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Gerencia: Roles del Gerente

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Veröffentlicht in: Business, Technologie

Gerencia: Roles del Gerente

  1. 1. Int. Erika Romero Sandoval
  2. 2. <ul><li>Ditcher (1988) : eufeminsmo para designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes </li></ul><ul><li>Alvarado (1990): existe para ejecutar el objetivo o misión de la organización. </li></ul><ul><li>Existen 6 responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a saber: </li></ul><ul><ul><li>(1) incrementar el estado de la tecnología de la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>(2) perpetuar la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>(3) darle dirección a la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>(4) incrementar la productividad </li></ul></ul><ul><ul><li>(5) satisfacer a los empleados </li></ul></ul><ul><ul><li>(6) contribuir con la comunidad </li></ul></ul>
  3. 3. <ul><li>Gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso </li></ul><ul><li>Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan las funciones antes mencionadas. </li></ul>
  4. 4. Planificación Organización Contratación, Dirección, Control
  5. 5. Planificar Organizar Liderar, dirigir Controlar Esfuerzo dedicado Alta Dirección Directores de primer nivel Dirección media
  6. 6. <ul><li>Planificar </li></ul><ul><ul><li>Establecer objetivos y fines a alcanzar </li></ul></ul><ul><li>Organizar </li></ul><ul><ul><li>Establecer estructuras de responsabilidad y autoridad </li></ul></ul><ul><li>Dirigir </li></ul><ul><ul><li>Motivar, liderar, comunicar e informar, delegar, resolver conflictos y tomar decisiones </li></ul></ul><ul><li>Controlar </li></ul><ul><ul><li>Supervisar que se alcanza lo planificado. </li></ul></ul>
  7. 7. Alta Dirección Directores de primer nivel Dirección media Habilidades Técnicas Habilidades Humanas Habilidades conceptuales y de diseño
  8. 8. <ul><li>Conocimiento y capacitación en: </li></ul><ul><ul><li>Métodos </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos </li></ul></ul><ul><ul><li>Procedimientos </li></ul></ul><ul><li>Ejemplo: </li></ul><ul><ul><li>El gerente de un proyecto informático: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Decide sobre herramientas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comprende los problemas que genera </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ayudar a los trabajadores a aprender. </li></ul></ul></ul>
  9. 9. <ul><li>Es hábil en el trabajo con la gente </li></ul><ul><li>Facilita el trabajo cooperativo </li></ul><ul><li>Forma y dirige equipos </li></ul><ul><li>Crea un entorno en el que el personal se siente seguro y libre de expresar sus opiniones. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>Tiene una visión global. </li></ul><ul><li>Capacidad de reconocer los elementos significativos en una situación </li></ul><ul><li>Entiende la relación entre los elementos. </li></ul>
  11. 11. <ul><li>Resuelve los problemas, de forma que la organización se beneficie. </li></ul><ul><li>Genera soluciones prácticas a los problemas. </li></ul><ul><li>Es una habilidad fundamental en la alta dirección. </li></ul>
  12. 12. <ul><li>Mintzberg identifica los roles clave del directivo y los agrupa en tres bloques: </li></ul><ul><ul><li>Roles interpersonales </li></ul></ul><ul><ul><li>Roles informativos </li></ul></ul><ul><ul><li>Roles decisorios </li></ul></ul>
  13. 13. <ul><li>Figura destacada: representa a la organización frente a la sociedad. Ser la carga de la empresa en los actos protocolarios. </li></ul><ul><li>Líder: muestra el camino a seguir por los subordinados. </li></ul><ul><li>Enlace: se articula como vínculo entre diferentes grupos de la organización. </li></ul>
  14. 14. <ul><li>Monitor: se asegura de que el personal actúa de acuerdo a lo previsto. </li></ul><ul><li>Difusor: transmite a las personas de la organización la información necesaria para que tomen sus propias decisiones. </li></ul><ul><li>Portavoz: transmite información al exterior de la organización. </li></ul>
  15. 15. <ul><li>Emprendedor: sabe aprovechar las nuevas oportunidades. </li></ul><ul><li>Administrador de los recursos: decide qué proyectos y actividades se van a realizar. </li></ul><ul><li>Árbitro de conflictos: tratar las desviaciones respecto a lo planificado. </li></ul><ul><li>Negociador. </li></ul>
