Este documento describe cómo las organizaciones pueden alinear sus valores con sus conductas observables mediante un proceso de tres pasos: 1) Definir competencias que representen cada valor, 2) Identificar comportamientos concretos que demuestren esas competencias, y 3) Medir el cumplimiento de esos comportamientos para promover una cultura alineada con los valores. El documento ilustra este proceso con los valores de "utopía" y "fraternidad" de una fundación.

1. COLABORACIONES
12 Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones JUNIO 2013
COLABORACIONES
E
ste artículo tiene como objetivo
principal demostrar una afirma-
ción: los valores se pueden ob-
servar y, por tanto, promover, impulsar e
incluso medir.
Sabemosquelosvaloressonlapiedra
angular de nuestras organizaciones. El
aceite que engrasa toda la maquinaria de
quedisponemosparacumplirnuestrami-
sión.Elprincipalatractivoparaeltalento,
nuestrasseñasdeidentidadynuestroele-
mento distintivo. De ahí la relevancia de
la pregunta: ¿cómo se pueden concretar
los valores en conductas? ¿podemos ali-
nearnuestrosresultadosconnuestrosprin-
cipios? ¿cómo se impulsan dentro de mi
organización? ¿se pueden medir?
¿Qué son los valores?
Para García y Dolan2
, la palabra valor
tienetresdimensiones:ético-estratégica,
económica (valor de una cosa) y psico-
lógica (valentía). Nos interesa la prime-
ra,entendiendovalorescomoelecciones
preferenciales. Los valores consisten en
creencias o convicciones relativamente
estables de que una manera de actuar es
preferible a su modo opuesto de con-
ducta.Porejemplo:espreferiblelapaza
la guerra.
Por otro lado, según Rokeach3
, los
valores son utilizados por el sujeto hu-
mano de dos maneras. Como medios,
para la realización de determinados
fines: son los valores instrumentales.
En este sentido actúan como criterios
para tomar decisiones. Y como metas
en sí mismas, siendo así los valores fi-
nales, que cumplen la función de orien-
tar las voluntades y motivaciones hacia
la misión de la organización además de
definir dicha misión.
Cuando hablamos de los valores de
nuestra organización, nos referimos
principalmenteasuperspectivaético-es-
tratégica, principalmente en su dimen-
sión final: son el conjunto de creencias
que nos ayudan a tomar decisiones en
cadamomento,actuandoamododefaro
o brújula para orientar nuestra estrategia
organizativa, realizar elecciones y guiar
nuestras acciones para el cumplimiento
de la misión.
Ahora bien, ¿cómo se consigue que
un valor se convierta en una acción de-
terminada? ¿Cómo podemos concretar
en lo cotidiano los valores con que
cuentan las organizaciones, como in-
novación, utopía, transparencia, cohe-
rencia o colaboración4
?
¿Cuáleselorigendenuestrosvalores?
Básicamente, las personas funciona-
mos en dos niveles, el de pensar y el de
actuar. La facultad de pensar nos per-
mite un ahorro importante de energía
porque podemos anticipar, soñar, teo-
rizar, decidir. Somos más eficientes
porque tenemos la capacidad de crear
con el pensamiento: pensamos varias
cosas y sólo hacemos una de ellas5
.
Para la elección de una u otra acción
hoy sabemos que interviene la emo-
ción que se deriva de nuestro pensa-
miento y que es la que determina ver-
daderamente nuestra decisión.
Además de la emoción, acabamos
de ver que nos guiamos por determi-
nados criterios que se relacionan con
nuestros valores. Decidimos que algo
es bueno o malo, nos gusta o no (cre-
encia u opinión) según nuestros valo-
res, y eso nos lleva a adoptar una de-
La rosa en el viñedo:
De valores a conductas
“Decidimos que algo es bueno o malo, nos gusta o no (creencia u opinión) según nuestros valores, y
eso nos lleva a adoptar una determinada actitud (lo que llamamos en Recursos Humanos, competen-
cias). Esas actitudes o competencias, se concretan en conductas o comportamientos observables. Con
eso conseguimos resultados.
Basado en la ponencia realizada por el autor para una sesión presencial del curso de Gestión y administración
de fundaciones de la UNED. 31 de enero de 2013, (disponible en el canal de Youtube de la AEF1
)
1
www.youtube.com/watch?v=2BdPHDook.
2
García, S. y Dolan, S. (2000). La Dirección por Valores. Madrid, McGraw-Hill.
3
Rokeach, M. (1976). Beliefs, Attitudes and Values: a Theory of organization and change. Washington, Josey-Bass Publication.
4
Del Río, Eduardo. Ponencia para la apertura de la VIII Edición del curso de Gestión y administración de fundaciones de la UNED. 31 de enero de 2013.
5
Fritz Perls,. El enfoque gestáltico. Ed. Cuatro Vientos, 2001.
VALORES
ACTITUDES
CONDUCTAS
ACCIONES
Pensamientos
Emociones
Competencias
Comportamientos
observales
Resultados
Fuente propia
Del pensamiento a los resultados
Cuadro 1
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2. Cuadernos
de la Asociación Española de Fundaciones
JUNIO 2013 Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones 13
terminada actitud. Podría decirse, por lo
tanto,quedenuestrosvaloresderivande-
terminadas actitudes (lo que llamamos,
enelámbitodeRecursosHumanos,com-
petencias). Y finalmente, estas actitudes
ocompetencias,seconcretanenconduc-
tas o comportamientos observables,
comoluegoveremos.Conesoconsegui-
mos resultados.
