Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Die SlideShare-Präsentation wird heruntergeladen. ×

Teorias modernas

Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Wird geladen in …3
×

Hier ansehen

1 von 134 Anzeige
Anzeige

Weitere Verwandte Inhalte

Diashows für Sie (20)

Ähnlich wie Teorias modernas (20)

Anzeige

Teorias modernas

  1. 1. TEORÍAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN
  2. 2. REINGENIERÍA
  3. 3. ES:  La revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento tales como costo, servicio y velocidad.
  4. 4. SE FUNDAMENTA EN 4 PALABRAS CLAVE:  Fundamental: busca reducir la organización a lo esencial y fundamental.  Radical: impone una renovación radical, desconsiderando las estructuras y los procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.  Drástico: destruye lo antiguo y busca su sustitución por algo enteramente nuevo.  Procesos: reorienta el centro de atención hacia los procesos y ya no hacia las tareas o servicios.
  5. 5. ELEMENTOS DINÁMICOS DE LA REINGENIERÍA  Cambio de las unidades del trabajo: de departamentos fundamentales a equipos de proceso.  Cambio en el trabajo: de tareas simples a poli funcionales.  Cambio en los roles del trabajador: desde controlados a pensadores y decidores.
  6. 6.  Cambio en la formación: desde entrenados a educados.  Cambio en la evolución del desempeño: de compensación por actividades a compensación por logros.  Cambio en el desarrollo profecional:desde desempeño a desarrollo de capacidades.
  7. 7.  Cambio valorico:desde el «jefe paga» a el «cliente es el que paga».  Cambio en el rol del administrador: de supervisor a entrenador.  Cambio en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana.  Cambio en los roles de direccion:de jefe a líder.
  8. 8. 7 PASOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS  Definir los limites del proceso  Observar los pasos del proceso  Recolectar los datos relativos al proceso  Analizar los datos recolectados
  9. 9.  Identificar las áreas de mejora  Desarrollar mejoras  Implementar y vigilar las mejoras
  10. 10. PARTICIPANTES EN LA REINGENIERÍA  Líder.  Comité directivo.  Equipo multidisciplinario de reingeniería.  Equipo de administración del cambio.  Dueño del proceso.
  11. 11.  Equipo de mejoramiento de procesos.  Las personas.
  12. 12. ALGUNOS ERRORES COMUNES EN LOS PROCESOS DE LA REINGENIERÍA.  Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no a los procesos.  Conformarse con resultados suboptimos.  Abandonar el esfuerzo de reingeniería  Limitar de antemano la definición del problema y su alcance.
  13. 13.  Dejarse llevar por las practicas culturales existentes.  Implementar la reingeniería de abajo hacia arriba.  No distinguir la reingeniería de otros programas de mejoras.  Concentrarse solo en el diseño.
  14. 14. JUST IN TIME
  15. 15. SE DEFINE COMO:  Una herramienta que se encarga de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado.
  16. 16. OBJETIVOS:  Atacar problemas fundamentales.  Eliminación de despilfarro.  Búsqueda de la simplicidad.  Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas.
  17. 17. BENEFICIOS  Elimina los desperdicios.  Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción.  Reduce los espacios destinados a los inventarios.  Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.  Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado.  Reduce los inventarios excesivos.
  18. 18. FASES: Puesta en marcha del sistema:  Se requiere la comprensión básica del JIT.  Un análisis de costo y beneficio.  Un compromiso total de la organización.  Preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba.
  19. 19. Educación y formación:  Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se puedan apreciar los cambios requeridos. Mejora de los procesos:  Existen 3 formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las maquinas, mantenimiento preventivo, cambio de línea de flujo.
  20. 20. Relación proveedor/cliente:  Se amplia el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.
  21. 21. KAISEN
  22. 22. CONCEPTO:  Equivale a la idea de «mejoramiento continuo».  Mejorar un proceso: es cambiarlo para hacerlo mas efectivo, eficiente y adaptable, que cambiar y como cambiar depende del enfoque especifico del empresario y del proceso.
