Ruta Calidad mejora precios tienda

1
APLICACIÓNDELARUTADELACALIDADPARAELMEJORAMIENTODEL
PROCESODECAMBIOS DEPRECIODENTRODEUNATIENDADEGRANDES
SUPERFICIES DELACIUDADDECALI
JACKELINERAMOSTORRES
UNIVERSIDADDELVALLE
FACULTADDECIENCIAS DELAADMINISTRACION
ADMINISTRACIONDEEMPRESAS
SANTIAGODECALI
2017

2
Tabladecontenido
Tabladecontenido..............................................................................................................2
RESUMENTRABAJODEGRADO.............................................................................................6
INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................7
1. PLANTEAMIENTODELPROBLEMA.............................................................................10
1.1 ANTECEDENTESYDESCRIPCIÓNDEL PROBLEMA..............................................10
1.2 OBJETIVOS....................................................................................................................12
1.2.1 Objetivogeneral......................................................................................................12
1.2.2 Objetivosespecíficos...............................................................................................13
1.3 JUSTIFICACION...........................................................................................................13
1.4 METODOLOGIA............................................................................................................14
1.4.1Tipodeestudio.............................................................................................................14
1.4.2Fuentedeinformacióneinstrumentos.........................................................................15
1.4.3Método.........................................................................................................................20
2. MARCOREFERENCIAL....................................................................................................23
2.1MARCOCONCEPTUAL....................................................................................................23
2.2MARCOTEORICO.............................................................................................................26
2.3MARCOCONTEXTUAL(EMPRESARIAL).......................................................................37
2.3.1 Misióndelacompañía............................................................................................37
2.3.2 Visióndelaempresa...............................................................................................38
2.3.3 Declaracióndelos valores.....................................................................................38
2.3.4 Principios................................................................................................................39

3
2.3.5 Historiadecompañía..............................................................................................39
2.3.6 Políticas decalidad.................................................................................................42
3. DIAGNOSTICO...................................................................................................................43
3.1DESCRIPCIÓNDELASITUACIÓNACTUAL..................................................................51
...............................................................................................................................................54
3.1.1 Descripcióndel procesoydelflujograma.............................................................55
3.1.1.1Análisisflujograma, normas ydescripcióndel procedimientogestióny
verificacióndepreciodiarios entienda............................................................................65
3.1.1.2Caracterizacióndel procesocambios deprecios apartir delaherramienta5M...67
3.1.1.3Análisis delacaracterizacióndel procesocambiodeprecios apartir dela
herramienta5M.................................................................................................................79
3.2SITUACIÓNPROBLEMÁTICADELCAMBIODEPRECIO........................................83
3.2.1 Recopilacióndelainformaciónapartir dehechos ydatos...................................86
3.2.2 Realizacióndel análisis del problema....................................................................92
3.3 IDENTIFICACIONFORTALEZAS YDEBILIDADES......................................................95
3.3.1Las fortalezas...............................................................................................................95
3.3.2Las debilidades............................................................................................................96
4. PLANTEAMIENTODELAS ACCIONES DEMEJORADELPROCESO......................98
5. CONCLUSIONES..............................................................................................................104
6. RECOMENDACIONES.....................................................................................................106
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................107
ANEXOS....................................................................................................................................110

4
LISTADEFIGURAS
Figura1: FUENTESYTECNICASDEOBTENCIÒNDELAINFORMACIÒN.....................16
Figura2: ELEMENTOSENLOSPROCESOS, RECETADECOCINA...................................28
Figura3: LINEADETIEMPODELAIDEADECALIDAD....................................................31
Figura4: PASOSDELARUTADELACALIDAD..................................................................33
Figura5: DIAGRAMADECAUSA-EFECTO............................................................................35
Figura6: LASSIETEHERRAMIENTASDELACALIDAD....................................................36
Figura7: MACROPROCESODELACOMPAÑIA...................................................................43
Figura8: ORGANIGRAMADELAREADEORGANIZACIÒNYPROYECTO....................44
Figura9: LEVANTAMIENTODELPROCESO.........................................................................45
Figura10: EQUIPOINVOLUCRADOENELPROCESO.........................................................49
Figura11: ORGANIGRAMADELATIENDA..........................................................................51
Figura12: ELEMENTOSDELPROCESOCAMBIOSDEPRECIOS.......................................52
Figura13: LEVANTAMIENTOFÍSICODELATIENDA........................................................76
Figura14: EVIDENCIADEPROCESONOESTANDARIZADO............................................77
Figura15: SISTEMAINSTITUCIONALPARALAGENERACIONDE LASETIQUETAS 78
Figura16: COMPROVANTESDEDEVOLUCIONYELREPORTEDIARIO.......................87
Figura17: FOTODUALIDADDEPRECIO...............................................................................89
Figura18: FOTODEPUBLICIDADENGAÑOSA....................................................................89
Figura19: FOTOINCONGRUENCIAENTRELAPUBLICIDADYELPRECIO..................90
Figura20: FALTADE"PEROQUES".........................................................................................90
Figura21: FALTADEPRECIO...................................................................................................91
Figura22: DESPERDICIODEPEROQUES...............................................................................91
Figura23: EJEMPLODELASCONSECUENCIAS DELAMULTIPLICIDAD......................92
Figura24: DIAGRAMACAUSA- EFECTO...............................................................................93
Figura25: PROPUESTADELMOSTRADORDEATENCIÓNALCLIENTE........................99
Figura26: Anexo3. VISUALIZACIÓNDELAETIQUETADEPRECIO“PEROQUE” ......111
Figura27: Anexo4. EJEMPLODELFORMATOFORMALDELASPQRS.........................112

5
LISTADETABLAS
Tabla1: PAPELESDELOBSERVADOR...................................................................................18
Tabla2: ETAPASENLAINVESTIGACION.............................................................................22
Tabla3: FORMATOTOMADETIEMPO-PROCESOCAMBIOS DEPRECIOS....................47
Tabla4: FORMATOTOMADETIEMPO-PROCESOCAMBIOS DEPRECIOS....................48
Tabla5PLANTILLADEPERSONAL........................................................................................69
Tabla6NÚMERODEEQUIPOSPARAGENERARETIQUETADEPRECIOS....................74
Tabla7PQRS...............................................................................................................................84
Tabla8HOJADEREGISTRODEDATOS................................................................................86
Tabla9DEVOLUCIONESPORDIFERENCIASDEPRECIOSENCANTIDAD...................88
Tabla10DEVOLUCIONESPORDIFERENCIADEPRECIOENVALORMONETARIO...88
Tabla11SINTESISDELAS CAUSAS DELPROBLEMA.......................................................94
Tabla12: PLANTEAMIENTOACCIÓNDEMEJORA5W/1H..............................................102

6
RESUMENTRABAJODEGRADO
AUTOR: JackelineRamos Torres
FACULTADDECIENCIAS DELAADMINISTRACION
AdministracióndeEmpresas –JornadaDiurno
DIRECTOR: Raúl HernánGómezNaranjo
TITULODELATESIS: Aplicacióndelarutadelacalidadparael mejoramientodel procesode
cambiodepreciodentrodeunatiendadegrandes superficies delaciudaddeCali.
RESUMEN:
El objetivoprincipal deestainvestigacióncualitativaes describirel procesodecambiodeprecios
enunatiendadegrandes superficies delaciudaddeCali paraanalizar sus implicaciones ypoder
proponer mejoras. Este es un estudio de caso basado enla teoría del mejoramiento dela calidad
los procesos yqueintentaseguir algunos postulados delametodologíadelarutadelacalidad.
Palabras claves: retail, precio, consumidor yproceso, calidad,rutadelacalidad.

7
INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas ha venido creciendo en Colombia el rol de las grandes superficies en el
mercadominorista nacional, como lomuestran las estadísticas, los informes gubernamentales, la
información periodística y los usos y costumbres de los consumidores, pero es una actividad
comercial sujeta a riesgos y dificultades que debemos considerar para el mejoramiento de las
empresas.
Una de esas dificultades está relacionada con los desajustes que se presentan en la estrategia
comercial del cambio continuo de precios que han creado los competidores con el ánimo de
sostener una ventaja frente a las otras tiendas de cadena. El problema es que parece que esa
estrategiaenrealidadnoestáfuncionandoymásquegenerarganancias,demandaungranesfuerzo
decoordinaciónyel desperdiciodemuchos recursos. Paraevaluar enprofundidadestatemáticaa
continuaciónsepresentanlos resultados deunestudiodecasoydecampoquesecumplióenuno
de los establecimientos degrandes superficies con que cuenta el nororiente dela ciudad deCali.
Se tomó como estudio de caso una tienda de unatrasnacional del sector retail donde cumplimos
nuestralabordepracticantedurante6meses.Aunquedecimosqueesunestudiodecampo,porque
a pesar de quefuenecesariaunarevisión de la bibliografíarelativaalos problemas de la calidad
y el cambio de precios, la mayor parte del tiempo estuvimos en piso de ventas evaluando un
registro de tiempo y procedimiento de los colaboradores, los problemas que surgen a la hora de
colocarlos precios enlas góndolas yconstatandocómolos consumidores realizabansus quejas.
De manera que el propósito de estetrabajo es describir la situación actual e identificar los datos
que pueden servir para la construcción de una propuesta alternativa, que permita disminuir los
problemasrelacionadosconlasdiferenciasdepreciosquelosconsumidoresdetectanalfinaldesu

8
compra. Estas dificultades debenser solucionadas porquelainsatisfacciónafectanotoriamentela
calidaddelservicio; ocasionapérdidadeclientes yproduceundeteriorodelaimagencorporativa.
Para abordar la temática, lo primero que se hizo fue una revisión de los libros referentes a los
métodos de investigación científica, para definir el enfoque cualitativo de tipoinductivo de este
estudio, posteriormentesehizounaexploracióndel marcoempresarial. Seguidamente pasamos a
la selección del material académico como los de Hitoshi Kume, Augusto Pozo Pino y James
Harrington con la idea de armar nuestro marco referencial. Posteriormente se procedió a la
recopilación y aclaración de toda la información obtenida en la investigación de campo con
entrevistas, fotografías ysoportedocumental quesuministrólaempresa. Demaneraqueconeste
éste estudio se confrontan y se ponen en práctica los conocimientos teóricos sobre los aspectos
administrativos, adquiridos en la academia con una situación particular y real que se está
presentandoenunatiendadelsector retail deCali.
Un aspectoimportante quees necesariotener encuentaparalacomprensión del presentetrabajo
es que se hace énfasis en los problemas derivados del etiquetado dentro del proceso general de
cambio de precios, sin desconocer que en la administración, la determinación de la fijación de
precios y las promociones dentro de una Superficie es una actividad compleja que involucra a
varias secciones delaempresa, peroestosehizoasí porlas siguientes razones:
1. Porquefrentealconsumidorseestácreandounaimagendeengañoporquenoseponenlas
etiquetas oportunamente. Un detalle que es importante considerar porque la ley del
consumidor la1480,losancionadrásticamente.
2. Debido a que ese problema genera el reproceso denominado por la compañía como
“procesodedevolucióndedineropor ladiferenciadeprecios.”

