Economía de la experiencia, customer experience

1. La economía de la experiencia
(Innovación de la experiencia)
© Carlos Cantonnet,
Noviembre 2022

2. Dividido en actos:
● Acto I: De los servicios a las experiencias
● Acto II: Consecuencias
● Acto III: Cómo se diseñan experiencias
● Acto IV: ¿Por dónde empezamos?
Contenido

3. Preludio
Fotógrafos sacándose una "selfie"
Nueva York, 1920
A modo de prólogo, digamos que
hablaremos de "experiencias" y su
economía, pero no con aires inaugurales,
ya que las ideas que se describen no son
nuevas
Una vez entendidas, no se pretende que
obren prodigios (como levitar sobre el
escritorio), sino, más bien, reconocer
oportunidades u originar otras ideas

4. Experiencia(s)
La experiencia del
cliente está
condicionada por
otra experiencia: la del
empleado
A los efectos de estas notas, asumamos que ya contamos con
la mejor experiencia que podemos obtener…

5. Cronología del Apollo 13
A modo de ilustrar supongamos:
El viaje del servicio (hacia la luna), el viaje del cliente (el regreso a la tierra)

6. Si no hablamos de la experiencia del cliente
tenemos un problema
Okay, Houston, we've had a problem here
(Esta es, desde luego, la frase original…)
Jack Swigert, Apollo 13

7. Primer acto
(De los servicios a las experiencias)

8. La economía de la experiencia
La obra seminal sobre "experiencias"
con los clientes es, "The experience
Economy", [Pine, Gilmore]
En esencia, el argumento es:
"...las organizaciones deben orquestar
momentos memorables para los clientes
y, esa memoria se transforma por sí
misma en un producto: la experiencia"

14. ¿Y la progresión del valor económico?
El cumpleaños de "el rulo"…
● Necesita una torta, realizada por usted con los
ingredientes elementales (commodities) vale
algunos céntimos
● O puede ir al supermercado y comprar alguna
preparada (todas iguales) por algunos dólares
(bienes)
● También puede dirigirse a una pastelería para que le
confeccionen una "customizada" con un Pokemón
decorado por 30 dólares (servicio)
Existe otra alternativa, donde usted contrata "el festejo del
cumpleaños" pero por cientos de dólares (la experiencia)

16. Disponibilidad, precio, calidad, autenticidad
Cada economía tiene su "driver" o imperativo:
● En la agrícola, la disponibilidad
● En la de bienes, el precio
● En la de servicios, la calidad
En la de experiencias: lo auténtico

17. Permítanme decepcionarlos por un momento
con una foto icónica… "Lunch atop a skyscraper", 1932
¿Estaban realmente a más de 300 metros de altura?

18. De modo que, cuando decimos que
somos { algo } más vale que lo
seamos… o intentemos serlo por
todos los medios

19. Segundo acto
(Consecuencias)

20. ¿Qué tiene este Hotel que no tengan otros?

21. La paradoja de Disney

22. La paradoja de Disney
Si usted lleva a su familia a Disney y
valora su experiencia hora por hora,
los resultados serán de lo más
variados…
Las personas (aseveran los expertos)
juzgan las experiencias mediante dos
factores:
● El mejor (o peor momento),
● Cómo comienzan o terminan
Cuando los clientes evalúan su
experiencia de pagar por un servicio
de un tercero, no se quedarán con los
detalles, ni con los errores del
pasado…

23. La paradoja de Disney
A la larga, se quedarán con los momentos que constituyeron un
pico; cuando regresen del viaje, califican la experiencia con un 9!

25. Resulta obvio que…
● No todas las experiencias tienen que
ser entretenidas (sepan disculpar
pero no es necesario disfrazarse de
Mickey Mouse para ir al trabajo…)
● No tienen porque ser formativas (o
basadas en el conocimiento)
● No puede haber un "área de
experiencias"
● No tienen porqué iluminar, distraer,
etc…

26. CX, NPS, etc…
Forrester Research es una conocida firma de
consultoría
Conduce una encuesta que arroja un índice
denominado CX Index. Construyen un ranking
(de 1 a 7) dónde:
● 1 denota una muy mala experiencia,
● 4 neutral,
● 7 excelente
Asumiendo que usted ha recibido los resultados de la encuesta…
¿En qué clientes se focalizará para resolver el intríngulis?

