Maestría en Administratorio de Procesos Industriales

1. 1
Catedrático:
Mtro. José Manuel González Padrón
Materia:
Sistemas de Manufactura
Actividad 4:
Conceptos, desarrollo, funcionamiento y un ejemplo aplicado al
Sistema: Tambor, amortiguador y cuerda.
Presenta Equipo No. 03:
Lic. Ana Karen Pérez Martínez
Lic. Yuliana del Carmen Hernández Hernández
Lic. Rafael Hernández Cruz
Ing. José Manuel de la Cruz Castro
Ing. Juan Francisco de la Cruz Castro
UNIVERSIDAD VALLE DEL GRIJALVA
CAMPUS VILLAHERMOSA

2. 2
INDICE
INTRODUCCION.................................................................................................................... 3
SISTEMATAMBOR, AMORTIGUARDOR, CUERDA.......................................................... 4
EJEMPLO: “MEJORASIN FRENOS – EL CASO DIRONA”.............................................11
CONCLUSIÓN.......................................................................................................................19
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA .........................................................................................20

3. 3
INTRODUCCION
La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu
Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el
objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo.
Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a través de las ventas al
mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operación. Así las
empresas están adoptando la filosofía y tecnología de la teoría de las restricciones
como herramienta para la toma de decisiones estratégicas y como modelo de
mejoramiento continuo.
La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema
complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos
interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones,
materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o
condicionan la salida de toda la producción.
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de
partida para las empresas que adoptan TOC comofilosofía, y de allí a de subordinarse todo
el sistema para crear las soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas
complejos.
La Teoría de las Restricciones (TOC) es una metodología sistémica de gestión y
mejora de una empresa, que la considera como un sistema, y que la hace
sincronizar su flujo a la capacidad del mismo.

4. 4
SISTEMATAMBOR,AMORTIGUARDOR,CUERDA
¿Qué cambiar?
No es fácil administrar la producción de bienes. La mayoría de industrias sufren de
problemas típicos que se presentan con diferente intensidad, algunos de estos
problemas son:
 El inventario es muy elevado
 Los tiempos de entrega de producción son muy largos
 No todos los pedidos de los clientes se entregan a tiempo.
 Los planes originales tienen una vida muy limitada
 Hay muchas correcciones sobre la marcha (expeditación)
 Ventas presiona constantemente por tiempos de entrega más cortos.
Un análisis TOC comienza con identificar la causa principal de los problemas
(Efectos indeseables), es decir busca una solución sistémica y no intenta solucionar
cada uno de estos síntomas de forma independiente (solución sintomática). Se debe
identificar cual es el conflicto raíz y el supuesto de la realidad que está errado y que
nos obliga a tomar acciones contraproducentes.
El conflicto detrás del manejo de las operaciones es el siguiente:
El diagrama anterior es una herramienta lógica de TOC y se la conoce con el nombre
de “Nube de Conflicto”. Se utiliza para explicar y eliminar los conflictos que se
presentan en la realidad al invalidar los supuestos detrás del conflicto. La Nube se
lee de la siguiente manera: AB “Para Administrar bien, Debemos luchar
constantemente para reducir el desperdicio”, BD “Para luchar constantemente para
reducir el desperdicio, debemos Utilizar eficiencias como indicador principal”. El
supuesto detrás de BD es “Un recurso ocioso es un gran desperdicio” ¿Es siempre