9
3. Porque fue ese aspectoal que, durantela práctica empresarial, se pudo acceder y que se
estimó como una gran oportunidad porque existen en la práctica unas políticas de
confidencialidadmuygeneralizadasenesesector comercial.
Para lapresentación del proceso deinvestigación, se ha dividido el texto delasiguientemanera:
enlaprimerapartesedefinenlosobjetivos, yseplanteanlos aspectosmetodológicos aseguir.En
la segundapartese hace presentanlos marcos conceptual yteóricopararesaltar las herramientas
de análisis como las cinco emes y la espina de pescado. En el capítulo final semuestran, con la
ayuda de soporte grafico los hallazgos, los resultados yalgunas recomendaciones para la mejora
del proceso. Por último se presentan las conclusiones y una bibliografía que puede servir de
referenciaafuturos trabajossobreel tema.
Al terminar este trabajo quisiera agradecer a mi tutor, el doctor César Arturo Castillo, por su
enormecolaboraciónycompresiónenlosmomentos difíciles.
Cali, febrerodel 2017

10
1. PLANTEAMIENTODELPROBLEMA
1.1 ANTECEDENTESYDESCRIPCIÓNDELPROBLEMA
El desarrollo que han tenido en los últimos años las cadenas de superficie o las denominadas
grandes superficies ha sido sorprendente, y no solo en el mundo sino en Colombia porque han
alteradolos hábitosdeconsumoy, enbuenamedida,eldisfrutedel tiempolibredelos ciudadanos
debido aquelos encontramos en estrecha alianza conlos grandes centros comerciales, dondelas
personas puedenencontrar salas decine, restaurantes yservicios bancarios, entreotros.
En nuestro país este sector económico se ha fortalecido tanto que contamos con importantes
marcascomolosalmacenesÉxito,OlímpicaylaCatorceeincluso,graciasalaaperturaeconómica
sevieneninstalandoenCali filialesdereconocidas marcas delmundo, talescomoAlkosto, Home
Center, Falabella, Jumbo, MakroyPricesmart1. El papeldeestascompañías enlavidaeconómica
del países tanimportantequeel Danelevasiguiendolapistaensus informes estadísticos2.
Apesar dealgunos aspectos positivos quelas grandes superficiesles aportanalos consumidores,
también son objeto de críticas por sus prácticas desleales con los proveedores y la publicidad
engañosa. Sobre lo primero existen numerosas quejas periodísticas y un estudio de Laura
Amézquitaqueconcluyelosiguiente:
“Así mismo, condiciones impuestas por losagentes retail, comoel posicionamientodesus
marcas propias, que ocupan un importante porcentaje de las ventas y es producido por
empresas locales yotras prácticas deeficienciacomolapromocióndecréditoytarjetas de
1 Lacrecienteimportanciadelos cadenas de superficieenCali por ejemplofuereportadoasí enla prensa:
http://www.elpais.com.co/elpais/economia/noticias/llegada-cali-cadena-home-sentry-agita-competencia-comercial.
2 Véaseal respecto: http://www.dane.gov.co/index.php/comercio-y-servicios/comercio-interno/grandes-almacenes-
e-hipermercados-minoristas

11
fidelidad, imponenunavigilanciaconstantedelaautoridaddecompetencia. Enprincipio,
porquesibienlaaltaconcentraciónporsísolanoesperjudicialymenoscuandohayentrada
denuevosactoresextranjeroscomoeselcaso,síesclaroquelasgrandessuperficiestienen
lacapacidaddellevaracabonegociaciones engranvolumenconproveedores quepueden
ser discriminados”3.
Con relación al segundo aspectoes preciso decir que las quejas surgenpor fallos enlos procesos
defijacióndepreciosyeldiseñodelaspromociones.Esteesunproblematanextendidoquepodría
decirse que forma parte de la naturaleza misma del negocio, que por diversas razones trata de
amoldarse a las condiciones de la competitividad4. Por lo tanto no es de asombrarse sobre las
quejasreportadasenotrospaísesacercadeladiferenciadepreciosqueencuentranloscompradores
entrelas góndolas ylas cajas5. EnColombiasonconstantes las quejas sobrepublicidadengañosa
por parte de las grandes cadenas, como se evidencia en los reportes de la Superintendencia de
IndustriayComercioyenlos medios periodísticos6.
En Cali, por supuesto que las grandes tiendas no han escapado a las dificultades quesurgen por
los desajustes en el cambio de precios, por cuanto las sanciones económicas y las devoluciones
3 AMÉZQUITAGLaura Lucía yPATIÑOM.Yeinni Andrea. Estudioeconómicodel sector retail enColombia
(2010-2012). Superintendencia deIndustriayComercio.Pag.34.Disponibleen:
http://www.sic.gov.co/recursos_user/documentos/promocion_competencia/Estudios_Economicos/Retail2012.pdf
4 Citandoa McGoldrick, seindica que para comprender losfactores queinfluyenenla variaciónde preciosél
“…proposes amulti-dimensional retail pricingframeworkconsistingof a comparativedimension,a geographical
dimension, anassortment dimensionandatimedimensión”.Theimpacts of competitiveentry
onpricingintheFinnishretail grocerymarket Outi UusitaloMaijaRokman.International Journal of Retail &
DistributionManagement Vol.35No. 2, 2007pp.120-135qEmeraldGroupPublishingLimited0959-0552DOI
10.1108/09590550710728084
5El Clarin.com: Diferenciade preciosentrelasgóndolasy las cajas.Edicióndel lunes 18.03.2002.
http://edant.clarin.com/diario/2002/03/18/s-03001.htm
6 Véase: SICsancionaaCarrefour Pereiraporpublicidadengañosa.
http://www.latarde.com/noticias/economica/121595-sic-sanciona-a-carrefour-pereira-por-publicidad-enganosa.
Sábado14deSeptiembrede2013. YSilviaParrareportael 26de agostodel 2014: Publicidadengañosay
mañosahttp://www.semana.com/opinion/articulo/publicidad-enganosa-manosa-columna-de-silvia-parra/400485-3

12
afectanlacalidad y dejanserias consecuencias económicas. Para remediar la situación yase han
hechotrabajosquesirvendebase, comoel delaestudianteVanessaGiraldodelauniversidadSan
Buenaventura7 quienhaceundiagnósticoyrecomendaciones paraelmejoramientodelprocesode
cambiodeprecios enlossupermercados Comfandi deCali.
Para el caso concreto de la tienda que se analiza aquí, se encontró que si bien es cierto que la
experiencia de otras compañías ha demostrado que en general la modificación de los precios es
una buena estrategia para sostener la competitividad y que en el manual de procesos y
procedimientos de la empresa está establecido un modelo de negocios por cambio de precios
continuo, el problema central es que no está funcionando de una manera óptima, se están
presentandograndesdificultadesadministrativasylapérdidaderecursoshumanosyeconómicos.
FORMULACIONDELPROBLEMA
¿Cuálessonloselementosqueestáncausandolosmayorestraumatismosendelprocesodecambio
deprecios,enunalmacéndegrandes superficies delaciudaddeCali?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivogeneral
Mejorarelprocesodecambiosdepreciosenunatiendadegrandesuperficieconelfindequeellos
logren aumentar productividad y disminuir las quejas de los consumidores con respecto a las
diferencias deprecio.
7GIRALDOSALGADO,Vanessa.Procedimientoparala actualizaciónde “labels”enlas góndolasdelas cadenas de
superficiedeunaempresa del sector deservicios enCali-Colombia.Trabajode grado.UniversidaddeSan
Buenaventura,Cali 2012.

13
1.2.2 Objetivosespecíficos
 Describir lasituaciónactual.
 Recopilarinformaciónapartir dehechos ydatos.
 Realizar unanálisis del problema.
 Plantearacciones demejoradel proceso
1.3 JUSTIFICACION
El motivo de realizar este estudio de campo es porque la compañía desea mejorar el proceso
denominado cambios de precio diario, que se lleva a cabo dentro de la empresa. Además se
requiere con urgencia obtener una optimización del proceso y comprender las razones por las
cuales el modelodenegocio,basadoenel cambiocontinuodeprecios, presentatantas fallas. Para
poderidentificarlascausasyasídarleunasoluciónempleandolametodologíademejoracontinúa.
Como se mostró enlasecciónanterior ya hay algunos estudios sobresupermercados minoristas,
algunostextossehanconcentradoenelimpactoqueellostienensobrelaciudadaníaydestacamos
latesisdeVanessaGiraldo. Sinembargoseconsideraqueestetrabajopuede contribuiralexamen
del temaengeneral porquelos problemas quesurgenenlos desfases entreel sistemadecajas yel
etiquetadocontinúanyennuestrocriteriocontinuaráporqueformapartedeunmodelodenegocio
quechocaconlas posibilidadesreales delas compañías. Lapercepciónes quelas grandes tiendas
pretenden demostrarles a sus competidores que cambian tres veces al día sus precios, pero no
logran hacerlo bien porque demanda muchos esfuerzos administrativos, financieros y laborales.
De ahí que nuestro propósito no es tanto como pretender erradicar del todo el problema, sino
aminorar en lo posible sus efectos negativos y dar luces a otros para que puedan aprovechar los
aportes deesteestudiodecampoparafuturosestudios sobreeltema.

14
Denodisminuirlosdesajustesdelproceso,seguiránlasconsecuenciasnegativasdelosreprocesos
y las futuras demandas por publicidad engañosa. Cumplir con lo prometido en las góndolas es
esencial paracualquier propósitodeimplementacióndelacalidadempresarial ysus beneficios se
expresaran en satisfacción de los consumidores, mejora en los niveles de fidelidad, y para la
compañíasignificaráunamermasustancialensuspérdidasyunusomáseficientesdesusrecursos.
Por último vale la pena resaltar que con este ejercicio investigativo se busca poner a prueba la
viabilidaddeutilizarlosargumentosdelametodologíadelarutadelacalidadenelcasoparticular
de una empresadel sector retail y rescatar algunos de los postulados delateoría delacalidad de
los procesos deHarrington.
1.4 METODOLOGIA
1.4.1Tipodeestudio
Los tiposdeestudioseformulandeacuerdoalaclasedeinformaciónqueseesperaencontrar
y el análisis al que se va a someter dichainvestigación. En otras palabras se hace necesario
saber el tipo de investigación que espera llegar el investigador para poder definir el tipo de
estudioynivel deprofundidaddel conocimiento.
SegúnBernal“lainvestigacióndescriptivaesunodelostiposoprocedimientosinvestigativos
máspopularesyutilizadosporlosprincipiantesenlaactividadinvestigativa.Entalesestudios
muestran,narran,reseñanoidentificanhechos,situaciones,rasgos,característicasdeunobjeto
de estudio. Esta investigación descriptiva se soporta en técnicas como la encuesta, la
entrevista,laobservaciónylarevisióndocumental”8
8 BERNALTORRES,Cesar Augusto.Metodología delainvestigación: administración, economía, humanidades y
cienciassociales3a ed. Colombia: PEARSON, 2010.p.113

15
El tipo de estudio que se escogió en esta investigación es un estudio descriptivo ya que se
buscahacer unestudiodecarácter diagnosticoconel findedar claridadfrentealasituación
no deseada que se identificó; para esto se señalan aspectos relevantes y particulares
estableciendorelaciones deasociaciónentrelos elementos investigados.
El presente caso se establece como un estudio de tipo descriptivo, entendido como la
metodología establecida para deducir todas las dimensiones del objeto de estudio, en esta
ocasión, el procesointernodenominado cambios de precios dentro de unatienda de grandes
superficieenlaciudaddeCali.
Unidaddeanálisis:
Empresa del sector retail que se encuentra interesada en realizar mejora continua en el proceso
cambiodeprecios enunatiendadegrandes superficiedelaciudaddeCali.
Poblaciónymuestra:
La población y la muestra está conformada por la compañía LA TIENDA ABC (que por
requerimientodenorevelarsuidentidadyrespetarlaconfiabilidadseapelaacolocarleesenombre
para facilitar la investigación), que pertenece al sector retail, ubicada en la ciudad de Cali,
clasificadacomounaempresamultinacional portener suorigenenchile.
1.4.2Fuentedeinformacióneinstrumentos
Igualmentesetomaronenconsideraciónlastécnicas derecoleccióndedatos comolas entrevistas
ylaobservaciónpersonalasícomolosugiereBernalensutextodemetodologíadelainvestigación
yquereproducimos acontinuación:

16
Figura1: FUENTESYTECNICASDEOBTENCIÒNDELAINFORMACIÒN
Las fuentes de información son herramientas para el conocimiento, búsqueda y acceso a la
información. Los tipos de fuente de recolección de información son: las primarias y las
secundarias.
Fuentedeinformaciónprimaria:sontodasaquellasdelascualesseobtieneinformacióndirecta,
es decir, dedondeseoriginalainformación. Enotras palabras esinformacióndeprimeramanoo
desde el lugar de los hechos. Estas fuentes son las personas, las organizaciones, los
acontecimientos, el ambientenatural.
Enestainvestigaciónlosinstrumentos queseusaronfueron: laobservaciónparticipantequetuvo
lugar duranteel desarrollo del trabajo decampo enlaempresa ylainformación obtenida apartir
delas entrevistasal personal delacompañía.
Fuente: TomadodeBERNALTORRES, Cesar Augusto.Metodologíade la investigación: administración,economía,
humanidadesy ciencias sociales3aed. Pearson.Mexico2010. Pág.195

17
Observación:
Según López “La observación es la técnica de investigación por excelencia es el principio y la
validacióndetodateoríacientífica. Laciencianaceyculminaconlaobservación”. Adicionaque
“Laobservacióndecampo,eslaqueserealizaenellugardondesedaelfenómenoobservado,por
ejemplo:sisedeseaestudiarlacomunicacióninformalenungrupodetrabajadores,elinvestigador
acudeallugardetrabajoyobservasuconductadurantealgúntiempo;tienelagranventajadeque
el fenómeno se describetal ycomo sucede en larealidad. En el registro delas observaciones se
utilizan un diario de campo y cámaras fotográficas o de cine para complementar con material
audiovisual lainvestigación.”9
Ahora bien, teniendo claro el concepto de esta técnicafue utilizada para esta investigaciónen el
periodocomprendidofebrero- agostodel 2016ysirviópararealizar actividades tales como:
 Exploración inicial de campo, para comprender la estructura y componentes humanos y
técnicosdelaempresa.
 Realizarel levantamientodeprocesoyfísicodelatienda.
 Tomar tiempos ydesplazamientos delas actividades del procesoal personal encargado.
 Hacer unregistrofotográficoduranteydespués delas actividades el procesopor partedel
personal encargado.
Por otrapartelasugerenciadeSampieriensulibrometodologíadelainvestigaciónacercadeque
el observador tiene un papel activo en la indagación, pero puede asumir diferentes niveles de
participaciónqueacontinuaciónreproducimos enlasiguientetabla
9 LOPEZCálix,Candelario.Metodología delainvestigacióncientífica1.Servicios editorialesOnceRíosS:A.
CuliacánMéxico, 2008pag.131