Esta secuencia viene explicada en el
siguiente cuadro: Del pensamiento a los
resultados. (ver cuadro 1)
Veamos esta idea a través
de un ejemplo.
Hace ya unos años, leí un sencillo artí-
culo que me llamó la atención. Bajo el
peculiar título de “Equipo y papel higié-
nico” su autor afirmaba: “El concepto
de equipo comienza cuando cada indi-
viduo se implica en cuidar que al otro
no le falte lo que uno puede aportar, que
todos ganemos.(…) Echar una mano
por principios, porque es lo que hay que
hacer para ser coherente con lo que uno
aspira que hagan los de su entorno”.
En este ejemplo, el ‘trabajo en equi-
po’ se sitúa como un valor instrumental,
que conlleva una serie de actitudes
(competencias), medibles a través de
conductasconcretasyobservablescomo
reponer el papel o fregar los platos. Es
posible que en nuestra organización se
defiendaeltrabajoenequipocomoprin-
cipio de actuación, pero la realidad se
muestra contraria a ese principio. Tanto
que es preciso recordarlo a través de car-
teles no poco frecuentes…
Vamos a analizar este planteamiento
con un supuesto práctico y real, téc-
nicamente más elaborado
Recientemente, estoy llevando a cabo,
en esta misma línea, un trabajo de aline-
amiento de valores con una conocida
fundación que trabaja con colectivos en
riesgo de exclusión social. Entre sus va-
lores cuentan con dos especialmente es-
tratégicos, identitarios y, según la distin-
ción de Rokeach, finales: utopía y fra-
ternidad. ¿Cómo pueden saber si se
cumplen y estimular o promocionar su
ejecución?
Paraello,hemosdiseñadounaseriede
competencias propias de cada valor.Así,
laorganizaciónconsideraquelautopíase
puede concretar en “Pensamiento positi-
vo”.Yhemos seleccionado una serie de
conductas concretas, observables, medi-
bles, que entendemos recogen ese pensa-
miento positivo: utilización de metáforas
positivas, frases como “siempre hay una
solución”,visióndeoportunidad.(vercua-
dro2.Pensamientopositivo,conductas).
Como segundo ejemplo, también
hemos tomado el valor “fraternidad”,
concretado en una competencia que
hemosllamado“Respetoporlosdemás”,
a su vez aterrizada en comportamientos
observables, cuyo cumplimiento presu-
ponequeexisteeserespeto,ydeesama-
nera,seactúacon‘fraternidad’.Unejem-
plos de esas conductas es el siguiente:
Al final, este tipo de comportamien-
tosvaaconformarlacultura6
organizati-
va.Esoesloquedeseaestafundación.Y
más allá, quiere promocionar los valores
y medir su cumplimiento, algo que sólo
podrá conseguir si los concreta en con-
ductas observables.
Enconclusión,siguiendoesteejerci-
cio de concreción de valores en conduc-
tasobservables,dispondremosdeunapo-
derosa herramienta de estímulo y medi-
ción de valores con múltiples aplicacio-
nesprácticas:selecciónporvalores,eva-
luación, reconocimiento, acciones for-
mativas…alineandoperfectamentenues-
tra políticas con las conductas que la or-
ganización desea, promueve y entiende
que contribuyen a la misión.
Imaginoqueconoceellectorlarazón
por la que se observan rosas en la cabe-
cera de los viñedos. Efectivamente, se
ponen al principio de la larga hilera de
videsporquesonespecialmentesensibles
a las plagas. Velan como guardianas de
las posibles plagas que puedan afectar a
lauva.Ademásdeeso,embellecenviva-
mente el paisaje.
Vengo a proponer que seamos rosas.
Queestemosalacabezadelasorganiza-
ciones, vigilando con especial sensibili-
dadparaapreciarunaconductaquenose
adecúaydecirloalcompañeroycompa-
ñera,promoviendoasílasconductasque
estánalineadasconnuestrosvalores.Yde
esta manera, sin duda, embellecer los vi-
ñedos (nuestras organizaciones), siendo
serenos guardianes de nuestros valores.
Si queremos cambiar el mundo, po-
demoscreerenlautopía,yenlafraterni-
dad, y podemos creer por tanto que se
pueden observar y medir. Como decía el
maestroenbocadesuuniversalhidalgo:
“Cambiarelmundo,
amigo Sancho, que
no es locura ni uto-
pía, sino justicia”.
6
La cultura en la organización, tal y como apunta Schein, hace referencia a un conjunto de creencias que ha funcionado suficientemente bien para ser juz-
gada válida y, consiguientemente, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en la organización.
Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Pensamiento positivo. Conductas.
Cuadro 2
PENSAMIENTO POSITIVO:
Siempre tiene una actitud positiva en
cualquier situación
No solo ve las limitaciones, sino las nuevas opor-
tunidades cuando aparecen las dificultades
Cuando se enfrenta a problemas, no cambia su
estado de ánimo y sigue manteniendo una actitud
positiva aportando soluciones
Su lenguaje verbal y no verbal (sonrisa, mirada
confiada, postura erguida) siempre demuestran
optimismo y buen humor
Las situaciones adversas o de crisis las traduce,
de manera natural, como oportunidad de “cambio
y mejora”.
Acude a metáforas positivas que reinterpreten la
realidad desde un aspecto más estimulante (“este
partido lo vamos a ganar”)
Alude a los hechos y comportamientos
para proponer mejoras, no a las personas.
Mantiene la confidencialidad de la infor-
mación de un usuario.
Carlos Cortés
Socio fundador de Sec-
tor Cuatro Social
carloscortesleon.com.
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