5. 5
cierto que un recurso ocioso es un gran desperdicio? Si logramos probar que el
supuesto “Un recurso ocioso es un gran desperdicio” está errado, entonces ya no
será necesario utilizar las eficiencias como un indicador principal. Veamos que
ocurre con un modelo sencillo, como un flujo de producción similar al de la figura 1,
en donde los recursos tienen diferentes capacidades. Al intentar utilizar los recursos
a su máxima capacidad para ser eficientes, lo que obtendríamos sería una
acumulación infinita de inventario detrás del recurso más lento, y tener demasiado
inventario es un gran desperdicio.
¿Hacia qué cambiar?
DBR (Tambor – Amortiguador - Cuerda)
Antes de entender la solución debemos diferenciar dos conceptos importantes:
 CUELLO DE BOTELLA: “El cuello de botella es un recurso que no puede
satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad,
en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de él”.
 RECURSOS CON CAPACIDAD RESTRINGIDA (CCR): Un recurso con
capacidad restringida es aquel recurso que si no se programa de una manera
adecuada puede llegar a convertirse en una limitación del sistema.
El modelo DBR tradicional está diseñado para regular el flujo del trabajo o producto-
en-proceso (WIP) a través de la línea de producción. Para lograr este flujo óptimo,
las entradas de órdenes de trabajo en la producción se sincronizan con la velocidad
de la parte con menor capacidad del proceso, llamado el recurso con capacidad
restringida (CCR).

6. 6
Así que tratemos al principal recurso con restricción de capacidad como si fuera el
tambor (Drum). Entonces, la velocidad de producción de este CCR se asemeja
típicamente al ritmo de un tambor, y suministra el paso al resto del sistema, así se
evita la acumulación de inventario de productos en proceso de fabricación, sin
reducir la velocidad general.
La cuerda (Rope) es esencialmente un dispositivo de comunicación que conecta el
CCR con el punto de liberación de materiales y asegura que esa materia prima no
se inserte en el proceso de producción a una mayor velocidad que el CCR. El
propósito de la cuerda es proteger al piso de la producción y al CCR de ser inundado
con trabajo en proceso (WIP). La cuerda indica al planificador de la producción,
cuando debe liberar material al sistema. Es un mecanismo de subordinación ya que
no permite que las no restricciones trabajen al 100%, porque no se libera material
para que lo hagan, sino sólo a la velocidad que impone el CCR. Idealmente, el
programa de liberación de material tiene que ser creado para el mismo período que
el MPS (Programa Maestro de Producción), y debe ser actualizado diariamente o
corregido al mismo tiempo que el MPS se actualiza o corrige, o cuando hay una
reducción en la capacidad del CCR (mantenimiento no planificado o Murphy).
Para proteger el CCR de “morir de hambre” para el trabajo productivo por hacer, un
amortiguador de tiempo (Buffer) se crea para asegurar que ese trabajo en proceso
llegue al CCR antes de que necesite ser procesado según la programación. El
amortiguador normalmente es más pequeño que el tiempo de producción actual
entre los puntos de control, lo cual garantiza una reducción de los niveles de
inventario en proceso.
En el DBR tradicional hay tres tipos de buffers:
 Embarque,
 CCR,
 Ensamble.

7. 7
El DBR requiere un cambio de paradigma gigantesco, el aceptar que no siempre los
recursos ociosos son un gran desperdicio y por tanto dejar de lado el uso de
eficiencias locales como indicadores principales.
Administración de Amortiguadores.
Es el mecanismo de control del sistema de producción TOC que determina las
prioridades en el piso de la producción y también permite enfocar las acciones de
mejora continua. El resultado de DBR es tener una buena planificación, pero durante
la ejecución pueden existir causas especiales de variabilidad que alteren la realidad
y debemos tener un mecanismo que responde ante tales situaciones, este
mecanismo es administración de amortiguadores.
¿Cómo funciona?
Típicamente, se divide al amortiguador en 3 partes iguales (Zonas) y se le colocan
colores como un semáforo. Las prioridadesen el pisode la producción las determina
el color de cada zona y lo que se espera es una reacción diferente para cada Zona.
Para finalizar se debe monitorear las operaciones de producción e intervenir cuando
sea necesario para mantener el control del proceso y asegurar la confiabilidad de
las entregas.
Para cada orden de producción se monitorea el avance de la misma en el piso de
la producción y la reacción en las diferentes zonas es la siguiente:
 Zona III (Verde): No hacer nada. No se espera que el material esté tan rápido
en el punto de control (CCR).
 Zona II (Amarillo): Es utilizada para mejorar el desempeño y prevenir que
algo salga mal. Por lo tanto debemos enfocarnos en esta zona.
 Zona I (Rojo): Expedite, tome las acciones necesarias para terminar la orden
a tiempo.