18
Tabla1: PAPELES DELOBSERVADOR
No
participación.
Participación
pasiva
Participación
moderada
Participación
activa
Participación
completa
Porejemplo
cuandose
observan
videos.
Estápresenteel
observador,
perono
interactúa.
Participanen
algunas
actividades,
peronoen
todas.
Participaenla
mayoríadelas
actividades;sin
embargo, nose
mezcla
completamente
conlos
participantes,
siguesiendo
antetodoun
observador.
Semezcla
totalmenteel
observadoresun
participantemás
Por últimoel papel quedesempeñolainvestigadorafuedeparticipantepasivoyaqueellaestuvo
presenteentodaslasactividadesdelprocesoperonointerveníaenellas.Soloselimitabaarealizar
acompañamientodelasactividades yarealizarinformes detallados deloobservadoconayudade
unregistrofotográfico.
Entrevistas:
DeacuerdoconBernalaentrevistaes “unatécnicaorientadaaestablecer contactodirectoconlas
personas que se consideren fuentes de información. La entrevista puede soportarse en un
cuestionario muy flexible, tiene como propósito obtener información más espontánea y abierta.
Durantelamisma, puedeprofundizarselainformacióndeinterés parael estudio.”10
Así mismoSampieri dicelosiguiente“las entrevistas cualitativas puedenhacersepreguntassobre
experiencias, opiniones, valores y creencias, emociones, sentimientos, hechos, historia de vida,
percepciones, atribuciones, etcétera.”11
10 BERNALTORRES, CesarAugusto. Metodologíade la investigación:administración, economía, humanidadesy ciencias
sociales 3a ed. Pearson.Mexico2010. Pág.194
11 SAMPIEREHERNÀNDEZ, Roberto. Metodología de la investigación6aed. McGraw- Hill Interamericana.México, D.F.,
2010. Pág.407

19
Por lo tanto esta investigación se hizo uso de este instrumento para entrevistar al personal
vinculado ala organización quienes desempeñaban cargos tales como: director delatienda, jefe
derecursos humanos, jefedesección, auxiliares desección, coordinador delaseccióncontrol de
pérdidayauxiliar dePricedelatienda. (Ver anexo1).
El tiempo que se realizólas entrevistas fue durante el periodo dela práctica comprendida desde
febrerohastaagostodel 2016.Las preguntasqueserealizaronfuerondetipopreguntas generales,
deopiniónydeconocimiento(Ver anexo2).
Igualmenteesteinstrumentosirviópara:
 Identificarelproblemadelpuntodevistadeldirectordelatiendaylaspersonasencargadas
del procesoamejorar.
 Conocer los motivos por el cual no ejecutanalgunas actividades queson responsables de
realizar.
 Tener unapercepcióndelos colaboradores acercadequepiensansobreel proceso.
 Escucharideasypropuestas porpartedelos colaboradoresconel findedarleunasolución
al problema.
Fuente de información Secundaria: Son todas aquellas que ofrecen información sobre el
temaquevaainvestigar, es decir quereferencianpor mediodelibros, revistas ydocumentos
escritos quetenganqueverconeltemaainvestigar.
Ahorabien, lafuentesecundariaqueseutilizóenesteestudiofueel análisis documental tales
como:
 Libros deltemamejoracontinuayrutadelacalidad.
 Documentos internos delacompañíaqueteníanrelaciónconel procesoamejorar, es
decir informes y el manual de funciones. Los documentos internos que se usaron

20
fueron: 1.Procedimiento gestión cambios de precio diarios, 2. Procedimiento de
verificación de precios en tienda, 3.plantilla del personal, 4.formatos de toma de
tiempo-proceso cambios de precios. 5. Diapositivas del equipo de organización y
proyecto cuando anunciaban a los directores el avance de la investigación, 6. La
carpetafísicadelos PQRS.
 Informaciónalmacenadaen unservidor alaque se teníaacceso por unenlace de red
delacompañíadenominado“saber hacer”dondeseadquirióinformacióntales como:
misión, visión, políticas de calidad, mapa del macro-proceso de la compañía, los
organigramas, vocabularioquemanejandentrodelacompañía.
El periodo de tiempo que se recopilo lainformación fue del periodo de febrero hasta agosto del
2016 y sirvió para realizar un diagnóstico y describir la situación problema que estaban
presentando.
1.4.3Método
La literatura relativa a los métodos de investigación para aclarar en cuál de ellos se basaría el
estudio, pues existió la confusión entre sí sería cualitativa o cuantitativa ya que surgían muchos
datos de carácter numérico. Las conclusiones a las cuales se llegó luego de esta revisión
bibliográficafueronlassiguientes:
 Loprimeroquesequiereplantearesqueporlogeneralsehabladelmétodocientíficocomo
si existiese una sola forma de abordar los temas, pero en verdad los estudiosos de las
cienciasaplicanunagranvariedaddemétodosalahoradeentrarenlatareadecomprender
los diferentes aspectos de larealidad. Así tenemos por ejemplo; el método Inductivo que
busca ir de lo particular o individual a lo general o universal; el método Deductivo que
parte de lo general para llegar a lo particular; el método Analítico que consiste en la

21
observacióndetalladadelas partes deunhechoparticular a findeencontrar las causas, su
naturaleza y los efectos; y el método Dialéctico que intenta comprender los fenómenos
comoprocesos siemprecambiantes por launidadintrínsecadeelementos contradictorios.
 Para este caso concreto, no se trata de un estudio cuantitativo sino cualitativo porque el
objetivofundamental nopersigueresultados quetenganqueser necesariamentemedibles,
sinoquesondenaturalezaanalíticaypropositiva.Ademássetomancomoguíalaspalabras
de Sampieri, quien dice “…la investigación cualitativa se enfoca a comprender y
profundizar los fenómenos, explorándolos desdela perspectiva de los participantes en un
ambiente natural y en relación con el contexto”. Es decir tomando en cuenta las
experiencias, opiniones ysignificados delosparticipantes. Dichodeotramaneracomolos
participantespercibenlarealidadyagrega:“Lainvestigacióncualitativasebasa,antetodo,
enel procesomismoderecolecciónyanálisis. Recordemosqueesinterpretativa,yaqueel
investigador hacesupropiadescripciónyvaloracióndelos datos.”12
 Deotrapartesetomaenconsideraciónel métododeductivoporque“…consisteentomar
conclusiones generales paraobtener explicaciones particulares. El métodoseiniciaconel
análisis de los postulados, teoremas, leyes, principios de aplicación universal y de
comprobadavalidez, paraaplicarlos asoluciones ohechos particulares”13 yporquesetrata
derealizar unaobservacióndetalladadeunodelosprocesos administrativos delaempresa
para hacer el diagnostico que permita describir y visualizar elementos explicativos del
problemaplanteado, teniendocomobaselametodologíadelarutadelacalidadenmejora
continua.
12SAMPIERI HERNÁNDEZ,Roberto; ColladoFernández,CarlosyLucioBaptista, Pilar.Metodología dela
Investigación.McGraw-Hill Interamericana.México, D.F., 2003páginas364y370
13 BERNALTORRES, Cesar Augusto. Metodologíadela investigación:administración,economía, humanidades yciencias
sociales 3a ed. Pearson.Mexico2010. Pág.59

22
Unavezseestableceelmétododeinvestigaciónaseguiryseseleccionanlas fuentesytécnicas de
recoleccióndelainformación,seestablecieronlasetapasaseguirparapoderllevarunordenlógico
enel desarrollodelapropuestadeestudioypoder asíestructurar el textodelinformefinal.
Tabla2: ETAPAS ENLAINVESTIGACION
ETAPA1: CONSULTAMATERIALDEAPOYO
ACTIVIDADES OBSERVACION
En estaetapa se realizóconsultadel material de apoyo
bibliográfico quepermitió dar inicio aldiseñodel
marco teóricoutilizadoparasustentareldesarrollode
la propuestaplanteada.
La consulta bibliográfica se lleva cabo de acuerdo a las
recomendaciones hechas por el Director de trabajo de
grado.
ETAPA2: DESCRIPCION
Se realizóen unprimermomento laexploración del
marco empresarial
Se tuvo contactocon eláreadeOrganizacióny proyecto
para conocer el objetivo de la investigación de campo a
la cual estaría adscrita.
ETAPA3: PROCESAMIENTOYANALISIS
Selección de lasherramientasdeanálisis como el
diagramadeCausaefecto, eldiagrama de flujo,el
esquema del proceso,lahojaderegistroy las5 Ms
Conocerlasentradasylassalidasdelproceso, identificar
las causas raíz del problema y estructurar unas ideas
explicativas sobre las dificultades la empresa y posibles
soluciones
ETAPA4: DISEÑOPLANDEMEJORA
Elaboración de uncuadrodelas5W/1H
Apartir de lascinco causas raíz, se formularon lascinco
preguntasysuscorrespondientesdesarrollosparaobtener
unamejoradelproceso.
HIPOTESIS:Latiendaestápasandoporunmomentodedificultadesporquenoseestácumpliendo
conlas directrices quetienelacompañíarespectoal temadecambios deprecios segúnelmodelo
de negocio que están manejando, y que consiste en cambiar tres veces al día los precios para
sostener el nivel de competitividad. De las distintas dificultades, la más importante es que los
colaboradores tienen sobrecarga de funciones, las herramientas de trabajo sonlimitadas y deben
desplazarse repetitivamente entre los equipos y las góndolas para actualizar los precios, además
degeneralreproceso.

23
2. MARCOREFERENCIAL
Para tener claridad sobre los conceptos y las teorías que se toman como base para el presente
estudio,sepresentanacontinuaciónelmarcoconceptual,elmarcoteóricoyel marcoempresarial,
pero haciendo énfasis en algunos elementos de la teoría del mejoramiento de la calidad por
procesos ylametodologíadelaRutadelaCalidad.
2.1MARCOCONCEPTUAL
Para iniciar es importante aclarar que cuando se habla en este trabajo del proceso de cambio de
precios de la tienda se hace referencia a una sucursal de una empresa comercial de Grandes
Superficies, ocomosellamaenlas estadísticas oficiales Grandes Almacenes “Deacuerdoconel
DANE, los Grandes Almacenes eHipermercados Minoristas (GAHM) correspondena empresas
que combinan los principios querigenalos cadenas desuperficie y alas tiendas debodega. Sus
ventas serealizanprincipalmenteal consumidorfinal yfuncionanbajoel esquemadetiendas por
departamentos.Sediferenciadelsupermercadoporposeeruntamañosuperiora2.500m²,además
de poseer elementos de grandes almacenes o tiendas por departamento, y además por integrar
servicios diversos, como perfumería, perecederos, abarrotes, gasolina, consumo local, limpieza,
bebidas, textil, mercadogeneral yelectrónico”14.
14 AMÉZQUITAGLaura Lucía yPATIÑOM.Yeinni Andrea. Estudioeconómicodel sector retail enColombia
(2010-2012). Superintendencia deIndustriayComercio.Pag.9.Disponible en:
http://www.sic.gov.co/recursos_user/documentos/promocion_competencia/Estudios_Economicos/Retail2012.pdf