  16. 16. <ul><li>DECISION – ES UNA SELECCION REALIZADA A PARTIR DE DOS O MAS ALTERNATIVAS. </li></ul>
  17. 17. <ul><li>GERENCIA DE NIVEL ALTO – TOMA DECISIONES ACERCA DE : </li></ul><ul><ul><ul><li>METAS DE LA ORGANIZACION </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>DONDE ESTABLECER NUEVOS NEGOCIOS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>NUEVOS MERCADOS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>PRODUCTOS Y SERVICIOS </li></ul></ul></ul><ul><li>GERENCIA DE NIVEL MEDIO Y BAJO </li></ul><ul><ul><ul><li>PROGRAMA DE PRODUCCION (SEMANAL O MENSUAL) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>MANEJO DEL PROBLEMA QUE SE PRESENTA </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>LA SIGNACION DE AJUSTES DE SALARIO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>LA SELECCION DE EMPLEADOS </li></ul></ul></ul>
  18. 18. <ul><li>LA TOMA DE DECISIONES NO ES UNA ACTIVIDAD EXCLUSIVA DE LOS GERENTES. </li></ul><ul><li>TODOS LOS EMPLEADOS DE UNA ORGANIZACION TOMAN DECISIONES QUE AFECTAN SU PROPIO TRABAJO Y A LA ORGANIZACION. </li></ul>
  19. 19. <ul><li>LA TOMA DE DECISIONES ES UN PROCESO COMPLEJO. </li></ul><ul><li>ES UN PROCESO QUE INCLUYE OCHO PASOS, ENTRE ESTOS: IDENTIFICAR EL PROBLEMA, SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA, Y EVALUAR LA EFICACIA DE LA DECISION. </li></ul>
  20. 20. <ul><li>PASO 1: IDENTIFICAR EL PROBLEMA </li></ul><ul><ul><ul><li>PROBLEMA – ES LA DISCREPANCIA ENTRE DOS ESTADOS DE LAS COSAS; EL EXISTENTE Y EL DESEADO. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>CARACTERISTICAS DE UN PROBLEMA: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>1. CONCIENCIA DE LA DISCREPANCIA </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2. PRESION PARA ACTUAR </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>3. RECURSOS SUFICIENTE PARA HACER ALGO </li></ul></ul></ul>
  21. 21. <ul><li>PASO 2 – IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS DE DECISION: DEFINIR LO QUE ES PERTINENTE EN UNA DECISION </li></ul><ul><ul><ul><li>DETERMINAR LO QUE ES PERTINENTE PARA TOMAR LA DECISION </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>SI DURANTE EL ANALISIS SE EXCLUYE ALGO, ESTO NO SE TOMARA EN CONSIDERACION PARA LA TOMA DE DECISIONES. </li></ul></ul></ul>
  22. 22. <ul><li>PASO 3: ASIGNACION DE PONDERACION A LOS CRITERIOS </li></ul><ul><ul><ul><li>NO TODOS LOS CRITERIOS SELECCIONADOS SON IGUALMENTE IMPORTANTES </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>LA PERSONA QUE TOMARA LA DECISION DEBE ASIGNARLE PRIORIDAD A CADA ELEMENTO. </li></ul></ul></ul>
  23. 23. <ul><li>PASO 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS </li></ul><ul><ul><ul><li>ELABORAR UNA LISTA DE LAS ALTERNATIVAS VIABLES CON LOS QUE SE PODRIA RESOLVER EL PROBLEMA. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>NO SE EVALUAN LAS ALTERNATIVAS, SOLO SE MENCIONAN. </li></ul></ul></ul>
  24. 24. <ul><li>PASO 5: ANALISIS DE ALTERNATIVAS (TAB. 6.2) </li></ul><ul><ul><ul><li>ANALIZAR CRITICAMENTE CADA UNA DE LAS ALTERNATIVAS; FORTALEZAS Y DEBILIDADES </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>JUICIO PERSONAL </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>OPINION DE EXPERTOS EN EL AREA </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>INFORMACION MAS RECIENTE EN LIBROS Y REVISTAS </li></ul></ul></ul>
  25. 25. <ul><li>PASO 6: SELECCION DE UNA ALTERNATIVA </li></ul><ul><ul><ul><li>SE ESCOGE LA MEJOR ALTERNATIVA BASADO EN EL ANALISIS REALIZADO EN LOS PASOS ANTERIORES. </li></ul></ul></ul>
  26. 26. <ul><li>PASO 7: IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. </li></ul><ul><ul><li>ES EL PROCESO DE COMUNICAR UNA DECISION A LAS PERSONAS AFECTADAS Y LOGRAR QUE SE COMPROMETAN A PONERLA EN PRACTICA. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO PUEDEN AYUDAR AL GERENTE EN LOGRAR DICHO COMPROMISO. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>PARTICIPACION EN EL PROCESO DE LA PERSONAS QUE PONDRAN EN PRACTICA LA DECISION. </li></ul></ul></ul>
  27. 27. <ul><li>PASO 8: EVALUACION DE LA EFICIENCIA DE LA DECISION </li></ul><ul><ul><ul><li>VER SI EL PROBLEMA HA SIDO RESUELTO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>SI SE OBTUVO EL RESULTADO DESEADO MEDIANTE LA ALTERNATIVA ELEGIDA. </li></ul></ul></ul>