  23. 23. PRECEPTOS:  Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.  Ser rápido e imperfectos. mejor que ser perfecto pero atrasado.  Las soluciones tiene valor cuando están implantadas.  Fomentar muchas ideas en la organización.  Enfoque en las causas principales de un problema.  Resolución de las principales causas de un problema.  Preguntarse siempre ¿Por qué?
  24. 24. TIPOS FRECUENTES DE PROBLEMAS  Descubiertos: aparecen porque algo esta fallando. Se requiere de inspección.  Descenterrados:son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro.  Creados: al evaluar sistemáticamente os productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas lideres para incorporarlos como suyos.
  25. 25. IMPLEMENTACIÓN DEL KAISEN 1.-desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa:  Definición clara de metas y objetivos.  Involucramiento y compromiso de las personas.  Premio a los esfuerzos. 2.-establecimiento de incentivos.  No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo.  Reconocimiento.  Otros incentivos.
  26. 26. 3.-trabajo en equipo.  El kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo.  Una forma notable de sacar provecho de los equipos es establecido metas claras.  El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de los miembros. 4.-liderazgo Se deben de escuchar, transmitir actitudes e ideas tales como:  El mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participación en el mercado.
  27. 27. 5.-Medicion  Se realiza preferentemente a través de los graficos,planes de acción y predicciones de futuro. 6.-Estandarizacion  Definir claramente los estándares para poder comparar. 7.-Entrenamiento  Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas 8.-Administracion  Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático y lo moral.
  28. 28. LAS CINCO S
  29. 29.  Seiri: documentos, herramientas equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán eliminarse.  Seiton:todos los recursos empleados en el proceso deben de encontrarse en un sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado mas rápido y eficiente.  Seiso:mantenimiento de equipo y herramientas en un estado de conservación optimo y mantener limpias y ordenadas las áreas del trabajo.
  30. 30.  Seiketsu: desarrollar estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso.  Shitsuke:asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estándares y procedimientos establecidos.
  31. 31. IMAGEN CORPORATIVA
  32. 32. DEFINICIÓN:  Es la síntesis de creencias ,sentimientos, conocimientos,impreciones y experiencias que las personas tienes respecto de una empresa o institución.
  33. 33. ESTA CONFORMADA POR:  Por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja integración.
  34. 34. FIN:  Causar la mejor impresión posible en el medio empresarial en general.  Causar la mejor impresión a las instituciones con las cual se relaciona.  Causar la mejor impresión posible a las personas y a clientes actuales y potenciales.
  35. 35. ELEMENTOS QUE UTILIZA:  Elementos reales  Elementos concretos
  36. 36. COACHING
  37. 37. COACHING  Concepto :  Es una formación individualizada : se le define como un proceso de orientación entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos .  A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser mas eficaces en sus puestos y no solo se benefician los empleados sino también las empresas  el coaching es un servicio
  38. 38.  La figura del coach proviene del mundo deportivo : el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un componente de liderazgo y motivación  Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos  El coaching esta dirigido mas para las personas de mas importancia como los profesionales por ello las empresa utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren invertir ,en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia dentro de la empresa
  39. 39. Diferencias Entre El Coach Y El Consultor  El coach : ofrece un servicio personalizado llamado coaching que además de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y como superarlo  El consultor : posee una connotación mas corporativa y básicamente apunta a establecer las pautas de los que se debe hacer pero no hay necesariamente ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio  Pre Coaching :toma de contacto con la empresa y con el participante ,se analiza el contexto y se definen los objetivos
  40. 40. Coaching Interno  Los ejecutivos en tanto lideres , saben que tienen que entrenar y asesorar a sus colaboradores w. byham en el libro « zapp! The Ligthning of Empowerment establece 7 etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo Adecuada en los equipos de trabajo : • Explicar el propósito y la importancia de lo que esta tratando de explicar la persona • Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar • Mostrar a la persona como se hace • Observar mientras las personas practican el proceso • Proveer retroalimentación inmediata y especifica ,ya sea para corregir errores y reflexionar éxitos • Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa
  41. 41. EL COACH  El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada  Debe poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus colaboradores  El coach junto al participante deben debatir y preparar el plan estratégico a cumplir
  42. 42. CONCEPTO :  Desvinculación programada o aislada .  transferidas a otro puesto para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad en el menor tiempo posible .  Proa las personas que están apunto de abandonar la empresa o ser  ceso de asesoría , apoyo orientación y capacitación y esta dirigido
  43. 43. Importancia Del Outplacement  Al ser el trabajo una vinculación personal ,social y económica de carácter vital , su perdida acarrea una serie de trastornos emocionales , entre otros .  Algunas empresas utilizan la técnica de ouplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la gestión estratégica de los recursos humanos
  44. 44. Componentes Básicos de una política en outplacement • Desbloquear situaciones de estancamiento laboral ,eliminando el costo que significa su retraso. • Establecer un acuerdo entre los actores organizacionales ,evitando un deterioro en el clima laboral • Constituir parte de las políticas sobre los recursos humanos de una empresa • Debe ser transparente y difundida a través de la organización • Involucramiento total de la dirección superior • Debe evitar descapitalización de los recursos humanos ,considerando el interés de la empresa • Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinserción de los trabajadores que deben abandonar la organización • De manera preferente ,deben dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del empleo.