24
Elconceptodeprecioenestetrabajoesmuyimportanteporqueesalalrededordeélqueconfluyen
los intereses de la empresa y los consumidores, digamos que es la razón de ser de la relación
comercial. Enlaeconomíaclásicasesuponíaqueel preciolofijabael mercado, pero hoy, conla
aparición del marketing las cosas han cambiado porque es el que genera ingresos netos a las
empresas yel comportamientodelos compradores.
Para Carlos Sánchez “El precio es la cantidad de dinero que los consumidores deben sacrificar
para adquirir algo que desean”15. No obstante lo sencillo que pueda parecer el enunciado, en la
relación comprador-vendedor las cosas resultan bien complejas por cuanto el consumidor se
preocupa más por el dinero aportado que por la cantidad(y a veces la calidad) de los productos
que recibe. Y por otro lado el vendedor trata de ganar más, utilizando distintas estrategias de
marketingparaqueel consumidor nopercibalas variaciones.
En esa relación surge otro problema de carácter subjetivo y a veces legal, como es la idea del
preciojusto debido aquelos consumidores tienen sus propios parámetros deevaluaciónsobreel
preciodeunproductoylasleyesnacionales,porsuparte,buscanprotegeralconsumidoryregular
el comportamientodelas empresas, paraqueéstas noseexcedanoincurranenprácticas comola
publicidadengañosa. Lanocióndelpreciojusto,aunquenohayunconcesoensudefinición, debe
tenersemuyencuentapor cuantopermiteentender lalas reacciones delos compradores, quevan
desdelafidelidadhastalas reacciones adversas comoel abandono, hastalas demandas legales16.
15SANCHEZSANCHEZ,Carlos“Administraciónyestrategiasdeprecios” McgrawGil Mexico2012. Pág.16
16 Respectodel preciojustovéasepor ejemploel artículodeAndrez-Martinez,MaríaEncarnaciónet al.“Unarevisión
del conceptode percepcióndejusticiadeprecios” CitandoaBoltonet al.dicenque: “unatransacciónjustaesaquella
en la que tanto el sacrificio realizado como el beneficio obtenido son proporcionales a cada una de las partes
implicadas. Demaneraque parapoder juzgar si unprecioesjustoono,losconsumidoresrealizancomparacionescon
loque se denomina puntos de referencia (i.e. precios pasados, precios del competidor ycostes del vendedor). Estas
comparacionespuedenderivar endos tiposdevaloraciones: por unlado,queseanjuzgadoscomopreciosfavorables,
con locual el preciose considerajusto; ypor otrolado, que noseanfavorables,loque conduciráa creencias de que

25
Con la palabra retail, en la literatura especializada se reconoce un concepto que es importante
definirloporquelatiendaperteneceaesesectorcomercialquerealizaventasalpormenordirigidas
al consumidor final ynoes paramayoristas. Lapalabraenrealidadprovienedelalenguainglesa
parareferirseaaquellos espacios oempresascomercialesquesirvencomopuenteentreproveedor
(productor)yelpúblicoengeneral,comolopodemosverenlasiguientecita: “Retailingisdefined
as all activities involvedinsellinggoods or services directlytofinal consumer for their personal,
non-business useviashops, markets, door to door, selling, mail order or over theinternet, where
thebuyerintendstoconsumetheproductthroughpersonal,familyor householddues.”17
Otro concepto que resulta inherente a los procesos comerciales de la empresa que estamos
analizandoesel deconsumidorfinal.Porlogenerallaspersonas confundenel términoclientecon
el consumidor. El clientees unaorganizacióno individuoque adquiereun bien o servicio conla
finalidad de hacer con el producto otras actividades, tales como revenderlo o alquilarlo a otras
personasypuedeinclusohacerletransformacionesparaobtenerunnuevoproducto.Elconsumidor
final por partees quiencompraunproductoparasus necesidades personales ofamiliares.
Para terminar esta parte se presentan dos conceptos adicionales que se hayan muy
interrelacionados, el primero es el de “Peroque”, (ver anexo 3) que es como en la compañía se
designaalaetiquetaorotuloimpresode7centímetrospor4centímetrosdondeseindicanelprecio
yotros elementos descriptivos del productocomoel códigodebarras yel peso. El otroconcepto
es el dereprocesoquesegúnlaIso9001hacereferenciaalaAccióntomadasobreunproductono
los precios son injustos”. Academia Revista Latinoamericana de Administración Vol. 26 No. 2, 2013pp. 318-342.
Disponibletambiénen:
www.emeraldinsight.com/1012-8255.htm
17 Mukherjee, ArpitayPatel,Nitisha. FDI inRetail Sector,India. AcademicFoundation.NewDelhi,India,2005.

26
conformepara que cumpla conlos requisitos. Al contrario que el reproceso, lareparación puede
afectar ocambiar partes del productonoconforme.18
2.2MARCOTEORICO
Acontinuación se presentan los resultados de nuestra revisión de la literatura apropiada al tema
donde se insertan los conceptos antes vistos y se agregan otros para considerar la teoría del
mejoramientodelaCalidaddelos procesos ylametodologíadela rutadelacalidad.
JamesHarringtones consideradoelpadredelateoríadel mejoramientodelacalidadpor procesos
porqueensuempeñoporrecuperar elliderazgoempresarial delos Estados Unidos, frenteal auge
de los asiáticos, se concentróen laidea de darle mayor importancia a los criterios y necesidades
delosclientes.Poresoseñalaba:“Lapérdidadenuestrareputaciónobedeceaquedurantemuchos
años abusamos y maltratamos al cliente que anteriormente habían quedado satisfechos con
nosotros”19. Desde su perspectivala tarea era quela empresatuviera procesos que: eliminen los
errores, minimicen las demoras, maximicen el uso de los activos, promuevan el entendimiento,
queseanfáciles deemplear, amistosos conel cliente, adaptables alas necesidades delos clientes,
queleproporcionenalaempresaventajascompetitivasyquereduzcanelexcesodepersonal.Esto
es enunplandeMejoramientodeProcesos enlaEmpresa(MPE)20
La Ruta de laCalidades unaexpresión que debemos aclarar porque sirve paratener alternativas
enlamejorasdelprocesodecambiodepreciosquesepresentaenlatienda,pueseslametodología
18 http://iso9001calidad.com/definicion-de-terminos-586.html
19 HARRINGTON,H.J.Mejoramientodelosprocesos dela empresa. McGraw- Hill ,Bogotá1993Pág.4
20Ídem. Pág. 23

27
más idóneaquepodemos utilizar, paraestructurarlasituaciónproblemáticayaportaherramientas
paraencontrar soluciones aproblemas particulares.
Un elemento central de la Ruta dela Calidades la idea de proceso porque enlas organizaciones
tiendena realizar actividades conel findellegar aun objetivo final ya sea rentable, decalidad o
de satisfacción al cliente. Otra manera de enfocarla es, según Vargas y Aldana “una forma de
articular el conjunto de actividades, practicas, comportamientos, procedimientos, sistemas y
mecanismos repetitivos con los cuales opera una organización que se enfoca en el servicio con
calidad.”21. Paraentender conprecisiónel conceptoes necesariodecir queexistenelementos que
ayudanalaelaboracióndeunprocesodentrodeunaorganizaciónasí comoloexplicaSangüesa,
“Cualquieractividad,oconjuntodeactividades,secuencialesquetransformaelementosdeentrada
(inputs) enresultados (outputs) puedeconsiderarsecomounproceso”yagrega“…enunproceso
seidentificanlossiguienteselementos:Entradas:elementosquesonnecesariosparapoderrealizar
el proceso. Salidas: elementos que generael proceso. Recursos: elementos fijos que senecesitan
para realizar el proceso. Procedimiento: pautas necesarias parallevar a caboel proceso; es decir,
la secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas. Clientes del proceso:
destinatario de la salida del proceso (…). Indicador: medida de una característica del proceso.
Propietariodel proceso: responsabledel proceso.”22
21VargasQuiñones, MarthaElenayAldanaDeVega,LuzÁngela. “Calidadyservicio, conceptosyherramientas”.
Ecoe ediciones.Bogotá2006. Pág.141
22Sangüesa, M; Mateo,RandLlzarbe, L.(2006) Teoríaypráctica dela calidad.MadridEspaña. Pág.40

28
Figura2: ELEMENTOS ENLOS PROCESOS,RECETADECOCINA
El otro concepto que se quiere presentar es el de la calidad porque con el paso del tiempo los
estudios delos procesos desembocaronenunapreocupacióncadavezmás grandepor mejorar el
productodeunaempresa, quepuedeser tangibleointangible, estoes, unproductoounservicio.
Aunqueexisteunainfinidaddeesquemas deperiodizacióndelahistoriadelacalidadennuestro
parecer unabrevesíntesis delarelaciónentreprocesoycalidadserialasiguiente:
 Hasta antes del siglo XXno existía unateoría sobre la calidad, porque ante unalimitada
ofertadeproductos,laspersonas simplementeteníanlaopcióndecomprar onoloquelos
artesanos les ofrecían. Éstos simplementesepreocupabanpor cumplir los requerimientos
Fuente: SanguesaSánchez,MartaTeoríayprácticadelacalidad,
MateoDueñas, Ricardopág. 41
Ilzarbe Izquierdo, LauraEspaña : Editorial
Paraninfo, 2006

29
delcomprador,perocomonoexistíanpatronesdecomparación,tampocoexistíalanoción
de calidad. Posteriormente con la división del trabajo y la aparición de las grandes
industrias con producción masiva de bienes, los artesanos, que pasarona ser obreros, no
volvieron a tener una relación con el comprador sino con el jefe de la producción y la
ofertadeproductos aumentó.
 La fasedeinspección seinicia enlos 20 conTaylor ysus teorías acercademovimientos
y tiempos, eliminación de las funciones que no aportan al desempeño adecuado del
trabajador. Adicional a ello tenemos las teorías de Fayol enfocadas a la estructura de la
organizaciónparahacer mejoras enladirecciónycontrol. Conestafaseseiniciael largo
caminoderelacionarelcontroldeprocesosperocentradosenelproducto.WalterSteward,
aquienletocovivirlasnecesidadesdelaumentodelaproducciónamenortiempoposible
en el periodo de segunda guerra mundial, aplicó sus conocimientos y dio origen a sus
teorías que hoy conocemos como control estadístico de procesos que consiste la
verificación y eliminación delas causas que puedan generar defectos enlos productos o
servicios. Sobre sus aportes se indica que: “Por su formación de estadístico, Shewart
enseño a los gerentes que los resultados de los procesos industriales generaban datos
cuantitativos tales comolongitud, peso, altura, densidad, etc., que podían ser analizados
usando métodos estadísticos para determinar si la variación observada en ellos indicaba
queelprocesoestaba“bajocontrol”,esdecir,correspondíaacausascomunesdevariación
o si, por el contrario, el proceso estaba afectado por causas especiales que podían ser
corregidas paraevitarresultados del proceso“fueradecontrol (…) Sereconoceasí quela
calidadnosolamenteestápresenteenelproductofinal,sinoqueseconstruyeenelproceso

30
y, por tanto, es necesario enfocarse también en las actividades previas que crean los
productos”23
 El siguiente periodo que va después de los años cuarenta consiste en el control de la
calidad, peroaun centrados en el control del producto. Los principales estudiosos fueron
Deming, Drucker y Juran. Éste último decía por ejemplo que “la calidad significa la
satisfacción del cliente externo e interno. Las características del producto y la falta de
deficiencias son las principales determinante de la satisfacción”24. Sin embargo Deming
fuelafiguramásdestacadadel periodoporqueapartir delasideas deShewarddesarrolló
trabajos estadísticos quefueronretomados yresaltados por los empresarios japoneses.
 Despuésdelosañossesentavienelafasedelaseguramientodelacalidadconfigurascomo
Crosby, Taguchi eIshikawa. Deésteúltimodebemos destacar el esquemadelaespinade
pescado. Por estos mismo años hizo su aporte Feigenbaun quien modificó la formula
PHVA (planear, hacer, verificar, actuar) y la transformó en PEEA (planear, ejecutar,
estudiar yactuar)
 LaúltimafasequevadelosañosochentaalpresenteseleconocecomoladeCalidadtotal
que busca ver los problemas de la calidad y el control sobre los procesos desde una
perspectiva de sistema. Esto es, que calidad no depende de una estructura particular de
empresasinodetodalaorganización,ynoselimitaalproductofinalsinoamirarlacalidad
entodoel procesoempresarial.
Parailustrar esterecorridopor lahistoriadela correlacióndelasteorías deprocesoycalidad
se muestra a continuación un esquema de línea de tiempo donde se puede ver las faces
anteriormenteseñaladas.
23MARIÑONavarrete,Hernando.Gerenciadeprocesos. Alfomega S.ABogotáColombia, 2001.Pag.2
24JURAN, J.M.Análisisyplaneacióndela calidad.Terceraedición.McGrawHill.México, 1995. Pág. 5

31
Figura3: LINEADETIEMPODELAIDEADECALIDAD
Habiendo examinado lo que significan los procesos y el problema del mejoramiento continuo,
ahora se quiere profundizar en el concepto de calidad, por cuanto de ella determina la buena
relación conlos clientes olos consumidores y existencia de una empresa, comoyalo vimos con
Juran y ahora con Vargas, quien por ejemplo plantea lo siguiente: “…se refiere a cumplir
sistemáticamenteconlosrequerimientos,parasatisfacerlasnecesidadesyexpectativasdenuestros
clientes ousuarios”25. Desdeel puntodevistacomparativo, tenemos quelacalidadtienequever
conel mínimoderequisitos necesarios paracumplir conlas expectativas deunusuario, comolos
indicaSanguesa: “Existecalidadcuandosecumplelos requisitos; es decir, cuandoloquees =lo
que debe ser. Si esta igualdad no se cumple, es decir si: lo que es ≠ lo que debe ser, entonces
25VargasQuiñones, MarthaElenayAldanaDeVega,LuzÁngela. “Calidadyservicio, conceptosyherramientas”.
Ecoe ediciones.Bogotá2006Ídempág.128
Fuente: Elaboraciónpropia

