1. EVALUACION DEL
DESEMEPÑO LABORAL

2. INTRODUCCION
La evaluación es un proceso para medir el
rendimiento laboral del trabajador, con el objeto
de llegar a la toma de decisiones objetivas sobre
los recursos humanos.
Evaluación de desempeño constituye el proceso por
el cual se estima el rendimiento global del
empleado.

3.  Las organizaciones modernas utilizan la evaluación del trabajador
para determinar incrementos de sueldos, necesidades de
capacitación y desarrollo, así como ofrecer la documentación para
apoyar las acciones de rotación de personal.
 La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades
 . En consecuencia, una evaluación bien manejada sirve como
instrumento de supervisión y desarrollo de personal.

4.  La evaluación del trabajador, se convierte en un proceso para
estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades del
desempeño de un trabajador, es una herramienta de dirección,
imprescindible en la actividad administrativa, ayuda a
determinar políticas de recursos humanos adecuada a las
necesidades de la organización.
 No es fácil medir el desempeño de un trabajador con exactitud.
Muchas veces resulta difícil transmitir el resultado al trabajador
de manera constructiva y sin causarle malestar y traducir la
información del desempeño pasado a mejoras futuras.
EVALUACION

5.  Una evaluación precisa del rendimiento, indica al trabajador
cuales son sus deficiencias. Para el departamento de personal , las
evaluaciones logran que las compensaciones, las colocaciones, la
capacitación, el desarrollo y la orientación sean mas eficaces.
EVALUACION

6. ETAPAS DE LA
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
RAZONES PARA EVALUAR
AL PERSONAL

7.  Hay varias razones para evaluar al personal:
 La evaluación ofrece información con la cual pueden
tomarse decisiones de promoción y remuneración.
 La evaluación ofrece una oportunidad para que el
supervisor y su subordinado coordinen y revisen el
comportamiento de ese relacionado con el trabajo que
ejecuta.
 La mayoría de las personas necesitan y desean
retroalimentación con respecto a su desempeño.

8.  Permite que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan
para corregir cualquier diferencia que la evaluación haya
descubierto y les permite reforzar las cosas que el
subordinado hace correctamente.
 La evaluación puede y debe ser parte de un proceso de
planeación de desarrollo del trabajador en la empresa, pues
ofrece una buena oportunidad para revisar los planes de
personal a la luz de sus potencialidades.

9. IMPORTANCIA DE LA
EVALUACIÓN DEL
PERSONAL
 La evaluación del personal puede determinar quienes
merecen recibir incrementos en los sueldos por méritos y
otros ajustes salariales.
Permite determinar las necesidades de entrenamiento,
capacitación y desarrollo del personal.
Mediante la apropiada evaluación del personal se puede
evaluar a los trabajadores a fin de que continúen
trabajando en la empresa.

10.  Es importante porque permite el mejoramiento de las
relaciones humanas entre superiores y subordinados.
La evaluación de personal es una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa.
Facilita la información básica para la investigación de los
recursos humanos.
Promueve el estímulo a la mayor productividad. Logra una
estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores.

11. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
 La evaluación del trabajador no puede restringirse al simple juicio
superficial y unilateral del jefe respecto al comportamiento
funcional del subordinado, es necesario descender más
profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de
común acuerdo con el evaluado.
 Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado el evaluado
debe no solamente tener conocimiento del cambio planeado, sino
también saber por que y como deberá hacerse si es que debe
hacerse.

12.  En la administración moderna es tan importante, por cuanto debe
buscar permanentemente la racionalización de los puestos de
trabajo y las funciones que deben cumplir los trabajadores, sin
burocratizarse.
 También se puede entender como una especie de inspección de
calidad en la línea de montaje o como la valoración del trabajador
en el cumplimiento de sus obligaciones desde el punto de vista de
los intereses institucionales y de la mejor formación integral de la
persona.

13. LO QUE SE ESPERA LOGRAR
 Mejorar el rendimiento en el trabajo.
 Detectar posibles errores de asignación de personal,
determinando necesidades de reubicación.
 Apoyar la investigación de necesidades de capacitación y
desarrollo del personal.
 Servir como una oportunidad de retropulsión para el trabajador,
respecto a como se está y cuales pueden ser sus proyecciones en la
empresa.