8. 8
Por otro lado, la administración de amortiguadores guía el proceso de mejoramiento
continuo al identificar el sitioque más problemas causa (el que causa mayor número
de órdenes en rojo y atrasados). Aquí es donde se deben emprender los planes de
mejora continua de Lean, Six Sigma, etc.
Otro punto a tener en cuenta es el tamaño de los amortiguadores, cuando existen
demasiadas órdenes en rojo o atrasadas, es un claro indicador de que los
amortiguadores son muy pequeños, y el caso contrario también señala que los
amortiguadores son muy grandes, y que es momento de re dimensionar el tamaño
de los mismos.
S-DBR (Tambor-Amortiguador-Cuerda Simplificado).
Se podría describir como un caso particular del DBR, en el cuál no existen CCRs
activos y por tanto la restricción principal es el mercado. Fue desarrollado por
Schragenheim y Dettmer. Actualmente el SDBR y las siguientes
generaciones específicas para ambientes MTO, MTA e híbridos (Schragenheim,
Dettmer, Patterson, 2009), son los sistemas de planificación de la producción
recomendados en implementaciones TOC a nivel mundial.
En el SDBR, la restricción es el mercado y no se permite la aparición de un CCR
activo (se utiliza la carga planeada para cotizar fechas de entrega confiables a los
clientes - el Tambor), por lo tanto existe un solo amortiguador, el de embarque. La
liberación de materiales, se realiza a partir de los pedidos en firme. No existe una
planificación detallada para el CCR. En este sistema se coloca mayor énfasis en
una correcta ejecución que en la planificación, al contrario del DBR.

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Administración de amortiguadores tiene una importancia fundamental en este
sistema, y las prioridades de cada centro de trabajo vienen dadas por el consumo
del amortiguador, incluso un posible CCR debe subordinarse a las prioridades
dictadas por administración de amortiguadores.
Para tratar con la preocupación de no permitir la aparición de un CCR activo se
añade el concepto de la carga planeada.
DEFINICION: “La carga planeada es la acumulación de toda la carga
derivada del CCR dentro de cierto horizonte de tiempo. Se mide en unidades
de tiempo. Nos da una estimación burda del tiempo en el que el CCR podrá
comenzar a procesar un nuevo pedido”.
SCHRAGENHEIM, Eli. What’s really new in S-DBR
En DBR existía un supuesto oculto, y era que el departamento de ventas ingresaba
los pedidos y ahora producción debía hacer lo que estuviese a su alcance para
cumplir con las fechas de entrega. Este supuesto se reta en SDBR y al contrario,
después de los primeros pasos de implementación, se debe utilizar un mecanismo
para dar fechas de entrega confiables en función de la carga planeada.
Teoría de la Restricción
La Teoría de Restricciones ha sido desarrollada por el físico israelí Eliyahu Goldratt.
Enseña de una forma ordenada y de sentido común cómo lograr un mejoramiento

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continuo y visible en términos de utilidades, administrando el recurso más débil (la
restricción) que exista en cualquier organización para convertirlo en una ventaja.
Una restricción es considerada cualquier cosa que limita que la empresa logre su
objetivo, es decir, que impida que gane más dinero. Cuando se habla de
mejoramiento continuo se hace referencia al mejoramiento de los procesos, a la
forma de solucionar los problemas, al análisis de los costos, al manejo del talento
humano, a la programación efectiva de la producción, a la identificación correcta de
cuál es la restricción de la empresa y cómo eso está afectando la satisfacción del
cliente y el crecimiento económico de la empresa.
Existen diferentes tipos de restricciones en una compañía que pueden limitar su
progreso y obtención de utilidades, las más comunes son:
 Restricciones de manufactura: Se refieren a obstáculos en la capacidad de
producción que impiden mantener el ritmo de la demanda.
 Restricciones de mercados: Cuando la demanda del mercado atendido es
menor que la capacidad de la empresa.
 Restricciones de materiales: Cuando el suministro, la calidad y la oportunidad
de los materiales impide cumplir con la demanda
 Restricciones logísticas: Problemas en los métodos de trabajo que impiden
el adecuado flujo del producto desde las fuentes de materia prima hasta los
clientes finales.
 Restricciones de políticas: Son formas de actuar, de medir los resultados y
costumbres que obstaculizan un mejor desempeño del sistema productivo.
La Teoría de Restricciones es un campo aún en pleno desarrollo, que ha propuesto
hasta ahora algunas "soluciones genéricas" a problemas de común ocurrencia.
Estas se mencionan en la Gráfica 1.

