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Experiencias (Customer engineering).pdf

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  1. 1. La economía de la experiencia (Innovación de la experiencia) © Carlos Cantonnet, Noviembre 2022
  2. 2. Dividido en actos: ● Acto I: De los servicios a las experiencias ● Acto II: Consecuencias ● Acto III: Cómo se diseñan experiencias ● Acto IV: ¿Por dónde empezamos? Contenido
  3. 3. Preludio Fotógrafos sacándose una "selfie" Nueva York, 1920 A modo de prólogo, digamos que hablaremos de "experiencias" y su economía, pero no con aires inaugurales, ya que las ideas que se describen no son nuevas Una vez entendidas, no se pretende que obren prodigios (como levitar sobre el escritorio), sino, más bien, reconocer oportunidades u originar otras ideas
  4. 4. Experiencia(s) La experiencia del cliente está condicionada por otra experiencia: la del empleado A los efectos de estas notas, asumamos que ya contamos con la mejor experiencia que podemos obtener…
  5. 5. Cronología del Apollo 13 A modo de ilustrar supongamos: El viaje del servicio (hacia la luna), el viaje del cliente (el regreso a la tierra)
  6. 6. Si no hablamos de la experiencia del cliente tenemos un problema Okay, Houston, we've had a problem here (Esta es, desde luego, la frase original…) Jack Swigert, Apollo 13
  7. 7. Primer acto (De los servicios a las experiencias)
  8. 8. La economía de la experiencia La obra seminal sobre "experiencias" con los clientes es, "The experience Economy", [Pine, Gilmore] En esencia, el argumento es: "...las organizaciones deben orquestar momentos memorables para los clientes y, esa memoria se transforma por sí misma en un producto: la experiencia"
  9. 9. ¿Y la progresión del valor económico? El cumpleaños de "el rulo"… ● Necesita una torta, realizada por usted con los ingredientes elementales (commodities) vale algunos céntimos ● O puede ir al supermercado y comprar alguna preparada (todas iguales) por algunos dólares (bienes) ● También puede dirigirse a una pastelería para que le confeccionen una "customizada" con un Pokemón decorado por 30 dólares (servicio) Existe otra alternativa, donde usted contrata "el festejo del cumpleaños" pero por cientos de dólares (la experiencia)
  10. 10. Disponibilidad, precio, calidad, autenticidad Cada economía tiene su "driver" o imperativo: ● En la agrícola, la disponibilidad ● En la de bienes, el precio ● En la de servicios, la calidad En la de experiencias: lo auténtico
  11. 11. Permítanme decepcionarlos por un momento con una foto icónica… "Lunch atop a skyscraper", 1932 ¿Estaban realmente a más de 300 metros de altura?
  12. 12. De modo que, cuando decimos que somos { algo } más vale que lo seamos… o intentemos serlo por todos los medios
  13. 13. Segundo acto (Consecuencias)
  14. 14. ¿Qué tiene este Hotel que no tengan otros?
  15. 15. La paradoja de Disney
  16. 16. La paradoja de Disney Si usted lleva a su familia a Disney y valora su experiencia hora por hora, los resultados serán de lo más variados… Las personas (aseveran los expertos) juzgan las experiencias mediante dos factores: ● El mejor (o peor momento), ● Cómo comienzan o terminan Cuando los clientes evalúan su experiencia de pagar por un servicio de un tercero, no se quedarán con los detalles, ni con los errores del pasado…
  17. 17. La paradoja de Disney A la larga, se quedarán con los momentos que constituyeron un pico; cuando regresen del viaje, califican la experiencia con un 9!
  18. 18. Resulta obvio que… ● No todas las experiencias tienen que ser entretenidas (sepan disculpar pero no es necesario disfrazarse de Mickey Mouse para ir al trabajo…) ● No tienen porque ser formativas (o basadas en el conocimiento) ● No puede haber un "área de experiencias" ● No tienen porqué iluminar, distraer, etc…
  19. 19. CX, NPS, etc… Forrester Research es una conocida firma de consultoría Conduce una encuesta que arroja un índice denominado CX Index. Construyen un ranking (de 1 a 7) dónde: ● 1 denota una muy mala experiencia, ● 4 neutral, ● 7 excelente Asumiendo que usted ha recibido los resultados de la encuesta… ¿En qué clientes se focalizará para resolver el intríngulis?