  45. 45. Objetivos Del Outplacement • Disminuir el periodo de desempleo del personal desvinculado • Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado • Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional • Apoyo a los directivos que deben desvincular a otros • Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación • Facilitar la reconversión laboral ,la reinserción o el autoempleo
  46. 46. Beneficios Del Outplacement Para El Empleado • Asesoramiento y redefinición de su plan de carrera • Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de búsqueda y selección de empleo • Reducción del tiempo de desempleo • Proporciona cierto control sobre el futuro • Reduce los niveles de stress
  47. 47. Beneficios Del Outplacement Para La Empresa • Imagen corporativa • Responsabilidad social con sus empleados • Sentimientos de culpa minimizados • Mínima perturbación del clima organizacional
  48. 48. OUTSOURCING
  49. 49. ¿QUE ES EL OUTSOURCING? (Externalizacion o Subcontratación) Esto se refiere al proceso económico en el cual una empresa adopta una estrategia empresarial cuyo objetivo es aprovecharse de las distintas ventajas competitivas de otras empresas, ya sea en el mismo país o en otro.
  50. 50. HISTORIA DEL OUTSOURCING El termino OUTSOURCING es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Gano credibilidad en los años 70’s, enfocado en las aéreas de información tecnológica de la empresa. Es un termino que fue creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores, este termino es utilizado en Estados Unidos en 1989. En 1998 el OUTSOURCING alcanzo una cifra de negocio a nivel mundial de 100 millones de dólares. OUTSOURCING se popularizo en las elecciones presidenciales americanas del 2004 por John Kerry, que critica duramente a las empresas americanas por “llevarse el trabajo a otros países”.
  51. 51. Hoy en día la importancia del OUTSOURCING ésta en aumento y las expectativas son que el mercado del OUTSOURCING crezca de manera drástica en las próximas décadas. Creando nuevos proyectos en nichos de mercado , aumentando los ingresos de las empresas y a la vez disminuyendo los costos fijos . Todo esto aumentando la eficiencia económica.
  52. 52. CONTRATO DE OUTSOURCING OUTSOURCING CONTRATO • La empresa que brinda el • La empresa contratada servicio determina que solo se limita a ejecutar lo recursos usar y como que la empresa hacerlos funcionar. contratante solicita.
  53. 53. VENTAJAS DESVENTAJAS • Las empresas pueden • La falta de comunicación ahorrar costos y entre la empresa madre concentrarse en puntos y las empresas importantes de su subcontratadas, puede negocio. traer consigo grandes • Manejo de nuevas perdidas económicas. tecnologías. • Puede verse amenazada • El OUTSOURCING en la confidencialidad. países de tercer mundo • Al subcontratar servicios aumenta el nivel de a otros países; se vida. pierden muchos puestos • Puede ayudar a la gente de trabajo en los países al crear mejores y desarrollados. novedosos trabajos a largo plazo.
  54. 54. TIPOS DE ESTRAGEGIAS DEL OUTSOURCING PERIFERICA CENTRAL Es cuando la empresa Cuando la empresa adquiere actividades de contrata actividades poca relevancia consideradas de gran contratando a un importancia y de larga suplidor durante poco duración. tiempo.