14.  Conciliar a los jefes sobre su responsabilidad de conducir y
administrar los recursos humanos asignados, proporcionándoles
un medio para desarrollar y alcanzar la ascendencia sobre las
mismas.
 Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del proceso de
selección del personal.
 Conocer el potencial humano de la empresa.
 Proporcionar a la autoridad competente la información que esta
requiera para la toma de decisiones en política de administración
y desarrollo de personal.

15. ELEMENTOS CLAVES EN EL SISTEMA DE
EVALUACIÓN DEL PERSONA
 Primero, reúna los datos.
 Estudie la descripción del puesto del empleado, compare
su desempeño con los criterios y revise los archivos de las
evaluaciones previas de desempeño.
 A continuación prepare al empleado.
 Es necesario darle por lo menos aviso una semana antes
para que revise su trabajo, lea descripciones de su puesto,
analice los problemas y prepare sus preguntas y
comentarios.

16.  Finalmente, elija el momento y lugar.
 Hay que encontrar un momento mutuamente acordado para la
entrevista y dejar suficiente tiempo libre para toda la entrevista.
 Las entrevistas con personal de nivel menor, como los oficinistas y
el personal de mantenimiento, probablemente no requieran más
de una hora.
 Evaluar a los empleados de nivel gerencial con frecuencia
requiere de dos a tres horas.
 Hay que asegurarse de que la entrevista se realice en un lugar
privado donde no habrá interrupciones por llamadas telefónicas o
visitas.

17. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
 La evaluación del desempeño humano, puede efectuarse mediante
técnicas que pueden variar notablemente, no sólo de una empresa
a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles
de personal diferentes o de diversas áreas de actividad
 no es extraño que cada empresa desarrolle su propio sistema para
medir el comportamiento de sus empleados. La aplicación de
diferentes métodos se define según el nivel y la posición de los
cargos, con frecuencia las empresas utilizan más de un sistema de
evaluación.

18. MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA
 Es el más utilizado y divulgado de los métodos.
 Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige
múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el
prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias
considerables.
 No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este
método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios,
procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y
montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados

20. CARACTERÍSTICAS:
 Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados
 Los factores se seleccionan previamente para definir en cada
empleado las cualidades que se intenta evaluar.
 Cada factor se define con una descripción sumaria, simple,
objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores
se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o
insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.
 Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a
su importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación
se cuentan los puntos obtenidos por los empleados
 cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos

21. VENTAJAS:
 Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil
comprensión y de simple aplicación.
 Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de
evaluación, es decir, de las características de desempeño más
destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante
ellas.
 Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya
que lo simplifica enormemente.

22. DESVENTAJAS:
 No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe
ajustarse al instrumento y no éste a las características del
evaluado.
 Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca
de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada
persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
 Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las
evaluaciones.
 Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

23. MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA
 Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de
técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial,
para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su
país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un
sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre
cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo
la observación de su desempeño, Este problema se presente cuando
el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el
subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas
gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más
objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no
permitían resultados efectivos.

24. CARACTERÍSTICAS:
 Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño
individual. La naturaleza de las frases puede variar mucho; no
obstante, hay dos formas de composición:
 Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de
significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o
evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se
ajusta al desempeño del evaluado.
 Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al
empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se
ajustan al desempeño del evaluado.

25. CARACTERÍSTICAS
 Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al
azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante
un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a
los criterios existentes en la empresa y su capacidad de
discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de
discriminación.

27. VENTAJAS
 Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias
subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de
generalización (halo).
 Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o
sofisticada de los evaluadores.
 Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
 Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos

28. DESVENTAJAS:
 Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un
planeamiento muy cuidadoso y demorado.
 Es un método básicamente comparativo y discriminativo y
presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los
empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
 Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos,
necesita una complementación
 de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo.
 Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación
con respecto a sus subordinados.

29. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE
CAMPO
 Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas
de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato,
mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus
subordinados, determinándose las causas , los orígenes y los
motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y
situaciones. Es un método más amplio que permite además de un
diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear
junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la
organización.

30. CARACTERÍSTICAS:
 Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el
supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en
evaluación del desempeño.
 El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a
los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

31. SE REALIZA MEDIANTE LOS
SIGUIENTES PASOS:
 Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa
inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más
satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos
satisfactorio.
 Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del
desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser
evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del
especialista al jefe.
 Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan
de acción, que puede implicar: conserjería al funcionario,
readaptación del funcionario, entrenamiento, desvinculación y
sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
 Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del
desempeño da cada funcionario.

