾淨,有檳榔味的車
 子,很討厭
我(一般乘客)想要擁有舒適的感覺,在(上班的途中)
Jobs to be done歸納

     第一步              第二步                    第三步
羅列所有Jobs to be   分類Jobs to be done   歸納意思相近的Jobs to
done                                 be done
                    功能性工作

                    社交性工作

                    情感性工作




          注意一般性與特別性問題 (客群與情境)
整理Jobs to be done
2.整理Jobs to be done
目標族群___________未完成的工作是什麼?
1.功能性工作           2.社交性工作   3.情感性工作




                                      34
簡報




Source:http://pic.pimg.tw/fcctw2012/1344507045-3634487241.jpg
加強3:透過5個whys取得洞見




                   36
你如何使用這些工作去找到機會?
                                  工作機會的等式

   重要的       +             不被滿足的     +     頻率        =   機會



• 對於目標客戶         • 可以獲得的解                • 一個具有規模之
  而言, 工作是重         決方案, 無法完                數量的人口擁有
  要的               成工作                     這些工作
                           – 超過
                                           以及/或
                           – 不足
• 無法滿足工作,        •   補償的


                                                         空白的新
  會出現重大的         • 補償的行為是                • 這些工作在一定       的成長機
  後果               不足夠的                    的人口中持續的         會
                                           發生
評估可事業化之Jobs to be done
  面向      重要性          發生頻率       未滿足度


                                 現有的解 決方案
       這 項 工 作對 目標               無法滿足 顧客工
       顧 客 而 言是 重要   具 有 一 定規 模的 作的需求 ,可能
  說明   的, 而 且這 個工    族 群, 需 要 執行 是提供太 多 , 也
       作 若 失 敗, 將會   這項工作        可能是提供太少,
       導致顯著的影響                   或是有補 償性的
                                 行為




                      38
顧客工作評分排序表
需要完成的工作        重要性      頻率     不被滿         總分    排序
                               足程度
1.

2.

3.

評分指標   說明                    指標分數
重要性    完成這工作對顧客而言有多重要        (1 不重要~5不可或缺)

頻率     這項工作在顧客生活中發生的相對頻率     (1 很少發生~5發生頻率非常高)

沮喪度    顧客對現有解決方案的沮喪度         (1非常滿意、5非常不滿意)

總分     (重要性+頻率)*沮喪度          (總分為2分~50分)
加強4:市場規模之推估




              40
簡報




Source:http://pic.pimg.tw/fcctw2012/1344507045-3634487241.jpg
4.商業模式創新個案 (略)




                 42
結論
• 打破既有框架,尋找創新機會點,從質疑
現狀問為什麼開始

• 商業模式必須隨環境變化而變動

• 商業模式創新從了解顧客需求開始

• 顧客不是「購買」產品,而是「雇用」產
品來替他們執行工作

           43
5.商業模式創新講座紀實




               44
45
46
47
48
2013培訓規劃




合作單位:   創見顧問公司   哥本哈根互動設計學院   日本IBM公司
2013國內研修課程




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