  55. 55. FACE 0: INICIO FACE 5: FACE 1: ADMON Y EVALUACION REVISION FACE 4: FACE 2: TRANSICION DE PLANEACION LABORES FACE 3: CONTRATACION
  56. 56. OBJETIVO PRINCIPAL: MEJORAR LOS NIVELES DE SERVICIO AL CLIENTE.
  57. 57. BENCHMARKING
  58. 58. ¿QUE ES EL BENCHMARKING? (Evaluación Comparativa) Podemos conocerlo como el método de comparación y establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores practicas de la industria, esto nos ayuda para medir productos, servicios y practicas contra los competidores mas duros o aquellas compañías reconocidas como lideres de la industria. Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajos de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores practicas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
  59. 59. HISTORIA DEL BENCHMARKING EL BENCHMARKING es un concepto que empezó a utilizarse hace unos veinte años, mas de forma teórica que practica. Pero hasta entrados en la década de los 90’s cuando las principales empresas a nivel mundial comenzaron a interesarse por este tema. BENCHMARKING se inicio primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos unitarios. Estas primeras etapas se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas.
  60. 60. BENCHMARKING cambio esto, ya que empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc., como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de BENCHMARKING.
  61. 61. TIPOS DE BENCHMARKING INTERNO: parte de las diferencias que existen entre sus distintos procesos de trabajo. COMPETITIVO: identifica productos, servicios y procesos competidores directos de la empresa y los compara con los propios. FUNCIONAL: identifica productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. GENERICO: permite descubrir alternativas que aparecen en otros sectores y aplicables a nuestra organización.
  62. 62. VENTAJAS DESVENTAJAS • Proporciona mejoras • Alto costo. competitivas. • Se requiere recurso humano • Mejores procesos en las capacitado. distintas aéreas de la empresa. • La compañía gana participación de mercado.
  63. 63. PROCESO DE BENCHMARKING 1.Determinar que se le va 5.ACTUAR hacer BENCHMARKI NG. 4.Recopilar la 2.Formar un información grupo del BENCHMAR BENCHMAR KING. KING. 3.Identificar los socios del BENCHMAR KING.
  64. 64. 1º ETAPA Definir quienes son los clientes para la información del BENCHMARKING. El cliente identifica las necesidades especificas de la información. El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigación. Con frecuencia el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad de BENCHMARKING. 2º ETAPA Escoger un equipo de BENCHMARKING. Asignar funciones y responsabilidades para el equipo. Evaluar las habilidades y atributos de un participante de BENCHMARKING.
  65. 65. 3º ETAPA Identificación de los recursos de información. Búsqueda de las mejores practicas. Otras fuentes de información. 4º ETAPA oSelección de métodos apropiados para selección de la información. oRecopilación de información de acuerdo con un protocolo establecido. oOrganizar la información. oAnálisis de la información.
  66. 66. 5º ETAPA •Producir un uniforme. •Presentación de resultados a los clientes BENCHMARKING. •Comunicar los hallazgos. •Buscar oportunidades para mejorar productos/ procesos para aprender y llevar a la organización las ideas. •Estimular los esfuerzos para reiniciar el ciclo. •Resultados de las mejoras.
  67. 67. OBJETIVO PRINCIPAL: Es suministrar a las personas en cualquier area o nivel de actividades como la experiencia, el conocimiento, los métodos y los instrumentos para ganar ventaja competitiva.
  68. 68. DOWNSIZING
  69. 69.  Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
  70. 70.  En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsignzin (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (representa la organización)
  71. 71. TIPOS DE DOWNSIZING  REACTIVO: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acuoso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
  72. 72.  Proactivo: es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa
  73. 73. CONDICIONES PARA UN DOWNSIZING ESTRATÉGICO  Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.  Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.  Establecimiento de un plan de administración del cambio
  74. 74.  Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing  Establecimiento de las herramientas que se emplearán  Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing  Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello  Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redimir
  75. 75. VENTAJAS  Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios  Organizaciones más flexibles y ligeras
  76. 76. CONCEPTOS RELACIONADOS  Rightsizing: volver a dimensionar o medir. Surge a consecuencia de una política de donwsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativo. A parece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.