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La Teoría de Restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) ha demostrado ser una
filosofía poderosa que aún se encuentra en pleno desarrollo, pues todavía carece
de un grado completo de sistematización y formalización. Existen variados casos
exitosos de aplicación disponibles en internet, en la literatura técnica y en las
experiencias de consultores y profesionales que han vivido implementaciones
fructíferas. Los impactos logrados por los organismos y las empresas extranjeras
que la han implementado demuestran claramente las posibilidadesde mejoramiento
que ofrece, en aspectos como reducción en los tiempos de entrega de los productos,
reducción en los inventarios, incremento de las utilidades y de los clientes
potenciales, por mencionar unos pocos.
EJEMPLO: “MEJORA SIN FRENOS – EL CASO DIRONA”
Los que llevamos algunos años trabajando con empresas de producción y leímos
“La Meta” – el tratado de TOC escrito en forma de novela donde el protagonista es
un Gerente de Planta – al terminar el libro nos hicimos dos preguntas:
1) Este tipo (el autor) por las cosas que cuenta parece haber trabajado en los
mismos lugares que yo, ¿dónde estaba que no lo vi?
2) ¿Realmente es posible obtener resultados similares a los que obtuvo Alex
Roggo – el Gerente mencionado – en su planta?

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El Dr. Goldratt en otro de sus libros, “El Síndrome del Pajar” asegura que lo que describe
“La Meta” no es más que una síntesis de su experiencia como consultor en cientos de
empresas industriales en EEUU.
Para contribuir a dilucidar el dilema planteado en la segunda pregunta presentamos un caso
concreto, Dirona de México, de modo que nuestros lectores puedan sacar sus propias
conclusiones.
La Empresa
Ubicada en Monterrey, Nuevo León – una de las ciudades industria les más
importantes de México -, Dirona es una importante fábrica de ejes (delanteros y
traseros), diferenciales y frenos para camiones pesados y ómnibus. Los clientes de
Dirona incluyen a John Deere, Mercedes Benz, Freightliner, Volvo, Navistar,
Kenworth, General Motors, Chrysler y Meritor.
La compañía emplea aproximadamente 1.200 personas y su facturación es superior
a $100 millones de dólares anuales. Como muchos fabricantes de partes para
automotores y vehículos pesados, Dirona se organiza alrededor de 4 unidades de
negocios separadas, donde cada una provee piezas que finalmente se juntan y
entran al Ensamble Final.
Según Manuel Valdés, Gerente de Logística de Dirona, “Debido a que vendemos
internacionalmente y recibimos muchos de nuestros materiales también de fuentes
internacionales, una programación óptima tiene una importancia fundamental,
podría decir que es un asunto de vida o muerte para nuestra fábrica”.
El Desafío
Debido a que trabaja en un ambiente de manufactura complejo, caracterizado por
altos costos fijos, una gran cantidad de sub-conjuntos y partes, una larga cadena de
eventos interdependientes, rutas de fabricación con múltiples operaciones, listas de
materiales de varios niveles y muchos recursos compartidos, Dirona S.A. se
enfrentó a un proceso difícil en el intento de modernizar su flujo de producción, para
atender mejor al mercado en el que trabaja. Los fabricantes de camiones y ómnibus
que son el objetivo de la compañía, son clientes con expectativas de entrega cada
vez más elevadas, al mismo tiempo que los productos que producen son cada vez
más numerosos y con más variantes.
“Hace tres años los planificadores de planta no tenían idea de cuando una parte
específica iba a estar disponible para ser enviada, y los tiempos de fabricación
estaban inflados para compensar las incertidumbres de la programación”, dice