32
estamos ante una situación de no-calidad. Dentro de la no-calidad conviene distinguir entre no
conformidadydefecto, debidoasusimplicacioneslegales.”26
Sin embargo, con el paso del tiempo la noción de calidad se ha venido transformando, para
ajustarse a los requerimientos del presente globalizado. Aldana por ejemplo señala que: “El
advenimiento del desarrollo tecnológico y el avance enlos sistemas de comunicación, junto con
la globalización, dan origena otro concepto de la calidad, lareingenieríade procesos, en quelas
empresas se enfocan en mejorar de manera rápida y radical en todo lo referente a los procesos
administrativos, deproducciónydecomercialización.”27
En este caminode ir integrandoel análisis de los procesos yla búsqueda dela calidad, surgió la
teoría de La Ruta de la Calidad, que pretende encontrar soluciones a los problemas,(entendidos
estos comoelresultadonodeseadodeunatarea). poresosedicequeellapretendeser “el apoyoa
los procesos de negocio empleando métodos, técnicas y software para diseñar, promulgar,
controlaryanalizarprocesosoperacionalesqueinvolucrenhumanos,organizaciones,aplicaciones,
documentos y demás fuentes de información” “La gerencia de procesos tuvo su origen en el
movimiento de calidad. En los inicios del siglo xx, se desarrolló el concepto administrativo de
procesos yseincluyócomoprácticadentrodeladisciplinadelacalidad.”28
Porsuparteelinstitutotecnológicoydeestudiossuperioresdemonterrey(ITESM)ladefinecomo
una secuencia de actividades utilizadas para solucionar problemas o llevar a cabo mejoras en
cualquier área de trabajo. Por ello basados en el ciclo PHVA (Planear hacer verificar actuar)
elaboraronel siguientecuadro:
27ALDANADEVEGA, Luzángelaet al. Administraciónpor calidad. Alfaomega-Universidadde
LaSabanaColombia2011. Pág. 20
28Mariño, H. (2001).Gerenciade procesos.Colombia,Bogotá: AlfomegaS.A. Pág. 1

33
Figura4: PASOSDELARUTADELACALIDAD
Deestaformapodemos decir quelaideaes solucionar unproblemasuperandolas deficiencias en
los procesos, hastalograr unnivel razonable, siguiendolos pasos quesugiereHitoshi Kume29:
1) Problema: identificacióndelproblema
2) Observación: Reconocimientodelas características del problema
3) Análisis: Búsquedadelas principales causas.
4) Acción: Acciónparaeliminar las causas
5) Verificación: Confirmacióndelaefectividaddelaacción
6) Estandarización: Eliminaciónpermanentedelas causas
7) Conclusión: Revisióndelas actividades yplaneacióndeltrabajofuturo.
29KUMEHitoshi.“Herramientasestadísticasbásicas parael mejoramientodelacalidad”Norma.Bogotá 1992.Pag
199
Fuente: TomadadeLa RutadelaCalidadylas siete
herramientas básicas. Itesmpág. 18

34
El propósitodelaRutadelaCalidades entender que“Las causas delos problemas seinvestigan
desde el punto de vista de los hechos, y se analiza con precisión la relación entre la causa y el
efecto.”30
Es importanteresaltar queenunprocesoexistenfactoresbásicos queincideenel resultado, como
loexponePino“Manodeobraopersonal: Sonlosresponsables deejecutar el trabajo. Lasalidase
veráafectadadependiendodelas diferencias enlas habilidades, el entendimientoqueexistaentre
ellos. Método: Es laforma en que se ejecuta el trabajo. Las variaciones que origina en la salida
dependerándesielmétododefinidoeslamejormaneraderealizareltrabajo,lainterpretaciónque
le dé la gente, etc. Maquinaria o equipo: Son las máquinas, herramientas, que se emplean para
efectuar el trabajo. La forma en que se realice el mantenimiento preventivo, la calibración y
preparacióndelas herramientas, provocaránvariacionesenlasalida.
Materiales o materia prima: Sonlos insumos sobre los cuales se trabajará. Las variaciones en la
materia primaprovocarán variaciones en lasalida. Medio ambiente: Se refiere a las condiciones
en las cuales selleva a cabo el trabajo. Los cambios en el medioambiente puedenincidir enlas
variaciones delasalida.”31
Asimismo conla herramienta del diagrama causaefecto que sirve paraidentificar el problema y
las posibles causas raíz que generala situación teniendocomo basa las 5M. Por eso se dice que:
“El diagrama causa-efecto es una herramienta sistemática para la resolución de problemas que
permite apreciar la relación existente entre una característica de calidad(efecto) y los
factores(causas) quelaafectan, para así poder definir lacausaprincipal deunproblemaexistente
enunproceso.”32 Enlasiguientefigurasevisualizaelesquemadel diagramacausa-efecto.
30 Ídem. Página 198
31PozoPino, Augusto“LaRutade laCalidadylassieteherramientasbásicas”.(Itesm) InstitutoTecnológicoyde
Estudios SuperioresdeMonterrey. México1996. Pág. 2
32Ídempág. 110

35
Figura5:DIAGRAMADECAUSA-EFECTO
Ahorabien, paraefectuarlametodologíadelarutadelacalidadsehacenecesarioutilizarlas siete
(7) herramientas delacalidadporqueconellas sedescribenquéestápasandoactualmentedeuna
manerafácilyconcreta,asícomoloexpresaSangüesa“Lassieteherramientasdelacalidadsirven
paralarecopilaciónsistemáticadedatos yparalavisualizaciónyanálisis delos resultados”33
En efecto se puede observar en el siguiente grafico las siete herramientas con su definición y
funcionalidad.
Fuente: Elaboraciónpropia apartir dePozoPino.

36
Figura6: LASSIETEHERRAMIENTAS DELACALIDAD
Fuente: Las 7herramientasclásicasdegestióndecalidad, obtenidode
http://emplear.me/wp-content/uploads/2014/08/Herramientas.png

37
Igualmentesangüesaresumelas herramientas 7Q, dondeaparecelaaplicacióndecadatécnicade
lasiguientemanera:
2.3MARCOCONTEXTUAL(EMPRESARIAL)
Latiendaperteneceaunatrasnacional del sector retail quetiene107almacenes desupermercado
en Colombia, distribuidas en dos banderas de marca. En Cali la compañía cuenta con 5
supermercados degrandes superficies peroenlaparteadministrativadependenengranmedidade
las decisiones que setoman enla sede de Bogotá. Por motivos de confidencialidad sereserva el
nombredelacompañíayseapelacolocarle“LATIENDAABC”parafacilitarlainvestigación
2.3.1 Misióndelacompañía
Encuantoasumisiónencontramos ensupáginaoficial deinternet losiguiente: “Nuestramisión
consiste en trabajar, día a día, parallegar a ser el retailer más rentable y prestigioso de América
Latina, en base ala excelencia en nuestra calidad del servicio, el respeto a las comunidades con
las queconvivimos yel compromisodenuestroequipodecolaboradores.
Fuente: SangüesaSánchez.,MartaTeoríaypráctica dela calidad.,Mateo
Dueñas,Ricardopág. 104

38
2.3.2 Visióndelaempresa
Nuestro visión es continuar desarrollando nuestra propuestamulti-formato y utilizar las ventajas
competitivas que esto proporciona en todas nuestras unidades de negocio, con el fin de
convertirnos enunodelos minoristas más reconocidos deAméricaLatina.
2.3.3 Declaracióndelos valores
 Vivimos por y para nuestros clientes: su satisfacción es nuestra misión y obligación,
continuamentebuscamossatisfacer susexpectativas.
 Promovemos y valoramos la actuación responsable, transparente y honesta con cada uno
de nuestros grupos de interés: accionistas, proveedores, reguladores, colaboradores,
clientes, consumidores ylacomunidadengeneral.
 Realizamos nuestras labores buscando la excelencia en cada uno de los resultados,
brindandolas bases, peroconfiados enlaautoexigencia queseimponecadacolaborador.
 Estamos conscientes dequeenunambientederespetoytrabajoenequipo, obtenemos los
mejores resultados.
 Ser líderes en el mercado no nos debe enceguecer: la austeridad y humildad han sido y
seránpartedelcomportamientoesperadodecadaunodequienesintegramos LATIENDA
ABC.
 Daremos siempre lo mejor de nosotros en beneficio de la Compañía, demostrando así
nuestroconstantecompromiso.

39
2.3.4 Principios
Los principios delacompañíaestánplasmados ensucódigodeética, el cualtienecomobaselos
siguientes conceptos clave:
 Ser transparentes.
 Hacer locorrecto.
 Compromisoconlahonestidad.
 Declararlohechopor escrito.
 Buenas prácticas.
 Aplicacióndeunbuenjuicioycriterioenlas decisiones quesetomen.
2.3.5 Historiadecompañía
LATIENDAABCes un consorcioempresarial chilenoqueoperaendiversos países deAmérica
del Sur, principalmenteenelrubrominorista. Es controladaporlafamiliaPaulmann. Laempresa
se originó a través del autoservicio «Las Brisas» fundado por el inmigrante alemán Horst
PaulmannenlaciudaddeTemuco, enelsur deChile. En1978inauguró, el primer hipermercado
del país, enel sector orientedeSantiagodeChile. ytres añosmás tardeloharíaenBuenos Aires.
En los años posteriores, se expandió a Perú, Colombia y Brasil, convirtiéndose en una de las
cadenas minoristasmás grandes detodaAméricaLatina.
En 1960, los hermanos Paulmann, inauguran el primer autoservicio "Las Brisas" en un local de
160 m², en la ciudad de Temuco, la que en los años posteriores se convirtió en una cadena de
supermercados que cubrió diversas localidades entre la Región de Coquimbo y la Región de los
Lagos.

40
Al año2011, totalizabaingresos por ventaequivalentes a15.600millones dedólares anuales yun
EBITDA de 1.295 millones de dólares estadounidenses. En total, sus tiendas sumanmás de 3,1
millones de metros cuadrados desuperficie. Sus ingresos provienen enun 41%de Chile, supaís
de origen, mientras que el 29% lo hacen de Argentina, 21% de Brasil, 8% de Perú y 1% de
Colombia,porlacompradeCarrefour.LahistoriadeLATIENDAABCseremontaalafundación
delos primeros almacenes enel sur deChilepor sufundador ypresidenteHorst Paulmann, junto
asuhermanomenorJürgen.
Sibienlasprimerasinversionesfueronenladécadadelos80,duranteladécadadel2000escuando
lacompañíaexpandesupresenciaendistintos países delaregiónatravés devarios formatos. En
2004 adquiere la cadena de supermercados Disco en Argentina. Por otra parte se destaca la
inauguración del centro comercial más grandedel interior de Argentina: Portal Rosario. Durante
el 2006, enArgentinaseinaugurarontres locales EasyyochoDisco.
En2007LATIENDAABClograingresar atres nuevosmercados. EnColombia,intentóingresar
directamenteal mercadodeColombiacomoaccionistamenor deAlmacenes Éxito; sinembargo,
finalmente prefirió hacer una alianza con el Grupo Casino, formando un joint venture para el
desarrollodeEasyeinaugurandosuprimerlocal endichopaís.
En 2011 aumenta su presencia en Brasil al concretar lacomprade la cadena Prezunic, quetiene
31supermercados.

41
En 2012 abre en Perúsu primer centro comercial conmarca propiaen Miraflores.22 En octubre
de ese año, LA TIENDA ABC ingresa directamente al mercado colombiano mediante la
adquisición de la operación de Carrefour en dicho país (72 hiper y supermercados, 16 tiendas
express y 4 tiendas de cash-and-carry, actualmente Easy), en una transacción valorada en US$
2.600.000.000.
Gracias a este crecimiento exponencial de la cadena, Horst Paulmann es nombrado como el
Empresariodel Añodel 2011enChile.
Acomienzos del 2006secolocólaprimerapiedradel mayor proyectoemprendidopor Cencosud
hastaesemomento, el CostaneraCenter, complejoinmobiliariode690.000m2, cuyo
presupuestooriginal erademás de500millones dedólares. Contemplauncentrocomercial de
cinconiveles, dos edificios deoficinas, dos hoteles ymás de4500estacionamientos. Entrelos
edificios destacalaGranTorreSantiago, diseñadopor elarquitectoCésar Pelli, queconsusmás
de300metros dealturaseesperaqueseael más altodeAméricaLatinayelsegundomás alto
del HemisferioSur.