  77. 77. RIGHTSIZING  medición correcta , es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios.  Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercados a partir de la necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos)
  78. 78. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL RIGHTSIZINGH  Analizar toda actividad, proceso o área que no agregue valor  Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de nero ejecutor a un decisor participativo
  79. 79. CALIDAD TOTAL
  80. 80.  Implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría de desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. Esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma.
  81. 81.  Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.
  82. 82.  Algunos elementos de un programa de Calidad Total como:  Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios  Trabajo en equipo  Mejora continua de todos los procesos de la empresa  Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones
  83. 83.  Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y ejecutado que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo.
  84. 84. FACTORES CLAVES EN LA CALIDAD TOTAL  Atención al cliente<  Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad  Evaluación. Formas de evaluar procesos y resultados  Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente
  85. 85.  Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeño  Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados  Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes  Reducción de desperdicios, problemas y costos
  86. 86.  . Ishikawa, estableció 7 herramientas básicas (6 estadísticas y 1 de análisis) 1. El diagrama causa-efecto 2. Las hojas de verificación y recopilación de datos 3. Histograma 4. Diagrama de Pareteo 5. Estratificación 6. Diagrama de dispersión 7. Gráficas de control
  87. 87.  Ciclo Shewhart (P.H:V:A)= Planificar, Hacer , Verificar, Actuar • Planificar: visión de futuro, compromiso gerencial actual y futuro • Hacer: conocer los procesos, rediseñarlos, aprender de los errores, ponerse las pilas • Verificar: detección de los puntos fuera de los limites prefijados y correcciones • Actuar: trabajo en quipo tanto al interior(gerencia empleados…)
  88. 88. • Como al exterior( clientes proveedores, distribuidores…)  Ideas sustentadoras de la administración de la calidad total • Dirigida al cliente • Compromiso de la dirección • Participación de empleados
  89. 89. EMPOWERMENT
  90. 90. Empowerment  Concepto :  empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad ,servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad . Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol en donde por otra parte los administradores están dispuestos a renunciar a parte de la autoridad decisional y entregarla a los trabajadores y equipos  Esto implica responsabilidad por sus acciones y tareas
  91. 91. Fundamento  Según koontz y Weichirich la cosa funciona así : RESPONSABILID PODER AD IGUAL • SI PODER ES MAYOR A LA RESPONSABILIDAD : El resultado seria una conducta autócrata por parte del superior a quien no se hace responsable por sus acciones • SI RESPONSABILIDAD ES MAYOR A PODER :el resultado seria frustración por parte de los subordinados ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables
  92. 92. Características  *los trabajadores se sientes responsables no solo por su tarea , sino por hacer que la organización funciones mejor  *el individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas  *toma decisiones en ves de ser un simple duplicador de ordenes  Las organizaciones se diseñan y se rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes
  93. 93.  Acciones a seguir :  *definir elementos claves de cada trabajo  *establecer y revisar periódicamente los indicadores  *describir claramente los objetivos y resultados esperados  *potenciar ,enseñar ,retroalimentar  Resultados:  *mejora el desempeño de los equipos de trabajo  *genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos  *incrementa la satisfacción de los clientes  *se logra un mejor desempeño frente a la competencia • Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa • Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones
  94. 94. Desarrollando Una Actitud De Empowerment • De los errores se aprende • Las personas son personas . Tienen autoestima ,quieren ser escuchados ,tienen opinión ,quieren ser responsables • Redefina su poder .establezca un mix de : competencia ,empatía ,jerarquía ,etc. • Lideres : monitoree ,oriente ,decida ,guie ,refuerce .
  95. 95. LAS SIETE S DE MACKINSEY
  96. 96. La empresa de consultores McKinsey , desarrolla el enfoque de las 7s para el análisis administrativo .  Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en practica la estrategia de la empresa señala atreves de las 7 palabras que comienzan con «ese» ,los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma integrada .