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Manuel Valdés, Gerente de Logística de Dirona. “A pesar de lo duro que
trabajábamos, sólo promediábamos un 72 por ciento de entregas a tiempo”.
Dirona utilizaba un sistema MRP convencional que se ocupaba principalmente de
la planificación de los materiales, pero como todos los MRP, estaba basado en
simplificaciones y suposiciones falsas o inexactas, como capacidad infinita, tiempos
de producción fijos, etc. La compañía tenía una necesidad inmediata de modernizar
los procesos de producción y no quería esperar una implementación de varios años,
ni hacer grandes inversiones en Tecnología de Información. “Necesitábamos
desarrollar un sistema de programación y planeamiento que fuera versátil y flexible
a la vez, para poder sincronizar el flujo de materiales con el montaje final. Debido a
que somos parte de la industria automotriz, la cual es cada vez más compleja, se
vuelve también cada vez más complejo controlar una planta dedicada a proveerle
al cliente el producto que necesita, en la cantidad y el momento en que lo necesita”,
explica Valdés.
Dirona quería sincronizar el flujo de materiales a través de toda la cadena de
suministros interna y externa y necesitaba desesperadamente aumentar las
entregas a tiempo a sus clientes. La Dirección de la compañía ya no toleraría menos
del 100 por ciento en las entregas a tiempo y simultáneamente quería reducir los
inventarios y los gastos de operación.
En 1991, Dirona comenzó a cambiar su cultura de manufactura. Antes de esto su
organización era la de una fábrica convencional, organizada por tipo de máquinas.
La compañía movía cantidades significativas de material, lo que resultaba en un
inventario en proceso (WIP) excesivo, distribuido a través de toda la planta. Para
mejorar esta situación, Dirona creó una nueva estructura inspirada en la filosofía de
World Class Manufacturing (Fabricante de Clase Mundial). “Aplicando la filosofía de
World Class Manufacturing, Dirona dividió la planta en cuatro unidades de negocios
diferentes, organizadas por tipo de producto y creó una estructura administrativa
separada para cada una, de manera que cada unidad de negocios pudiera trabajar
independientemente en el producto de su especialidad”, dice Valdés.
A partir de este proceso llegaron a cuatro unidades de negocios:
 Mecanizado de carcazas y vigas
 Frenos
 Engranajes y sub-conjuntos diferenciales
 Montaje de ejes delanteros y traseros
Esta reorganización hizo las cosas mucho claras para la compañía” explica Valdés.

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Aunque Dirona experimentó mejoras por estos cambios, la compañía no obtuvo el
desempeño en entregas a tiempo que reclamaba la Dirección, y los inventarios no
rotaban a la velocidad que Dirona necesitaba. Las nuevas estrategias de producción
mejoraron el control del trabajo en la planta, pero no pudieron mejorar el
planeamiento ni la programación.
“Como Dirona incrementó su oferta de productos personalizados a sus clientes, la
complejidad de la producción creció y nuestro sistema de planeamiento no pudo
manejarlo. La compañía tuvo problemas aún mayores, no sólo con la provisión de
materiales por parte de los proveedores sino también con la programación de la
planta”, dijo Valdés
Según Valdés, “Debido a nuestros problemas, teníamos juntas de programación de
la planta las cuales duraban hasta cinco horas para tratar de sincronizar las cuatro
unidades de negocios y para asegurarnos que Dirona tenía todos los componentes
que necesitaba para el mes. Era urgente una solución que redujera la complejidad
de nuestros procesos de producción”.
La decisión
En agosto de 1997 la empresa decidió buscar una herramienta de planeamiento
más avanzada que su sistema MRP convencional. Después de una profunda
evaluación de los softwares enfocados al planeamiento y programación de la
producción disponible, se decidió por Thru-Put, una solución basada en la Teoría
de las Restricciones.
“Dirona pasó por una etapa de evaluación que duró alrededor de cinco meses,
durante la cual evaluó diferentes softwares, todos ellos enfocados a planeamiento
avanzado y programación” explicó Valdés. “Seleccionamos Thru-Put, la solución
basada en la Teoría de las Restricciones, porque una industria compleja requiere
una solución simple, y la Teoría de las Restricciones es exactamente eso”.
Los procesos de producción de Dirona eran lo suficientemente complejos como para
necesitar que el sistema fuera simple de comprender, de modo que los empleados
pudieran entender las recomendaciones del software e interactuar con el mismo.
La implementación
Dirona comenzó la implementación entrenando a sus principales ejecutivos en los
conceptos de la Teoría de las Restricciones y el Drum-Buffer-Rope (tambor-
amortiguador-soga ver nota 1 al pie). Desde los ejecutivos, la capacitación continuó
en cascada por los distintos niveles de la empresa involucrados en el proceso de
producción hasta llegar a los operarios.
A continuación se formó un grupo de personas, liderado por Manuel Valdés, con el
objetivo de llevar adelante el proyecto trabajando como equipo y no como
departamentos separados.