42
2.3.6 Políticas decalidad
El cliente es nuestrarazón de ser, por eso nos comprometemos a satisfacer sus necesidades, por
encima de sus expectativas, brindándole excelencia en el servicio, productos de calidad, y
garantizando alimentos manipulados bajo estrictas normas sanitarias. Nos esforzamos por
ofrecerle productos de excelente calidad y frescura, por esta razón contamos con un staff de
profesionalesdeprimer niveldelasespecialidades deIngenieríaAlimentaria, IngenieríaPesquera
y Biología en nuestras tiendas, centrales de distribución y oficinas, quienes han sido entrenados
paraestalabor.
Objetivos
 Lograr la satisfacción de nuestros clientes en cuanto a las características del producto y
servicio, dentrodelas especificaciones establecidas.
 Mejorar larentabilidaddel negocio.
 Mejorar continuamentelaeficaciadenuestras operaciones

43
3. DIAGNOSTICO
La investigación queseestárealizando sobre el proceso de cambiode precios seestáestudiando
desdelaGestiónIntegral quetienecomofinalidadsuministrar todalainformaciónparaapoyar y
asegurar el cumplimiento de la estrategia, está ubicada en el macro proceso institucional y
comprendeotras áreas comosepuedeobservar enlafigura7.
Figura7: MACROPROCESODELACOMPAÑIA
Es muy importante señalar aquí, que la administración central de la empresa tiene en estos
momentos todounconjuntodetareas yunequipodepersonasestudiandoel problemadel cambio
depreciosyporesoenestapartelatareaesenmostrarlaimportanciaquelaempresaleestádando
al estudio, las personas quelo conforman, las expectativas que setienen, el método yestrategias
queseasumeparaabarcarlasituación, además delostiempos yobjetivos del proyecto.
El área de organización y proyecto dentro de la directrices crearon un proyecto denominado
“Programacentros deexcelencia”.Estainiciativasecreóconelfindemejorar anivelnacional un
Fuente: Tomadadeinformacióninternadelaempresa

44
procesoqueimpactaradirectamentealconsumidorfinal, porlotantofueescogidalaproblemática
cambio de precios. El equipo trabajo está compuesto inicialmente por el presidente del
supermercado, seguido por un gerente del área, continuando con el nivel de jerarquía a jefes de
eficiencia, de procesos, de proyectos y de productividad. Terminando con los profesionales y
practicante. Para tener una mayor claridad sobre la conformación del equipo de trabajo ver el
organigrama.
Figura8:ORGANIGRAMADELAREADEORGANIZACIÒNYPROYECTO
El programadeexcelenciatienecomoobjetivooptimizar el procesodecambios deprecios conel
fin dedisminuir diferencias de precios através delaoptimizacióndel procesoeimplementación
deherramientas deeficiencias. Lametodologíaqueel equipotieneparaabarcar esteproblemaes
lamejoracontinuacomprendidadelasiguientemanera: 1. Identificar procesoamejorarmediante
las PQR, indicadores de gestión y la presidencia; 2. Establecer plan de trabajo, es decir tener
reuniones del equipomensual paraevaluarlos alcances del objetivo; 3. Relevar procesos actuales
Fuente: Elaboraciónpropia apartir del saber-hacer quetiene lacompañía.

45
realizandotalleresentienda; 4. Recopilar yanalizar datos; 5. Definirplanes deacción.6. Ejecutar
planes de acción; 7. Realizar seguimiento y resultados; 8. Implementar el proceso mejorado a
través de capacitaciones, implementar el método y presentar resultados positivos mediante los
indicadores.
Lacompañíaparaestainvestigaciónquees anivel nacional optópor elegir cuatrociudades como
loson:laciudaddeCali, Barranquilla, BucaramangayBogotáparauntotal de12tiendas
El papel que el practicante desempeña en este equipo es estar en una tienda realizando
investigación de campo y recolectando datos con las herramientas de eficiencia que entrega el
equipo, una de ellas fue el formato llamado “mejora continua- descripción del proceso actual”,
comosepuedeobservar enlasiguienteilustración.
Figura9: LEVANTAMIENTODELPROCESO
Fuente: Tomadadeinformacióninternadelaempresa.

46
Laideaderealizar estetaller enlatienda, lideradopor el departamentodeproceso, sehizoconel
findesaber cómoseestámanejandoel procesodecambiosdeprecios ydetectar oportunidades de
mejora, asimismoidentificar las variables quesepuedamedir para obtener undiagnóstico delas
posibles fallas que se evidencia y que se presenta en el método actual que ejerce la compañía a
nivel nacional.
Unavezquesehizoel taller, el departamentodeproductividadenvióunformatollamado“Toma
de tiempos- proceso cambio de precios” a los practicantes universitarios, que consiste en tomar
tiempos ydesplazamientos alos responsables del procesodecambiodeprecioenlas respectivas
tiendas.
Según información del departamento de productividad con ayuda de la estadística y datos
anterioresdeestudiosrealizados,tomaronladecisióndeefectuar30muestrasa28actividadesque
tienequever conlaejecucióndelel proceso.
A fin de encontrar similitudes en comportamiento validar que se desempeñe a cabalidad las
actividades,encasodenocumplirlassaberlosmotivos ylasrazones porlascuales nosecumplen
dichastareas.Deestamaneraacontinuaciónseilustraotraherramientadeeficienciaqueelequipo
aportapararealizar lainvestigacióndecampoquees lasiguiente:

47
Tabla 3: FORM ATO TOM A DE TIEM PO -PROCESO CAM BIOS DE PRECIOS
Fuente: Elaborado por el departam ento de productividad de la com pañía.

48
Tabla 4: FORM ATO TOM A DE TIEM PO -PROCESO CAM BIOS DE PRECIOS
Fuente: Elaborado por el departam ento de produc tividad de la com pañía.

49
Ahorabien, el equipodeorganizaciónyproyectoal analizarel procesoactual decadatiendaopto
por realizar un diagrama de flujo para estandarizar la descripción de la situación actual que
presentaensilas tiendas engeneral. Comolopodemos ver acontinuación.
Por últimoseplantearonlos planes deacciónylas mejoras medianteel hallazgoqueseencontró
conlos dosformatosmencionados anteriormenteyunanálisis quehizoelequipodeorganización
yproyectoplanteandolasmejoras acortoplazo. Asimismoestainvestigacióninicialdalugarpara
queel equiporealizaraotros formatos conmás detalleyaquepretendenrecolectar datos sobrelas
actividades y el tiempo que tarda un auxiliar en realizar dicho proceso. De esa manera lo que
pretendeel equipoes crear indicadores degestión ysistematizar el proceso para llevar unmayor
controlsobreel mismo.
Figura10: EQUIPOINVOLUCRADOENELPROCESO
Fuente: Tomadadedocumentosinternos

50
Dentrodelprocesocambiosdepreciolosparticipanteseneldesarrollodelasactividadesdefinidas
paralamejoradurantelaejecución, implementaciónyseguimientodel proyectodeoptimización
son: operacioneses decir los queestánimplicados enlaejecucióndel proceso, es deayudacontar
con sugerencias dela mejor manera dellevar a caboeste proceso ya que tienen laexperiencia y
diario están realizando esta labor; cajas y atención al cliente porque son la imagen final del
consumidorysedacuentadelasdiferenciasdeprecios,sonlaspersonasquetienecontactodirecto
conlos compradores. Planificacióncomercial quienes sonlos encargados demantener el modelo
denegocioygarantizarlaspolíticas estipuladas por lacompañíaypor ultimoestaOrganizacióny
proyectoquienesidentificanpormediodemétodosyherramientas deeficienciaparaestructurar y
materializar lamejor.
ElcasodeestudioparticularesunatiendadeCali,de5208m2esdecir,unhipermercadodecadena,
que está dividido en cinco secciones que son: electro (que comprende tecnología,
electrodomésticos), bazar (bricolaje, casa hogar, cultura, juguetería, automóviles, deportes y
jardinería), textil (ropa para dama, caballero, niños y niñas), perecederos (frutas y verduras,
charcutería,pescadería,carnes ypanadería)yPGC(quecomprendetodolodegranconsumo,esto
es droguería,abarrotes,aseohogar,perfumería,aseopersonal,rancho,cigarrería).El organigrama
está compuesto por la cabeza del director de la tienda, seguida de los jefes y en la base de la
jerarquíaestánlosauxiliaresdesección.Paramayorclaridadsobreladistribucióndelassecciones
puedeversemás adelanteenlafigura13: Levantamientofísicodelatienda.

51
Figura11: ORGANIGRAMADELATIENDA
3.1DESCRIPCIÓNDELASITUACIÓNACTUAL.
Para abordar el problema es importante mencionar los elementos que involucra el proceso de
cambios de precio para saber cómo es el funcionamiento del mismo y para ello presentamos el
siguienteesquemadelafigura12.
Fuente: Elaboraciónpropia apartir delainvestigación de campo

52
Figura 12: ELEM ENTOS DEL PROCESO CAM BIOS DE PRECIOS
A continuación, se m uestra el diagram a de flujo que perm ite reconocer las actividades secuenciales que ellos realizan.
Esta figura se realizó con el estudio del levantam iento del proceso e intentar estandarizar el proceso de cam bio s de precio. Sin em bargo,
se quiere resaltar que a pesar de que los encargados de operaciones conocen las secuencias, no las están cum pliendo.
Fuente: Elaboración propia a partir de la investigación de cam po

53
Figura 13: DIAGRAM A DE FLUJO DE CAM BIO DE PRECIOS
F iltr a r lo s n u e v o s p r e c io s y
o r d e n a r lo s p o r p a s illo s ,
s e c c ió n . C a m b ia r e l n ú m e r o
d e p e r o q u e s im p r im ir
N o
I N I C I O
E n tr a r a l s is te m a h a s ta e l
m ó d u lo d e im p r e s ió n
¿ V e r if ic a n
lo s n u e v o s
p r e c io s ?
¿ I m p r im e n
lis ta d o c o n
n u e v o s p r e c io s ?
I m p r im ir lis ta d o s c o n
n u e v o s p r e c io s
S i
N o
S i
1
1
D e s p la z a r s e a l p is o d e v e n ta
¿ S e im p r im ió
lis ta d o s c o n
n u e v o s
p e r o q u e s ?
¿ O rd e n a n
lo s
p e ro q u e s?
I m p r im ir p e r o q u e s c o n
n u e v o s p r e c io s
R e c o g e r e n la im p r e s o r a lis ta d o
c o n lo s n u e v o s p e r o q u e s
R e c o g e r e n la im p r e s o r a lo s
p e r o q u e s c o n lo s n u e v o s p r e c io s
O r d e n a r lo s p e r o q u e s p o r
s e c c ió n , p a s illo
N o
S i
N o
S i
1
1
2
1

54
Fuente: Elaborado por el equipo de trabajo de organización y proyecto,
2
1
3
1
E n tr e g a r p e r o q u e s
V e r if ic a p u n te r a s
¿ V e r if icar
p u n te r a s ?
¿ D e b e e n tr e g a r
lo s p e r o q u e s a
lo s a u x ilia r e s ?
C a m b ia r p r e c io s e n p is o d e v e n ta
E la b o r a r la p u b lic id a d p a r a la
m e r c a n c ía e n p is o
Ir a p u b lic id a d
S i
N o
N o
S i
¿ E n tr e g a la
p u b lic id a d a
u n a u x ilia r ?
¿ V e r if ic a n e l
c a m b io d e
p r e c io s d ia r io s ?
N o
N o
S i
S i
E la b o r a r la p u b lic id a d p a r a la
m e r c a n c ía e n p is o
E n tr e g a r p u b lic id a d a lo s
a u x ilia r e s .
V e r if ic a r a r tíc u lo s q u e tu v ie r o n
c a m b io s d e p r e c io s
C a m b ia r p u b lic id a d e n p is o d e
v e n ta
F IN
3
1

55
3.1.1 Descripcióndel procesoydel flujograma
Deigualimportanciasetienecomosoportedocumentos internosquefacilitolacompañíayenlos
cualessedescribe:el procedimientodegestióndecambios deprecios diarios, el procedimientode
verificacióndepreciosentienda.Estoformapartedel manualdeprocedimientosqueseencuentra
en el sistema informático de la compañía bajo el título de “Saber hacer”. A continuación se
muestranlos dos documentos antes señalados.

56
Enel procedimientogestióncambios depreciodiarioslos subprocesos quetieneenel flujograma
son: cambios de precio “princing”, cambio de precio administración comercial y proceso
generacióndecambios deprecios enel sistema.
El subprocesoqueseintervieneesel decambiodeprecioadministracióncomercial yaquesetuvo
contactoconlas actividades y se observa quelos productos quesesolicita cambios de precio son
los denominados productos de gran consumo y que están en la canasta familiar, otros productos
quesepidencambiar el preciodiariamentesonlos quetienepróximofechadevencimiento.
Laadministracióncomercialdebeverificarloscambios depreciosolicitados parahacerunanálisis
delosugeridoconel findedarleprioridadalos productos querealimentelorequieranyquenose
pasendeltopepermitidoenlanorma.