  28. 28. <ul><li>CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES </li></ul><ul><ul><li>EXISTEN TRES CONDICIONES QUE LOS GERENTES DEBEN ENFRENTAR CUANDO TOMAN DECISIONES: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>CERTIDUMBRE </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>RIESGOS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>INCERTIDUMBRE </li></ul></ul></ul>
  29. 29. <ul><li>CERTIDUMBRE </li></ul><ul><ul><li>Situación en la cual el gerente puede tomar decisiones con precisión porque conoce el resultado que produciría cada una de las alternativas . </li></ul></ul><ul><li>RIESGO </li></ul><ul><ul><li>Situación propia de las condiciones en las cuales la persona que toma decisiones puede calcular la probabilidad de obtener ciertos resultados, experiencia personasl o información secundaria . </li></ul></ul><ul><li>INCERTIDUMBRE </li></ul><ul><ul><li>Situación en la cual la persona que toma las decisiones no cuenta ni con certidumbre alguna ni con estimaciones razonables de las probabilidades correspondientes. Cantidad de información es limitada. </li></ul></ul>
  30. 30. <ul><li>ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES </li></ul><ul><ul><li>HAY TRES FORMAS DISTINTAS EN QUE LOS GERENTES ATACAN A LOS PROBLEMAS EN EL CENTRO DEL TRABAJO: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>EVASION DE PROBLEMAS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>RESOLUCION DE PROBLEMAS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>BUSQUEDA DE PROBLEMAS </li></ul></ul></ul>
  31. 31. <ul><ul><li>EVASION DE PROBLEMA </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>ACTITUD QUE ADOPTA LA PERSONA ANTE LOS PROBLEMAS, TRATANDO DE EVADIR O IGNORAR LA INFORMACION QUE INDIQUE LA PRESENCIA DEL PROBLEMA. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>RESOLUCION DE PROBLEMAS </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>ACTITUD DE LA PERSONA QUE ABORDA LOS PROBLEMAS TRATANDO DE RESOLVERLOS EN CUANTO SE PRESENTAN. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>BUSQUEDA DE PROBLEMAS </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>ACTITUD DE LA PERSONA QUE ABORDA LOS PROBLEMAS BUSCANDO ACTIVAMENTE PROBLEMAS QUE RESOLVER O NUEVAS OPORTUNIDADES QUE APROVECHAR. </li></ul></ul></ul>
  32. 32. <ul><li>HAY CUATRO ESTILOS EN MATERIA DE TOMA DE DECISIONES: </li></ul><ul><ul><ul><li>DIRIGENTE </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ANALITICO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>CONCEPTUAL </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>CONDUCTUAL </li></ul></ul></ul>
  33. 33. <ul><li>ESTILO DIRIGENTE – SE CARACTERIZA POR UNA BAJA TOLERANCIA A LA AMBIGUEDAD Y UN MODO RACIONAL DE PENSAR. </li></ul><ul><ul><li>SON INDIVIDUOS EFICIENTES Y LOGICOS </li></ul></ul><ul><ul><li>TOMAN DECISONES RAPIDAS Y ENFOCAN SU ATENCION EN EL CORTO PLAZO </li></ul></ul><ul><ul><li>SU EFICIENCIA Y RAPIDEZ PARA TOMAR DECISIONES LO HACEN CON MINIMO DE INFORMACION Y CON LA EVALUACION DE POCAS ALTERNATIVAS. </li></ul></ul><ul><li> </li></ul>
  34. 34. <ul><li>ESTILO ANALITICO – SE CARACTERIZA POR UNA ALTA TOLERANCIA A LA AMBIGUEDAD UN MODO RACIONAL DE PENSAR. </li></ul><ul><ul><li>REUNEN MAS INFORMACION Y CONSIDERAN MAS ALTERNATIVAS PARA TOMAR LA DECISION </li></ul></ul><ul><ul><li>SON CUIDADOSOS Y HABILES AL LIDIAR CON SITUACIONES UNICAS. </li></ul></ul>
  35. 35. <ul><li>ESTILO CONCEPTUAL – SE CARACTERIZA POR UNA ALTA TOLERANCIA A LA AMBIGUEDAD Y UNA MANERA DE PENSAR INTUITIVA. </li></ul><ul><ul><li>SUELEN TENER UNA PERSPECTICA AMPLIA Y EXAMINAN MUCHAS ALTERNATIVAS. </li></ul></ul><ul><ul><li>ENFOCAN SU ATENCION EN EL LARGO PLAZO. </li></ul></ul><ul><ul><li>SON SUMAMENTE HABILES PARA ENCONTRAR SOLUCIONES CREATIVAS A LOS PROBLEMAS. </li></ul></ul>
  36. 36. <ul><li>ESTILO CONDUCTUAL – SE CARACTERIZA POR UNA BAJA TOLERANCIA A LA AMBIGUEDAD Y UNA MANARA DE PENSAR INTUITIVA. </li></ul><ul><ul><li>TRABAJAN BIEN CON OTRAS PERSONAS. </li></ul></ul><ul><ul><li>LES PREOCUPAN LOS LOGROS DEL PERSONAL Y SON RECEPTIVOS HACIA LAS SUGERENCIAS DE LOS DEMAS. </li></ul></ul><ul><ul><li>ORGANIZAN REUNIONES PARA COMUNICARSE, PERO SIEMPRE TRATAN DE EVITAR CONFLICTOS. </li></ul></ul><ul><ul><li>LA ACEPTACION DE OTRAS PERSONAS ES IMPORTANTE PARA LOS QUE TOMAN DECISIONES BAJO ESTE ESTILO. </li></ul></ul>

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