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Se lo llamó: SHOPS – Synchronize Heads, Orders and Parts for Survival –
(Sincronización de pensamientos, órdenes y materiales para la supervivencia) El
nombre elegido implicaba que la supervivencia de la empresa dependía del éxito
del proyecto.
Este equipo se encargó de obtener y validar datos de producción tales como
capacidades, rutas, centros de trabajo, etc. Esta información ya existía para
propósitos de administración y costeo, pero no se utilizaba para planificación. El
equipo también determinó el problema central: La falta de sincronización de la planta
y su solución:
La subordinación de las operaciones internas y externas al ensamble final.
El equipo de Valdés comenzó por mapearle (indicar en qué lugar se encuentra cada
dato) a Thru-Put el sistema MRP existente. Cuando concluyó esa tarea pudo
comenzar a utilizar el software. Lo primero, tal cual indica la metodología de TOC,
fue identificarlos cuellos de botella, estos resultaron ser una máquina CNC para
mecanizado de carcazas de diferenciales y la creadora que tallaba las coronas de
los mismos. Con las restricciones identificadas, se construyó un modelo de Drum-
Buffer-Rope, y la planificación del sistema pudo substituir al MRP.
La adaptación a la nueva filosofía no fue fácil, los supervisores de producción no
creían al principio en el nuevo modelo, ellos estaban fuertemente orientados a tener
buenas eficiencias en cada uno de los centros de trabajo, aunque no fueran cuellos
de botella. Pensaban que con el nuevo sistema tendrían mayor cantidad de
preparaciones y que eso afectaría sus niveles de producción.
Manuel y su equipo vencieron esta resistencia mostrando cómo funcionaba el nuevo
sistema y cómo simplificaba las operaciones, produciendo ahorro de horas de
producción en los cuellos de botella por la combinación inteligente de preparaciones
similares y brindando a los supervisores de la planta un plan de producción estable.
El paso final fue re-alimentar el sistema administrativo con las decisiones tomadas
en el nuevo software (que órdenes de fábrica y compras debían liberarse). Esto se
hizo mediante programas de interface, de modo que el resto del sistema informático
continuase funcionando normalmente.
Los Resultados
Luego de sólo tres meses de planear sus operaciones según el método de Drum-
Buffer-Rope (tambor – amortiguador – cuerda), en agosto de 1998, Dirona
incrementó sus entregas a tiempo de 72 a 100 por ciento. También implementó
entregas secuenciadas con sus dos mayores clientes – Navistar y Kenworth –
reduciendo sus inventarios de productos terminados, en la mayoría de los casos, de
10 días a uno. Entregas secuenciadas significa que cuando el camión con los ejes
llega al cliente, estos no van a un almacén, sino directamente a la línea de armado
de camiones, justo a tiempo para el montaje.