65
3.1.1.1Análisis flujograma, normas ydescripcióndel procedimientogestiónyverificaciónde
preciodiarios entienda.
 Enel flujo-gramadelacompañíarespectoal procedimientodegestióncambiosdeprecios
diarios estatres subproceso yse consideraquefaltaría otro correspondiente a describir el
subprocesocambios deprecioenpisodeventa.
 En la norma en el ítemprecios de oferta semuestra que en casos de que se identifiquen
errores de precios que conlleven a incurrir en publicidad engañosa, el director de tienda
debegarantizar el retirodeestos productos yel jefedeseccióncomercial debecomunicar
el caso por medio de Servi-Desk aAdministración Comercial para que se dé solución en
unplazonomayor a24horas. Enlatiendaobjetodeestudiocuandosepresentaestecaso
el director detiendaenvíaunCAU(centrodeatenciónal usuario) el motivopor el quelo
hace por este medio es porque obtiene una respuesta inmediata y soluciona pronto el
inconveniente.
 En la norma en el ítemprecios de oferta, con relación alas dinámicas internas el jefe de
sección revisa los productos próximos a vencer y realizar paquetes de promociones para
sugerirloaAdministraciónComercial. Quiencontrolaqueesaofertanosuperelos 30días
ysegaranticequesecumplael parámetro.
 En la norma en el ítemingresode precios enel sistemacomercial, se detecta que uno de
los motivos por quenoseaplicanlos precios enel sistema es cuandonoexistestockenla
tienda. Caso que no es así, porque los auxiliares dejan de colocar las etiquetas en las

66
góndolas yaquelos productos seencuentranagotados yestogenerapérdidadetiempoen
buscar esos productos físicamente y contrastarlo en el sistema para verificar si realmente
noseencuentranenlatienda.
 Según la normadice quelaaplicaciónde cambiode precios se deberealizar máximo dos
veces aldía,casoquenosucedeyaqueenelsistemaunas veces cambiatres vecesal díay
nosereportaalaparteoperativadel proceso.
 Encuantoalcumplimientodelcronogramaestablecidoparaelenviódepreciosatiendano
respetanlos límites deenviódeprecios queconanterioridadlorealizael departamentode
competitividad y pricing ya que en varias ocasiones la jefe de la sección PGCreportaba
eso casos al CAUpara evidenciar que se excedían con lo prometido y por tal motivo no
podíacumplirconlaresponsabilidaddecambiarlos precios entienda.
 Enlanormasemencionaenel ítemcontrol decambios deprecios entiendaquelos jefes
deseccióncomercialdebenfirmarunlistadodecambiodeprecioscertificandoquesehace
el cambio de precio en la tienda. Estamedida es muy flexible porque nose tiene control
absolutodelacorrectaauditoria quehacelos jefes alos auxiliares yaque esos listados lo
generan los mismos jefes y ellos mismos deben firmarlos y archivarlos físicamente cada
mes. Se evidencio en la investigación de campo que los jefes por tener otras actividades
paralelas y siendo esta actividadmuy demorada confían enlos auxiliares preguntándoles
verbalmentesicolocaronlosprecios paraagilizarlaactividad. Enotras palabras hacenuso
deestanormapor cumplimientoynoconlas buenas practicas quedeberíahacerse.

67
 En el procedimiento de verificación de precios en tienda en la actividad tres que
correspondeencoordinarelpersonalacargopararealizarlaverificacióndeprecios,eljefe
le da prioridad a los productos que están en la punteras por su mayor visibilidad, a la
mercancíaqueestáenofertayalos productos demayor rotación, sinembargoel ideal es
verificar al 100%los productos quesi tienecambiodel díaantes delaapertura.
 En la actividad cuatro que es la entrega del Hand Held a un auxiliar para realizar la
actividaddeverificar precios,es unaherramientaquees usadoparalas devolucionesyese
aparatomantieneconelauxiliardemermasydevolucionesenbodegaporlotantoesdifícil
garantizar queestaherramientaseuseconelfindeverificar los precios delatienda enun
100%.
3.1.1.2Caracterizacióndel procesocambios deprecios apartir delaherramienta5M
Paracomprenderelprocesode“cambiodeprecios”serecurrealaestrategiadeanálisis basadaen
las 5 Ms paraidentificar las características del problema. En consecuencia es necesario empezar
por decir que secumple en un entorno de complejas normas internas quetiene laempresa y que
pasamosarelatarbrevemente:lasucursalenvíaaBogotáunreportedelosproductosquerequieren
de una prontadisminución de precios por uno de dos motivos: su cercano vencimiento y porque
enel entornodelaempresa(lacompetencia)estávariando; desdeBogotáseenvíaporlamañana,
al mediodíaypor latarde, por medioelectrónico,ellistadodeproductosalos cuales esnecesario
asignarle los nuevos precios y que ya han sido asignados en el sistema POS; posteriormente un
auxiliarprocedeaimprimirlosnuevosvaloresyloscolocaenlasrespectivasgóndolasdondeestán
los productos.El problemaentonceses quesepresentaundesfaseentreloquesedisponedesdela

68
capital yloquemuestralarealidaddelatiendapor distintas razones queseiránanotandoencada
unodelos puntosdelascincoemes.
Manodeobra
El perfildelpersonalcontratadoensumayoríasonvaronesjóvenesdeestratossocioeconómico2,
conpocotiempodeexperienciaenlacompañía(de6meses),muchosdeelloslleganporcontratos
deaprendices del Sena. Tambiénestáel perfil depersonas queentrancuotasena ysequedanen
lacompañía.
Los cargos a desempeñar en la tienda recordando que es el área operativa de la compañía son:
auxiliares de sección, jefe desección, director de tienda, asistentes administrativos. La exigencia
quehacelacompañíaparaascender esquetenganexperienciadentrodelacompañíaylos niveles
deestudios puedenser desdebachiller hastaprofesionales.
Ahora bien, setuvo conlaayuda delaasistente derecursos humanos delatiendalaplantilladel
personal, ypodemos observar queenPGChay10colaboradores acargodeesasección, haciendo
salvedadquedos personas permanecenenbodegarealizandolas devoluciones demercancíaalos
proveedores. Por lo tanto para las funciones que tiene un auxiliar de este sector que son: armar
exhibiciones,surtirmercancíaenlas góndolas,limpiar las góndolas, sacarlos productos queestán
próximos a vencer, realizar publicidad de productos de liquidación y promocionales, verificar
punteras, realizar el chequeo de parametrización, estar pendiente de que los productos tengan
precios, deir a bodega a arreglarla, limpiarlay tenerla organizada entre otras labores que el jefe
desecciónconsidere.

69
Tabla5 PLANTILLADEPERSONAL
Con el objetivo de poder mostrar otras características de la mano de obra y el entorno de las
funciones que desempeñan transcribimos a continuación algunas de las más importantes
entrevistas queserealizaronenel trabajodecampo.
El director:¿Enel cambiodeprecios cual es el problema?elproblemaes quenohayunapersona
dedicada y contratada solo para cambiarlos y mientras tanto lo que hace el jefe de sección es
delegar a una persona para quelos imprima, sin que podamos contar con una persona encargada
para ellos por pasillo. Además a cada auxiliar en promedioletoca surtir de ados atres pasillos.
Fuente: Elaboraciónpropia.

70
Surtir, preparar la abertura, subir mercancía, arreglar bodega, es decir multifunciones. En teoría
cada muchacho debería hacer sus cambios de precios y hacerlos bien, pero a veces sucede que
ellosimprimenhastados “peroques”por artículo. Enlas implantaciones quemandanlasede,(ese
conceptoamí nomepareceperosonlas negociaciones quehacelasede), queconsisteencolocar
unacaídadel mismoartículo, por ejemploel artículo“cafésellorojo“estáenlíneacondos caras
ytres entrepaños, eneseprocesoel operariofijados “peroques”ylos colocaynorevisaypuede
que exista enel otroentrepaño el pecio antiguo. El otro entrepañopuede pasar que sequeda con
el precioantiguoolos quitanyquedasinprecioel artículo. Esees el verdaderoproblemadehoy.
Entonces quépasa, el otroauxiliar contodoloquedebenhacer entonces, guardanlos “peroques”
enel bolsillo,los dejapor ahíolospierde…entoncesloquepasaes quenocambiólos precios del
día, y ¿quién es el perjudicado? pues el cliente, quellega yve enla góndolaun precio y cuando
llegaa pagar enlacaja yseencuentra conquele estáncobrandodemás. El clientese empieza a
imaginar quelacompañíaloestánrobando, lacompañíasequedaconlaplatadelos clientes que
con 10 clientes que lepaselo mismo, y son 10 pesos la diferencia de preciolacompañía seestá
enriqueciendo, es la percepción del cliente y el verdadero problema es que el cliente se siente
afectadopor laproblemáticaqueestamos presentando.
Ya tenemos la opción que el cliente puede reclamar la diferencia en la caja, como lo hace la
competencia, consiste en que el cajero tiene la potestad de realizar el proceso de devolución de
dinerohastadeuntopede$10.000pesos.Elcajeroseasegurayverificaqueelprecioqueelcliente
vio en la góndola sea, tenga un soporte físico para poder realizar el proceso de devolución de
dinero en la caja. También la coordinadora de caja debe estar pendiente de que sea real esa
verificación que el cajero hace y que el cliente vio para poder tener soportes físicos y poder
sostener el precio que vio el cliente para poder justificarlo al cierre de caja. Ese es realmente el

71
problemadeprecios, parami conceptotodos nuestros almacenes debenser automatizados, perola
compañíanoes consientequeesonoes ungastosi nounainversión, seahorrapersonal, tiempo,
ylapercepcióndeengañodel cliente.
Jefe de la sección PGC: ¿Podrías explicarme cómo se verifica el cambio de precios? Esta
actividad, consiste en imprimir un listado de los precios que cambiaron en el sistema, me voy a
piso de venta y aleatoriamente voy por pasillo y escojo los productos, así me doy cuenta si el
auxiliar decadapasillorealizoelcambiodeprecio, avecesmeencuentroconlaincidenciadeque
loquediceenel listadonocoincideconelcambiodepreciodel día, es decircojounproductoque
estáenlalistayveoquenosehizoelcambiodeprecioporqueestáalmismoprecioloquecambia
es la fecha y la parametrización, pero los auxiliares no son conscientes de eso y no lo cambian.
Otraincidenciaquesepresentaal realizar estaactividades queel númerodeproductos delalista
sonmás delacantidaddeproductos quecambiaronel precioymeponenabotar corrienteporque
deboverificar si eseproductoelauxiliarnolocambioorealmentelalistaestámal.Delasedepor
ejemplo mandanuna cronogramasemanal sobrela cantidad de precios amodificar por día, pero
entreambos sepresentandescoordinaciones por faltadecomunicaciónyenrealidadunonotiene
tiempo para notificarles si se está cumpliendo con el cronograma como lo ellos lo esperan. La
verdad es que uno tienetantas actividades por realizar en latienda que se le pasa y se olvida de
enviarlanotificación.Unademisquejasesquesalenmuchospreciosparacambiarynonosdamos
abasto. Por ultimo hay que decir que en ocasiones el auxiliar hace mal uso de la maquina PDT
porqueal nomodificar laopciónpredeterminadade10“peroques”, terminaimprimiendomás de
los necesarios.