  97. 97. 7 ESES DE MCKINSEY
  98. 98.  Strategy.(estrategia ):se debe plantear una estrategia correcta que refiere una precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia .  Superordinate goals (metas superiores ) :equivalen a una traducción del concepto de misión .valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo ala organización en el logro de los objetivos comunes  Skills (habilidades): son las capacidades distintivas de la empresa son sus competencias centrales .Lo que la empresa hace mejor  Así la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades  Structure (estructura) se refiere ala estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan  La estrategia determinara la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logres sus objetivos .así si la estrategia cambia , no constituyendo un escollo para la primera.
  99. 99.  Systems (sistemas ) todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información ,sistemas y procesos ,presupuestos ,controles etc.)deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro  Style (estilo):la forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a seguir .las acciones relevantes incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la organización respecto a las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia  Staff (personal ): son las personas que ejecutan la estrategia .la administración de personal contribuye enormemente en los procesos de obtención ,mantención y desarrollo de los recursos humanos en su orientación hacia la estrategia.
  100. 100. FRANCHISING
  101. 101. o Acuerdo contractual mediante el cual una compañía matriz (franquiciadora) concede a una pequeña compañía o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones específicas.
  102. 102.  Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalías.
  103. 103.  Ventajas de la franquicia  Prestigio: el producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el público  Capital de trabajo: el franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para reducir los gastos  Motivación: debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del éxito de la operación, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.
  104. 104.  Ventajas para el franquiciador  Acceso a nuevos capitales  Cooperar con los emprendedores motivados  Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno  Realiza un aumento rápido de las ventas, teniendo éxito un efecto bola de nieve
  105. 105.  Ventajas para el franquiciado  Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de éxito probado  Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias el renombre y al poder financiero del franquiciador  Recibir una ayuda a la gestión del marketing y a la gestión financiera y contable de la franquicia  Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente.
  106. 106.  Desventajas de la franquicia  Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador pueden ser demasiado altos  el franquiciado, al seguir los patrones y estándares del franquiciador, puede perder su autonomía  Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en ser incorporados
  107. 107.  El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opción de montar su propio negocio
  108. 108.  Viabilidad de la franquicia o Marca conocida y estable o Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real o Experiencia o Recursos económicos necesarios o Recursos administrativos necesarios o Comercialización de un producto o servicio de buena calidad.
  109. 109.  Descripción clara de las reglas del juego  Establecimiento de una relación continua entre el franquiciador y el franquiciado.
  110. 110. BALANCED SCORECARD
  111. 111.  Es la representación en una estructura coherente, de las estrategias del negocio a través de objetivos encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen balanced scorecard debe reflejar la estrategia del negocio.
  112. 112.  Componentes básicos de un BSC o Cadena de relaciones de causa y efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos o Enlace de los resultados financieros: los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistemática de la estrategia.
  113. 113. o Balance de indicadores de resultados e indicadores de guías: muestren las cosas que se necesita «hacer bien » para cumplir con los objetivos. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo o Mediciones que generen e impulsen el cambio: la medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como la comunicación de los resultado organizacionales, de equipo e individuales.
  114. 114. o Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diverso objetivos esperados.
  115. 115. o Consenso del equipo directivo de la empresa: el BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
  116. 116. o Perspectiva estratégica: los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes… es un instrumento para expresar la estrategia o Perspectiva del accionista: la perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas.
  117. 117. o Perspectivas de clientes: estas propuestas de valor cubre básicamente, el espectro de expectativa compuestos por: calidad, precio, relaciones , imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. o Perspectiva de procesos internos: en esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
  118. 118. o Esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas financiera y de clientes o Perspectiva de aprendizaje organizacional: se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse.
  119. 119. A nuevas realidades, cambiar y mejorar. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la impotencia de invertir para crear valor futuro.
  120. 120. E-COMMERCE
  121. 121. QUE ES EL E-COMMERCE (COMERCIO ELECTRONICO) También es cualquier forma de transacción comercial en la que las partes se comunican entre si por medio de ordenadores. Por ejemplo, las comunicaciones a través de FAX no son consideradas (CE) a pesar de utilizar medios electrónicos. En cambio, sacar dinero de un cajero automático si es (CE) ya que se requiere la intervención de una red de ordenadores.