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“Planeando con el método Drum-Buffer-Rope, (tambor-amortiguador-cuerda)
Dirona ha transformado enormemente sus cuatro unidades de negocios. Tanto el
planeamiento (que artículos fabricar o comprar y en que fechas) como la
programación (como cargar las máquinas) los maneja el mismo software, de modo
que ahora nuestros planificadores dominan ambos procesos”, agregó Valdés.
“Ahora tenemos empleados en cada una de las diferentes unidades de negocios
actuando como dueños de los procesos de planificación. Dirona pasó de ser una
organización departamental a ser una organización orientada por procesos, desde
la entrada de la orden del cliente, hasta la planificación de las entregas del
proveedor, incluyendo la programación de las máquinas y las entregas del producto
a los clientes”, dijo Valdés.
A diferencia de los sistemas MRP tradicionales, el método Drum-Buffer-Rope
(Tambor – Amortiguador – Cuerda) está diseñado para sincronizar la cadena interna
de suministros y enfocarse en manejar el flujo de materiales a través de la planta.
Le provee a Dirona herramientas prácticas que les permiten a los operarios priorizar
correctamente los distintos trabajos, según las necesidades cambiantes de la
demanda.
Para mejorar la velocidad y estabilidad del flujo de materiales, el software le permite
a Dirona concentrarse en las restricciones que condicionan la producción de toda la
planta.
Subordinando la liberación de órdenes de fábrica al programa de dichas
restricciones, estabilizando y manejando los cuellos de botella, y estableciendo
“buffers time” (amortiguadores de tiempo) en los puntos estratégicos, Dirona puede
manejar la variación natural y los imprevistos que son inherentes a un ambiente de
producción complejo.
De acuerdo con Valdés: “El enfoque del software en los cuellos de botella y su
metodología de administración Drum-Buffer-Rope (Tambor – Amortiguador –
Cuerda), asociada con su planificación integrada, su sistema de control de
ejecución, su control en tiempo real, su sistema de mejoras continuas, y la
posibilidadde saber exactamente qué se puede prometer al cliente proporcionan un
enfoque simplificado para lograr resultados inmediatos”.
Con este enfoque simple y probado, Dirona redujo el tiempo del ciclo de producción
en un 75 por ciento, simplemente administrando el flujo de materiales de acuerdo a
la teoría de las restricciones. Además sincronizó fácil y rápidamente los recursos
compartidos y las unidades de negocios interdependientes a través de toda la
empresa, logrando reducir los tiempos de entrega y cumplir con la demanda de los
clientes.
Sincronizando la planta
Con la metodología Drum-Buffer-Rope (Tambor – Amortiguador – Cuerda), el
inventario en proceso de Dirona se redujo un 76% y los envíos a tiempo para las

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terminales automotrices (OEMs) alcanzaron el 100 por ciento. Los clientes de
Dirona están haciendo sus pedidos en forma diaria y semanal en vez de mensual.
Además los clientes han reducido sus propios niveles de stock de seguridad de 10
días a 24 horas lo cual representa un beneficio significativo para ellos.
Valdés señala “con Thru-Put, somos capaces de hacer más con menos personas
en las áreas de planificación y programación por lo que pudimos reforzar otras áreas
de la compañía que considerábamos débiles. Asimismo, en caso que no podamos
entregar un pedidoa tiempo, es posible avisar al cliente con anticipación y explicarle
el motivo”.
Hoy, Dirona ya no tiene que concentrarse en sistemas de planificación que no tienen
en cuenta las restricciones de la planta. En lugar de eso, la compañía puede
concentrarse en un número limitado de variables. Con un flujo de materiales más
estable y predecible, Dirona es capaz de administrar fácilmente las variaciones y los
imprevistos de su complejo ambiente productivo.
Premio “Tecnología y Negocios 1999”
La revista estadounidense Start Running: Windows in Manufacturing and
Engineering conjuntamente con Microsoft Corporation, reconocieron a la empresa
Dirona por el éxito en la implantación del Sistema de Planificación Avanzada (APS)
Thru-Put, al otorgarle el premio “Technology & Business Awards” en la categoría de
industria automotriz / internacional. Este premio reconoce a empresas de
manufactura e ingeniería por su visión y compromiso en la puesta en marcha de
software bajo tecnología Windows dentro de sus organizaciones.
Dirona participó en este concurso con la implementación del software Thru-put,
frente a 60 otras compañías de producción y de servicio. Laurie Balch, integrante
del jurado señaló “Dirona demostró que los conceptos del manejo de la cadena de
abastecimiento pueden ser implementados exitosamente tanto interna como
externamente”
Julie Fraser, directora de estrategias de mercado de Industry Directions, indicó
“Dirona ha usado la tecnología para mejorar su desempeño más allá de los cambios
en las prácticas operativas, pues con su enfoque en los cambios internos logró
mejorar sustancialmente su desarrollo como proveedor para clientes clave”. Bruce
Bond de Gartner Group aseguró “Dirona es un ejemplo clásico de cómo un software
de planificación avanzada (APS) puede mejorar las operaciones y competitividad de
una compañía cuando un MRP tradicional resulta insuficiente”.
El jurado calificador:
 Harry Tse, director de Yankee Group´s Entreprise Applications Planning
Service.
 Julie Fraser directora de estrategias de mercado de Industry Directions.