72
Auxiliardelaseccióndeelectro: ¿Quépiensadelametodologíadelacompañía? El sistemade
esta compañía es obsoleto, porque esta desactualizado, tenemos problemas con el sistema que se
caeyllegaal mediodíaynosecambióel precioenlamañana. ¿Sabes si lacompetenciatieneel
modelodecambiar los precios tres veces al día?Loqueyosé, es quesolo enestatiendalohace,
yaqueestastiendas manejanmuchas ofertas, otal vezporquelasedeseconfundeydigitanmal.
Coordinador de la sección control de pérdida: ¿Cuál cree que es la solución a tantas
actividades?Consideroquealacompañíalefalta contratarmáspersonal,maquinariapararealizar
el proceso pues las maquinas fallanmuy seguido ylos auxiliares tienenmuchas actividades que
debenrealizar ytodas sonurgentes yparaya, esodeberíadeaver unequipodemarcaciónquese
dedicaraarealizar los cambios depreciodel díayverificar por pasilloqueesténbienlos precios.
Jefe de gestión humana. ¿En la compañía realizan descargos a los auxiliares por no hacer los
cambios deprecios correctamenteyrealizar publicidaderrónea?Dependede quetangraveseala
situación y la circunstancia que se presente. Por ejemplo, en estos días un auxiliar al realizar la
publicidad digitomal el precioy lodetectóun cliente, la diferenciaerade 200mil pesos pues es
muchaladiferenciapor unerror dedigitaciónyconcentración, enesecasosi eljefedelasección
considera quelo hace frecuentemente se le llama la atención y viendola situación se puede ir a
descargo.PeroporejemploenPGCqueladiferencianoesalarmanteyloscambiosdepreciosson
constantes ymasivos pues los errores sonmás frecuentes ytendríamos unpocodedescargos por
esemotivoentonces seríamás trabajoynoseríalasoluciónal problemaquetenemos.
AuxiliardePricedelatienda:¿Quépiensas delmodelodenegocio? Yoopinoqueel modelode
negocio es interesante porquela compañía participa deuna competencia sana, dondelalabor de
unoes chequear los precios delacompetenciaysegúnlas políticas delaempresapoder competir

73
frenteasus rivales, es decir yochequeolosproductos demayor rotaciónydegranconsumocomo
loes productos delacanastafamiliar.
Lamaquinaria
En general, las máquinas que se necesitan pararealizar el procedimiento de cambio de precio en
la tienda son: computadores, impresoras de mesa, impresora portable, Han Held. Las máquinas
respondenadecuadamentealas necesidades orequerimientoquesedemandanenlaempresa, son
usadas por varias personas al mismotiempoynohayunresponsabledesumanejoycuidado.
Sobreloscomputadoresesnecesarioaclararqueenlaoficinaadministrativahaytrescomputadores
paralascincoseccionesyquesirvenpararevisarcorreosdelaadministracióncentral,pararealizar
publicidad,paraingresaralsistemaempresarial,pararealizardevolucionesaproveedores.Además
hay un computador en piso de venta que es utilizadopor las cinco secciones. Está ubicadoen la
seccióndeelectros porqueseutilizaparaingresaralsistemaempresarial deentregademercancías
ygenerar laordendecompra. Deigual formasirveparaimprimir los “peroques”. Yconrelación
a la impresora portátil tenemos que esta impresora tiene la particularidad de que puede ser
transportadaporel operariohastalagóndolayenesemismoinstantepuedeimprimir einstalar el
“peroque”.

74
Tabla6 NÚMERODEEQUIPOS PARAGENERARETIQUETADEPRECIOS
Encuantoal mantenimiento, hayqueadvertir quenoexisteparaningunadeellas mantenimiento
preventivo sino que se le hace de tipo correctivo cuando deja de funcionar. En esos casos la
asistente de dirección realiza una llamada y por correo pide a la sede el envío del técnico
correspondiente.
Existeuncasoparticular conlamáquinadeimpresoraportablede“peroques”quehacemás deun
añonosereportabaal CAU(Centrodeatenciónal usuario), portalmotivonoestáenuso.
Por otrapartelaubicacióndelas maquinas respectoalas actividades queserealizanenlatienda
están distantes de los puestos detrabajode los colaboradores, además no hay coordinación entre
ellos parausar lasmáquinas yprovocandesperdiciodepapel ytiempo.
SECTORES COMPUTADORES
IMPRESORA
DEMESA
IMPRESORA
PORTATIL PDT(HANDHELD)
ELECTRO
2
1
1
1BAZAR
TEXTIL
PGC 1 1
PERECEDEROS 1 1 1
Fuente: Tabla de elaboraciónpropiaa partir delaobservaciónde campo.

75
Materiaprima.
Pararealizar el procesodecambiodeprecios yactualizar enel díalas etiquetas, tenemos quelas
materias primas que se usan en el proceso son: rollo de etiquetas, cinta plastificadora, baterías,
cartuchos, tinta impresora y pre impreso de tamaño carta. En el mes se pide 40 rollos de
“peroques”, que tienen cada uno 25000 etiquetas y 20 rollos de cinta cera o plastificadora y en
cuanto a las impresoras se hace un pedido permanente de los cartuchos en diferentes colores,
limpiador decabezas ycintatransparente.
El Medioambiente
La empresa se caracteriza en lo externo por estar en un entorno social de estrato 3 y sobre una
importante arteria vial del oriente dela ciudad. Latienda propiamente dicha está en un segundo
nivel, abarcando 5208 𝑚2. En cuanto hace referencia ala distribución de los espacios en el piso
de venta tenemos lo siguiente el sector PGC tiene 1132𝑚2 , es decir el 22% del espacio de la
totalidad de latienda; perecederos tiene 110 𝑚2; la sección de electro cuenta con un espacio de
405 𝑚2; Bazar tiene861 𝑚2; textil tiene642 𝑚2; laseccióndecajas yservicioal clientetieneun
áreade78,16 𝑚2 yel retodelatiendatiene1,980𝑚2. Estos datos sonsacados conlaayudadeun
instrumento llamado distancio metro que facilito medir toda la tienda. En el siguiente grafico
tenemosel levantamientofísicodelatienda.

76
Figura13: LEVANTAMIENTOFÍSICODELATIENDA
Fuente: Elaboraciónpropia.

77
Método
Como ya seinsinuóanteriormenteno existe unmanual defunciones yherramientas para quelos
colaboradores desempeñenlafunciónespecíficadel cambiodeprecios enpisodeventa. Además
cada tienda lo hace dependiendo de las instrucciones de los jefes y según el turno que los
programen. Cada auxiliar realiza las actividades según como ellos creen y con las herramientas
quetienendisponibles.
La forma de verificar si se hace el proceso es con el jefe de sección preguntándole al auxiliar si
realizolarespectivaactividad,locualnoesprocedenteporquegarantizalarealizaciónefectivadel
proceso.Poresosepresentansituacionestalescomo:preciosmalubicados,faltade“peroques”en
las góndolas yprecios desactualizados.
Figura14: EVIDENCIADEPROCESONOESTANDARIZADO
Recursodel colaborador paracumplir consutarea deinstalar los precios
nuevos. Eneste casoconcintaadhesiva.

78
Figura15: SISTEMAINSTITUCIONALPARALAGENERACIONDE LAS ETIQUETAS
El sistema esla comunicacióndirecta conlasede administrativaque está enBogotá.

79
3.1.1.3Análisis delacaracterizacióndel procesocambiodeprecios apartir delaherramienta
5M
Manodeobra
 Empezamos por esteaspectoporquees elmás importante, debidoaqueenlaobservación
de caso y de campo se encontraron múltiples factores que influyen en los errores de
procedimiento. El personal contratado en su mayoría son varones jóvenes de estratos
socioeconómico2, conpocotiempodeexperienciaenlacompañía(de6meses), muchos
deelloslleganporcontratosdeaprendicesdelSenaycomoconsideranqueestánocupando
puestoslaboralestransitoriosmientrasencuentranotroempleo,sonunapoblaciónflotante.
La falta de continuidad afecta negativamente a la empresa porque provocan escasa
motivaciónyundesinterésqueobstaculizaelcabalcumplimientodelastareas.Esporesto
queel personal manifiestaquesutrabajonoes gratificantepor ser agotador yrepetitivo.
 Los empleados que tienen acargola función de cambiar los precios notienen el proceso
estandarizado o metódicamente reglado como para realizarlo eficientemente y aparte de
que tienen que atender los múltiples requerimientos de los supervisores, en muchas
ocasiones no tienen a mano herramientas necesarias para cumplir su función de manera
oportuna.
 Los empleados que tienen acargola función de cambiar los precios notienen el proceso
estandarizado o metódicamente reglado como para realizarlo eficientemente y aparte de
que tienen que atender los múltiples requerimientos de los supervisores, en muchas
ocasiones no tienen a mano herramientas necesarias para cumplir su función de manera
oportuna. Otros colaboradores que tienen de dos a tres años en la compañía, consideran
queeseprocesoes unaactividadmás delas tantas quecomprendesujornadalaboral yno

80
son conscientes que parala compañía es prioridad esta actividad y que es necesario estar
pendientes derealizar loscambios tres veces al día
 Los colaboradores están acostumbrados a las quejas de los clientes, no lo ven como un
problemagrave. Porotrapartealostrabajadoresquellevanmás decincoañosnoles gusta
desempeñar esta actividad porque manifiestan que es monótona, repetitiva y no le ven
sentidoaestar cambiandolos precios tantas veces.
 En la observación de campo se detecta que los colaboradores no tienen sentido de
pertenenciaysimplementeestánrealizandoesalabor porquees sudebedehacer, peroles
faltael quererlo,sentirloysaberlohacer.
 Otras dos observacionesimportantes son: primero,quesi bienlaempresahaceel esfuerzo
porque sean personas que vivan en los barrios cercanos, no se realizan programas de
capacitaciónoquepermitanretroalimentarlaexperienciacolectiva.Yensegundolugaren
la distribución del personal se reproducen los roles convencionales de genero pues las
mujeres están asignadas a las secciones de en textiles, caja, perecederos y atención al
cliente, mientras quelos hombres predominanenseguridadelectro, bazar yPGC.
Lamaquinaria
 Unamaquinaes usadapor varios auxiliares, es decir nohayunresponsablepor elmanejo
ycuidadodelamisma.Ademásporlaescasesdemaquinarialatiendaseveenlaobligación
desuministrarlamaquinaaquienlanecesitedurante el dia.
 Haymaquinacomoalaimpresoraportátil queseencuentraactualmentearchivadaporque
no estáconfigurada ylefalta mantenimiento. En otras palabras falta queel director dela
tiendagestioneelmantenimientoalaherramientadetrabajo.

81
Materiaprima.
 Sobreesteaspectosepudoconstatarqueexistenunosdesperdicios: de“peroques”por que
al noencontrarel productoparacambiarel preciopor noestar enlagóndolayporfaltade
tiempoparanorealizar el cambiodeprecioslos auxiliares.
 Se genera desperdicio de papel cuando se imprime publicidad erradamente y cuando el
operario, por no fijarse en el papel quetienela máquina, termina gastando las formas de
papel preimpresodelacompañía.
 El mal manejo que le dan a los formatos pre impreso ya que los usan para imprimir los
jefes el listadodelas ventas por sección.
El Medioambiente
 Laempresasecaracterizaenloexternopor estar enunentornosocial deestrato3ysobre
unaimportantearteriavial del orientedelaciudad.Latiendapropiamentedichaestáenun
segundonivel,abarcando5208 𝑚2.
 En piso de venta se cuenta con buena iluminación, aire acondicionado que funciona
adecuadamente, nosesienteelruidoexternoytieneconfrecuenciamúsicadeambientede
acuerdo con el sector. En cambio en la oficina, donde están los computadores,
infortunadamente no hay buena iluminación, se sienten los olores dela cafetería y no se
sienteel aireacondicionado.

82
 Uno de los problemas que se detectaron en el medio ambiente es que existe una gran
distancia entre la oficina, que es donde están los equipos y la impresora de peroques, así
comohayunagrandistanciaentrelasseccionescomoPGCyesaimpresoracomosepuede
ver enellevantamientofísico.
 Serecomiendaquelos equipos esténenpisodeventa, enlaseccióndeatenciónal cliente
y que repare la impresora portátil para evitar los largos desplazamientos y permitir una
continuidad enlas labores delos operarios. Deser estoposible se obtendríalaventaja de
recortar recorridos de la siguiente manera. Para PGC que recorría 78.5 metros, con el
cambio ahora se recorrerían 59 metros. Para textil se disminuiría en 22 metros. Si se
dispusieradelaimpresoraportátilelproblemaseríamenorporquesereducenlafrecuencia
yladistanciaderecorrido.
Método
 Enel sistema“genesix”los auxiliaresnomanejanlaopciónimpresiónmasivadeetiquetas
prefieren realizar los filtros manualmente, esto hace que sea demorado el proceso y que
existaerrores enlacantidaddeproductos quesedebacambiar el precioyaqueal nodarle
enesaopciónelsistematomatodaslastiendasanivelnacionalynolatiendaenparticular.
 Seimprimemás/menos “peroque”delos queserequieren(entrepaño).
 El ordendeimpresiónde“peroques”encuantoalaestructuracomercial diferentealaque
seencuentraenpisodeventa.
 Se generan desperdicio doble impresión por parte del comercial ymercaderistas es decir
existenfalenciaenlaseguridaddelainformación.
 Los cambios deprecios nosonverificados por el campode operación

Ruta Calidad mejora precios tienda

Ruta Calidad mejora precios tienda

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Ruta Calidad mejora precios tienda

Ähnlich wie Ruta Calidad mejora precios tienda (20)

Mehr von CESAR ARTURO CASTILLO PARRA

Mehr von CESAR ARTURO CASTILLO PARRA (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (13)

Ruta Calidad mejora precios tienda