27. CX, NPS, etc…
Revisemos…
● Los que lo han felicitado con un 7 no constituyen un problema ya
que adoran el servicio que usted provee
● De 1 a 6, existen sólidas oportunidades de mejora
De modo que puede implementar, a primera vista 3 posibles planes:
1. Satisfacer a todo el mundo con sus medidas (la opción irrealista),
2. Focalizarse en aquellos que consideran que la experiencia del servicio ha sido pésima (1,2 y 3)
llevándolos, como mínimo a 4
3. Focalizarse en aquellos que lo han catalogado como un (4, 5, 6) para llevarlos a la cima de la
experiencia
Muchas organizaciones emplean el 80% de sus recursos en el plan b)
Esto que parece ser de sentido común…
no lo es desde el punto de vista financiero

28. CX, NPS, etc…
● La investigación arroja el siguiente resultado: Los clientes contentos, gastan más. De
modo que, el plan c) parece ser mejor según las investigaciones. Llevar los clientes de 4 a
6, es mejor que llevar los clientes de 1 a 2.
● No se está diciendo que los malas experiencias no se atiendan, sino que re-dirija el foco a
aquellos que están más cerca de catalogarlo como bueno generando mejores
experiencias
● Nueve veces más ganancias es lo que se estima que obtendrá si sigue el enfoque menos
intuitivo
Para hacerlo, debe generar los —altos— (o picos) de las buenas experiencias.
Esto no surge naturalmente, hay que crearlos

29. Tercer acto
(¿Cómo se diseñan experiencias?)

30. ¿Cómo creamos esas experiencias?
Esto está medianamente estudiado…
● Rompa el guión
● Sepa dónde invertir (Kano)
● Objetos significativos (storytelling)
● Experiencias sensoriales
● Momentos de "insights"

31. Romper el guión
Southwest airlines - ampliando horizontes intelectuales
Rompiendo el guión

32. ¿Cómo creamos esas experiencias?
Southwest Airlines transformó la
experiencia de ofrecer las instrucciones
de seguridad del vuelo en momentos
graciosos
Se trata de proveer algunas bromas a los
asistentes de vuelo…
Romper la rutina, darle la libertad a las personas
para hacerlo crea momentos —altos— (justo los
que estamos buscando).
Esto le dio 140 millones de dólares en ganancias (mérito de
aquellos pasajeros que volvieron a elegir la aerolínea)

33. Rompiendo el guión - Sorpresa estratégica
Romper el guión es algo tan simple (y tan
complicado) como desafiar las expectativas
sobre cómo será la experiencia
El primer pensamiento es que para lograrlo,
lo único que tenemos que hacer es
sorprender, pero esto es simplista
Lo que buscamos es la sorpresa estratégica,
con un propósito…
En otro caso, se puede transformar en una desventaja

34. Significado compartido: Siga su pasión propósito
En “Great at Work”, Morten Hansen se
dedicó a investigar a los trabajadores de
buen desempeño…
Ya que estaba distinguió entre propósito y
pasión
● Propósito: El sentir que nuestro trabajo
está impactando a otras personas y que
tiene un significado (compartido)
● Pasión: sentimiento de jolgorio,
excitación, entusiasmo sobre el trabajo
que realizamos (individual)
Alta pasión por su trabajo, pero
carecen de propósito, tienen
bajo desempeño
En oposición, aquellos que tienen
baja pasión pero alto sentido de
propósito son de alto
desempeño

35. El modelo de Kano
(Si quiere mejorar algo, pregúntele a un Japonés)
Noriaki Kano, puso en duda el pensamiento
convencional relacionado a los atributos (o
características) de un producto o servicio
De modo que Kano, señaló que no todas las
características son iguales a los ojos de los
consumidores
El modelo puede emplearse para priorizar la
inversión versus la satisfacción del cliente…

36. El modelo de Kano
Grafiquemos como sigue:
● En el eje x, la inversión realizada
● En el eje y, la experiencia/satisfacción
Revisemos 3 fuerzas:
1. Performance payoff
2. Basic expectations
3. Excitement generators
1. Performance payoff refiere a la introducción (o
reducción) de capacidades del producto que
generan satisfacción en los usuarios (o clientes)
● Por ejemplo, baterías, almacenamiento,
velocidad de conexión, etc…
Ref.: Jared Spool, "Understanding the Kano Model"

37. El modelo de Kano
2. Expectativas básicas son aquellos
elementos que:
● sí están presentes son neutrales,
● si están ausentes generan
enorme frustración…
Es relevante entender lo anterior, de
modo que busquemos un buen
ejemplo…