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 Bill Thomson, analista de AMR Research.
 Alice Greene, presidente de Industry Direstion Newburyport.
 Daniel T. Miklovic, analista de Gartner Group.
 Rita Glove, presidente de EDA Today.
 Anthony Fricia, presidente y fundador de AMR Reasearch.
 Bruce Bond, analista de Gartner Group.
 Laurie Balch, analista de CAD software.
Aspectos evaluados:
 Incorporación de cambios de tecnología.
 Diseño del flujo de producción para garantizar la calidad.
 Traducción de los de los esfuerzos en resultados.
 Uso de principios de ingeniería y sentido común en manufactura.
 Originalidad e ingenio de las soluciones.
 Beneficios hacia la práctica de todo el negocio.
 Uso económico de ingeniería y de los recursos de manufactura.
 Mejoramiento de productividad.
 Habilidad para adaptarse a las condiciones del mercado.
 Flexibilidad y rapidez en la respuesta.
 Mejoras en el servicio a los clientes.

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CONCLUSION
En la aplicación de una herramienta como la que propone la Teoría de Restricciones
se requiere analizar desde el área administrativa como operativa y desde la
gerencia. La Teoría de Restricciones, se enfatiza a la mejora cultura o tradicional
del pensamiento común de lo que se hace o está hecho.
Cuando hablamos de la meta de una empresa nos avocamos a saber cuál es su
ganancia y si cubre los lineamientos de satisfacción de los clientes, los
inversionistas y empleados. Donde al no generar ganancia en alta cantidad, está
sucediendo un error que impide las restricciones de generar criterios erróneos.
Por eso a la decisión de estrategias, la visión, el sistema de calidad entre otros
mejoras dentro la empresa, son requerimientos que sustentaran que una empresa
emplee una transformación, logrando las mejoras positivas de una disciplina que
implique cambios sustentables en forma de una planta o una empresa.

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REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
1. Manotas, Diego; Manyoma, Pablo; Rivera, Leonardo. Hacia una nueva métrica
financiera aplicando Teoría de Restricciones. Revista Estudios Gerenciales,
Universidad Icesi. No. 76, Julio - Septiembre de 2000.
2. Scheinkopf, Lisa. Thinking for a Change. S.L.: St. Lucie Press, 1999.
3. Goldratt, Eliyahu. La meta. Tercera edición. Ediciones Castillo. México. 1994.
4. Debernardo, Héctor. La asignatura pendiente en las Organizaciones.
www.geocities.com/jgozio/PROD/ Art_TOC_meta_de_las_org.doc.
5. González, José A. Ortegón, Katherine; Rivera, Leonardo. Informe de Investigación
del Proyecto "Desarrollo de una metodología de implementación de los conceptos
de TOC (Teoría de Restricciones) para empresas colombianas". Estudios
Gerenciales, 19(87). 2003.