32. VENTAJAS:
 permite al supervisor una profunda visualización no sólo del
contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de
las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
 Proporciona una relación provechosa con el especialista en
evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un
entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal.
 Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de
cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las
fuentes de problemas.
 Es el método de evaluación más completo.

33. DESVENTAJAS:
 Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un
especialista en evaluación.
 Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a
uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

34. MÉTODO COMPARACIÓN POR
PARES
 Es un método que compara a los empleados en
turnos de a dos, y se anota en la columna de la
derecha aquél que se considera mejor en cuanto al
desempeño.
 En este método también pueden utilizarse
factores de evaluación, de este modo cada hoja del
formulario será ocupada por un factor de
evaluación de desempeño.

35. CARACTERÍSTICAS:
 El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que
están evaluados en el mismo grupo.
 La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
 El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro
se puede sumar, para que constituya un índice.

36. VENTAJAS:
 Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y
excesiva benignidad.
 Proceso simple de fácil aplicación.

37. DESVENTAJAS:
 Esta sujeto a distorsiones por factores personales
y acontecimientos recientes.

39. ESCALA DE CALIFICACIÓN
BASADA EN EL
COMPORTAMIENTO
 Utilizan el sistema de comparación del desempeño con
determinados parámetros conductuales específicos.

40. VENTAJAS
 Se determinan parámetros objetivos que permiten
medir el desempeño.
 Reduce los elementos de distorsión y subjetividad

41. DESVENTAJAS
 Este método sólo puede contemplar un número
limitado de elementos conductuales para ser
efectivo y de administración práctica.
 La mayor parte de los supervisores no mantiene
actualizados los registros, debido a lo cual se
reduce la actividad de este enfoque.

42.  USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo, sino un
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar
ese objetivo básico (mejorar los resultados de los recursos humanos
de la empresa) la evaluación de desempeño trata de alcanzar
diversos objetivos intermedios.
La evaluación del desempeño puede tener los siguientes usos
administrativos:
 1. La vinculación del individuo al cargo o puesto de trabajo;
2. Entrenamiento y capacitación;
3. Rotaciones de personal;
4. Incentivos salariales por el buen desempeño;

43.  5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y
los subordinados;
6. Autoperfeccionamiento del trabajador;
7. Informaciones básicas para la investigación de recursos
humanos;
8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados;
9. Estímulo a la mayor productividad;
10. Retroalimentación de información al propio individuo
evaluado;
11. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos,
etc.

44. USOS DE LA EVALUACIÓN DEL
PERSONAL
 Mejoramiento del rendimiento: La retroalimentación del
rendimiento permite a los empleados, gerentes y especialistas de
personal, intervenir con acciones apropiadas para mejorar el
rendimiento.
Ajuste de compensaciones: Las evaluaciones del rendimiento
ayudan a los encargados de tomar decisiones a determinar
quienes deben recibir aumentos.
 Decisiones de colocación: Los ascensos, las transferencias y las
degradaciones se suelen basar en el rendimiento del pasado o el
esperado.

45.  Necesidades de capacitación y desarrollo: Un mal
desempeño puede indicar una necesidad de capacitación. De modo
similar, el buen desempeño puede indicar potencial
desaprovechado que se debería desarrollar.}

Planeación y desarrollo de carreras: La retroalimentación
sobre el rendimiento dirige las decisiones de carrera sobre las
trayectorias especificas que deben investigarse.
Deficiencias en el proceso de cobertura de empleos: Un
buen o mal rendimiento implica puntos fuertes o débiles en los
procedimientos de cobertura de vacantes del departamento de
personal.
Inexactitudes de la información: Un mal desempeño puede
indicar errores en la información de análisis de empleos, los
planes de recursos humanos u otras partes del sistema de
información de la administración de personal.

46.  Errores de diseño de empleos: Un mal rendimiento puede ser
síntoma de diseños de empleos mal concebidos. Las evaluaciones
contribuyen a diagnosticar esos errores.
Igualdad de oportunidades de empleo: Las evaluaciones
precisas del rendimiento que miden en realidad el desempeño
relacionado con los empleos aseguran que las decisiones internas
de colocación no son discriminatorias.

Desafíos externos: A veces el desempeño se ve afectado por
factores situados fuera del ambiente de trabajo, tales como
asuntos familiares, financieros, de salud o personales, o de otros
tipos. Si se descubren por medio de evaluaciones, el departamento
de personal puede proporcionar ayuda.

47. EJEMPLO