  122. 122. BENEFICIOS DE INTERNET ¿POR QUE INTERNET PARA NEGOCIOS? *Es rápido. *Razonablemente confiable. *Barato. *Accesible a nivel mundial. Brinda ciertos beneficios como: •Comunicaciones: internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correo electrónico ayuda a mantener las líneas de comunicaciones abiertas entre empresas y entre los empleados de todos los niveles. •Servicio al cliente: mantener un alto grado de satisfacción de los clientes es un elemento clave en todas las industrias.
  123. 123. •Marketing: en términos de las actividades , internet es una herramienta poderosa. A través del Web, una compañía puede producir fácilmente gráficos de alta calidad para su pagina principal, también llamada “home page”, la primera pagina de su sitio Web. •Información al minuto: las descripciones de producto, los precios, etc., pueden ser enviados a los clientes en su forma mas actual.
  124. 124. TIPOS DE COMERCIO ELECTRONICO El comercio electrónico puede adoptar 3 formas fundamentales. •EMPRESA –EMPRESA: esta categoría agrupa a las empresas que por ejemplo ordenan pedidos a los proveedores, recibiendo los cargos y hacen los pagos utilizando la red. •EMPRESA-CONSUMIDOR: esta categoría se suele equiparar con la venta electrónica. Se ha ido expandiendo con la llegada de World Wide Web. •EMPRESA-ADMON: aquí se cubre todo tipo de transacciones entre las empresas y las organizaciones gubernamentales.
  125. 125. ¿QUE ES TIENDA COMERCIAL VIRTUAL? Se entiende por un espacio al que se puede acceder por medio de internet, donde todo el diseño se orienta al máximo rendimiento del proceso comercial y constituye un medio de venta de productos y servicios. ELEMENTOS DE UNA TIENDA VIRTUAL •Catalogo de productos. •Buscador de productos. •Medios de pago. •Seguimientos de pedidos. •Integración en buscadores.
  126. 126. SECUENCIA DE ETAPAS PARA CREAR UNA TIENDA VIRTUAL. Diseño de la pagina Web. Programación. Contratación e incorporación a la Web. Mantenimiento actualizado del contenido de la Web. Mantener estadísticas de visitas.
  127. 127. CREACION DE BLOGS PARA LAS PYMES Es un diario publicado en un sitio Web, actualizado periódicamente y que contiene noticias, opiniones y lluvias de ideas. Algunos ejemplos de todos los mencionados anteriormente son: www.redtienda.com/ www.mercadolibre.com.ec/
  128. 128. SEGURIDAD DE COMERCIO ELECTRONICO Al igual que el comercio tradicional, existe un riesgo en el comercio electrónico, al realizar una transacción por internet, el comprador teme por la posibilidad de que sus datos personales sean interceptados por alguien, y suplante así su identidad; de igual forma el vendedor necesita asegurarse de que los datos enviados sean de quien dice ser los. Por tales motivos se han desarrollado sistemas de seguridad para transacciones por internet.
  129. 129. MENTORING
  130. 130. ¿QUE ES MENTORING? “Odiseo encomendó al sabio MENTOR, que durante su ausencia cuidara de su hijo Telémaco y se ocupara de su educación”. De ahí el termino Mentor comenzó entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien con menos experiencia. El MENTORING en el sentido empresarial u organizacional, es una relación de asesoría entre un mentor y su pupilo. El MENTOR ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las facultades que atraviese el pupilo y aspectos centrales que constituyen una relación de MENTORING.
  131. 131. IDEAS CLAVES Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede ir mas allá de la relación meramente laboral. Permite incidir en el resto de la organización a través de las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.
  132. 132. FUNCIONES DEL MENTORING COACHING: el mentor como entrenador es un líder activo, y estimula la mente para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro del mente. CONSEJO: el mentor ayuda a la mente en la solución de problemas y toma de decisiones. AYUDA: el mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mente alcanzar sus metas.
  133. 133. PROCESO BASICO DEL MENTORING. • Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos participes. 1º ETAPA • Se centra en la información del mentor como del pupilo. 2º ETAPA • Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y 3º ETAPA redes de trabajo. • Se establece una fase de análisis de los resultados. 4º ETAPA

×