  20. 20. CX, NPS, etc… Revisemos… ● Los que lo han felicitado con un 7 no constituyen un problema ya que adoran el servicio que usted provee ● De 1 a 6, existen sólidas oportunidades de mejora De modo que puede implementar, a primera vista 3 posibles planes: 1. Satisfacer a todo el mundo con sus medidas (la opción irrealista), 2. Focalizarse en aquellos que consideran que la experiencia del servicio ha sido pésima (1,2 y 3) llevándolos, como mínimo a 4 3. Focalizarse en aquellos que lo han catalogado como un (4, 5, 6) para llevarlos a la cima de la experiencia Muchas organizaciones emplean el 80% de sus recursos en el plan b) Esto que parece ser de sentido común… no lo es desde el punto de vista financiero
  21. 21. CX, NPS, etc… ● La investigación arroja el siguiente resultado: Los clientes contentos, gastan más. De modo que, el plan c) parece ser mejor según las investigaciones. Llevar los clientes de 4 a 6, es mejor que llevar los clientes de 1 a 2. ● No se está diciendo que los malas experiencias no se atiendan, sino que re-dirija el foco a aquellos que están más cerca de catalogarlo como bueno generando mejores experiencias ● Nueve veces más ganancias es lo que se estima que obtendrá si sigue el enfoque menos intuitivo Para hacerlo, debe generar los —altos— (o picos) de las buenas experiencias. Esto no surge naturalmente, hay que crearlos
  22. 22. Tercer acto (¿Cómo se diseñan experiencias?)
  23. 23. ¿Cómo creamos esas experiencias? Esto está medianamente estudiado… ● Rompa el guión ● Sepa dónde invertir (Kano) ● Objetos significativos (storytelling) ● Experiencias sensoriales ● Momentos de "insights"
  24. 24. Romper el guión Southwest airlines - ampliando horizontes intelectuales Rompiendo el guión
  25. 25. ¿Cómo creamos esas experiencias? Southwest Airlines transformó la experiencia de ofrecer las instrucciones de seguridad del vuelo en momentos graciosos Se trata de proveer algunas bromas a los asistentes de vuelo… Romper la rutina, darle la libertad a las personas para hacerlo crea momentos —altos— (justo los que estamos buscando). Esto le dio 140 millones de dólares en ganancias (mérito de aquellos pasajeros que volvieron a elegir la aerolínea)
  26. 26. Rompiendo el guión - Sorpresa estratégica Romper el guión es algo tan simple (y tan complicado) como desafiar las expectativas sobre cómo será la experiencia El primer pensamiento es que para lograrlo, lo único que tenemos que hacer es sorprender, pero esto es simplista Lo que buscamos es la sorpresa estratégica, con un propósito… En otro caso, se puede transformar en una desventaja
  27. 27. Significado compartido: Siga su pasión propósito En “Great at Work”, Morten Hansen se dedicó a investigar a los trabajadores de buen desempeño… Ya que estaba distinguió entre propósito y pasión ● Propósito: El sentir que nuestro trabajo está impactando a otras personas y que tiene un significado (compartido) ● Pasión: sentimiento de jolgorio, excitación, entusiasmo sobre el trabajo que realizamos (individual) Alta pasión por su trabajo, pero carecen de propósito, tienen bajo desempeño En oposición, aquellos que tienen baja pasión pero alto sentido de propósito son de alto desempeño
  28. 28. El modelo de Kano (Si quiere mejorar algo, pregúntele a un Japonés) Noriaki Kano, puso en duda el pensamiento convencional relacionado a los atributos (o características) de un producto o servicio De modo que Kano, señaló que no todas las características son iguales a los ojos de los consumidores El modelo puede emplearse para priorizar la inversión versus la satisfacción del cliente…
  29. 29. El modelo de Kano Grafiquemos como sigue: ● En el eje x, la inversión realizada ● En el eje y, la experiencia/satisfacción Revisemos 3 fuerzas: 1. Performance payoff 2. Basic expectations 3. Excitement generators 1. Performance payoff refiere a la introducción (o reducción) de capacidades del producto que generan satisfacción en los usuarios (o clientes) ● Por ejemplo, baterías, almacenamiento, velocidad de conexión, etc… Ref.: Jared Spool, "Understanding the Kano Model"