38. El modelo de Kano
Sepan disimular lo escatológico del
ejemplo:
Cuando se avecinan retorcijones intestinales
de cierta magnitud, conviene considerar
dirigirse al trono domiciliario de forma
perentoria, por no decir, urgente…
Superados los momentos de desesperación es
esperable que, al "tirar de la cadena" o
"apretar el botón" funcione, es una
funcionalidad esperada del water, una
expectativa básica…

39. El modelo de Kano
3. Excitement generators:
Como consumidores, no debería ser difícil
encontrar ejemplos:
● Under-promise and over-delivery,
desde una tienda de retail hasta el
final de un Sprint / iteración…
● Cuando se repiten, entran en los
"basic expectation"

40. Objetos significativos (Story telling)
Un experimento (de los
que nos gustan)…
Las historias agregan valor adicional
Este valor subjetivo, se puede
transformar en valor objetivo
La única diferencia entre el objeto
que se vendía y el objeto que se
compró es la historia que se cuenta
❏ Precio de compra: $3.00
❏ Precio de venta: $193,50

41. Elevación (experiencias sensoriales)
Muchas personas tienen en su casa
la caja del iPhone que compraron…
Esto es porque, algo a lo que usted
no prestaría atención, ha sido
considerado…
La experiencia del teléfono nuevo incluye "el momento" de
abrirlo y el diseño de la caja

42. De la funcional a lo "emocional"
OMO es un detergente, pero su
publicidad no indica que es más
blanco que el de al lado…
Más bien, indica que deje jugar a
los niños, que usted será mejor
padre
Sus preocupaciones sobre el
estado de la ropa es lo que
resolverá el producto…
Cierre de proyectos, milestones, kudos

43. Insight es un término anglosajón de desagradable
traducción: percepción, ocurrencia, sensación,
discernimiento..
● Cuando a Scott Guthrie (Microsoft) le asignaron
encargarse de la plataforma de servicios en la nube
Microsoft Azure, lo primero que hizo fue visitar
clientes para recoger feedback
● De forma unánime se llevó a casa la idea de que era
inusable…
Momentos de "Insight"
¿Cómo le explico a arquitectos y managers sumamente
experientes, etc, que el producto es una porquería?

44. Momentos de "Insight"
La ocurrencia de Guthrie fue ofrecer un simple reto a los líderes: desarrollar
una aplicación que consuma los servicios de computación de Azure
● En palabras de Guthrie, fue un desastre
● Algunos no pudieron ni loguearse en la plataforma
● Otros no pudieron consumir servicios
En suma, el "insight" de Guthrie es:
"... en lugar de ofrecer detalladas explicaciones sobre las apreciaciones de
los clientes, hacemos que recorran su sufrido camino intentando usar
SDKs, documentación, etc para lograr un objetivo…"
De modo que el enfoque es exponer el problema de la mejor manera
en lugar de exponer una solución…

45. Cuarto acto
(¿Por dónde empezamos?)

46. ¿Por dónde empezamos?
Una breve historia…
Dave Brailsford fue contratado en el
2003 como director de desempeño de
la organización “Ciclismo Británico”
que venía arrastrando cien años de
mediocre desempeño
Para hacerse una idea, una sola
medalla de oro desde 1908

47. En ocasiones, son los pequeños cambios
Lo extravagante de Brailsford era que, a
diferencia de los demás entrenadores,
confiaba en una estrategia denominada
“agregación de ganancias marginales"
Esto consiste en la agregación de
pequeñas mejoras del 1%
acumuladas
En un período de diez años (2007-2017) los ciclistas Británicos
acumularon 178 campeonatos mundiales y 66 medallas de oro

48. Eso es todo lo que quería decirles…
¿Preguntas?
Gracias!

49. Próximamente…
Gestión, métricas y la torre de Babel
Output & Outcomes, M.B.O's, Objectives & Key Results (O.K.R’s), Key
Performance Indicators (K.P.I’s), Goals (S.M.A.R.T), D.O.R.A & Flow

50. Propósito
Establecer la relación entre modelos de
gestión y cómo se miden…
● Output & Outcomes
● M.B.O's
● Objectives & Key Results (O.K.R’s),
● Key Performance Indicators (K.P.I’s),
● Goals (S.M.A.R.T),
● D.O.R.A & Flow