  30. 30. El modelo de Kano 2. Expectativas básicas son aquellos elementos que: ● sí están presentes son neutrales, ● si están ausentes generan enorme frustración… Es relevante entender lo anterior, de modo que busquemos un buen ejemplo…
  31. 31. El modelo de Kano Sepan disimular lo escatológico del ejemplo: Cuando se avecinan retorcijones intestinales de cierta magnitud, conviene considerar dirigirse al trono domiciliario de forma perentoria, por no decir, urgente… Superados los momentos de desesperación es esperable que, al "tirar de la cadena" o "apretar el botón" funcione, es una funcionalidad esperada del water, una expectativa básica…
  32. 32. El modelo de Kano 3. Excitement generators: Como consumidores, no debería ser difícil encontrar ejemplos: ● Under-promise and over-delivery, desde una tienda de retail hasta el final de un Sprint / iteración… ● Cuando se repiten, entran en los "basic expectation"
  33. 33. Objetos significativos (Story telling) Un experimento (de los que nos gustan)… Las historias agregan valor adicional Este valor subjetivo, se puede transformar en valor objetivo La única diferencia entre el objeto que se vendía y el objeto que se compró es la historia que se cuenta ❏ Precio de compra: $3.00 ❏ Precio de venta: $193,50
  34. 34. Elevación (experiencias sensoriales) Muchas personas tienen en su casa la caja del iPhone que compraron… Esto es porque, algo a lo que usted no prestaría atención, ha sido considerado… La experiencia del teléfono nuevo incluye "el momento" de abrirlo y el diseño de la caja
  35. 35. De la funcional a lo "emocional" OMO es un detergente, pero su publicidad no indica que es más blanco que el de al lado… Más bien, indica que deje jugar a los niños, que usted será mejor padre Sus preocupaciones sobre el estado de la ropa es lo que resolverá el producto… Cierre de proyectos, milestones, kudos
  36. 36. Insight es un término anglosajón de desagradable traducción: percepción, ocurrencia, sensación, discernimiento.. ● Cuando a Scott Guthrie (Microsoft) le asignaron encargarse de la plataforma de servicios en la nube Microsoft Azure, lo primero que hizo fue visitar clientes para recoger feedback ● De forma unánime se llevó a casa la idea de que era inusable… Momentos de "Insight" ¿Cómo le explico a arquitectos y managers sumamente experientes, etc, que el producto es una porquería?
  37. 37. Momentos de "Insight" La ocurrencia de Guthrie fue ofrecer un simple reto a los líderes: desarrollar una aplicación que consuma los servicios de computación de Azure ● En palabras de Guthrie, fue un desastre ● Algunos no pudieron ni loguearse en la plataforma ● Otros no pudieron consumir servicios En suma, el "insight" de Guthrie es: "... en lugar de ofrecer detalladas explicaciones sobre las apreciaciones de los clientes, hacemos que recorran su sufrido camino intentando usar SDKs, documentación, etc para lograr un objetivo…" De modo que el enfoque es exponer el problema de la mejor manera en lugar de exponer una solución…
  38. 38. Cuarto acto (¿Por dónde empezamos?)
  39. 39. ¿Por dónde empezamos? Una breve historia… Dave Brailsford fue contratado en el 2003 como director de desempeño de la organización “Ciclismo Británico” que venía arrastrando cien años de mediocre desempeño Para hacerse una idea, una sola medalla de oro desde 1908
  40. 40. En ocasiones, son los pequeños cambios Lo extravagante de Brailsford era que, a diferencia de los demás entrenadores, confiaba en una estrategia denominada “agregación de ganancias marginales" Esto consiste en la agregación de pequeñas mejoras del 1% acumuladas En un período de diez años (2007-2017) los ciclistas Británicos acumularon 178 campeonatos mundiales y 66 medallas de oro
  41. 41. Eso es todo lo que quería decirles… ¿Preguntas? Gracias!
  42. 42. Próximamente… Gestión, métricas y la torre de Babel Output & Outcomes, M.B.O's, Objectives & Key Results (O.K.R’s), Key Performance Indicators (K.P.I’s), Goals (S.M.A.R.T), D.O.R.A & Flow
  43. 43. Propósito Establecer la relación entre modelos de gestión y cómo se miden… ● Output & Outcomes ● M.B.O's ● Objectives & Key Results (O.K.R’s), ● Key Performance Indicators (K.P.I’s), ● Goals (S.M.A.R.T), ● D.O.R.A & Flow

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