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Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Modul 11 Corporate eLearning Arbeitsauftrag Zehn Fachbegriffe zur StrategyMap Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Zehn Fachbegriffe zur StrategyMap (nach Kaplan/Norton, 2004, deutsch)  Strategie				(insb. S. 29 f.) Organisation				(keine Angabe) Immaterielle Vermögenswerte		(insb. S. 27, 45) Interne (Geschäfts)Prozesse(insb. S. 38 f., 42) Ziele (der vier Perspektiven)		(insb. S. 37, 47) (Kunden)Wertbeiträge(insb. S. 36, 37) Strategy-Map(-Vorlage)		(insb. S. 28 f., S. 19, 24) Ursache-Wirkungs-Beziehungen	(keine Angabe) Messgrössen				(insb. S. 45) Vorlauf-/Nachlaufindikatoren		(insb. S. 47) Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Strategie Die Wirtschaft versteht darunter  die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele. Sie hat mehrere Perspektiven: FinanzperspektiveKundenperspektiveInterne PerspektiveLern- und Entwicklungsperspektive (S. 7) Die Balanced Scorecards bieten einen Rahmen zur Beschreibung von Strategien zur Wertschöpfung (S. 6) Die Strategie ist kein isolierter Managementprozess Auch immaterielle Vermögenswerte brauchen Strategien. Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Immaterielle Vermögenswerte Sie können in drei Kategorien eingeteilt werden: HumankapitalInformationskapitalOrganisationskapital Wertschöpfung aus sich selbst heraus ist eher Immaterielle Vermögenswerte müssen auf die Strategie ausgerichtet sein,um Werte schaffen zu können. Der Wert entsteht erst dann, wenn sie mit anderen materiellen als auch immateriellen Vermögenswerten kombiniert werden. Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Interne (Geschäfts-)prozesse Vier Cluster:  ,[object Object]
Kundenmanagementprozesse
Innovationsprozesse
Prozesse für gesetzliche und gesellschaftliche NormenKomponenten: ,[object Object]
Sie reduzieren KostenCarsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Ziele der vier Perspektiven ,[object Object]
Kundenperspektive
Interne Perspektive
Lern- und EntwicklungsperspektiveCarsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Kundenwertbeiträge Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Strategy-Maps Dabei handelt es sich um eine graphische Darstellung, die als Ursache- Wirkungsdiagramm dargestellt wird. Das Diagramm zeigt, wie materielle und immaterielle Ressourcen, sowie die Kompetenzen der Mitarbeiter zu einer Wertschöpfung beitragen können.  Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Ursache-Wirkungs-Beziehung Mit dieser Methode wird beschreiben, wie die Perspektiven miteinander in Beziehung stehen und welche Verbindungen hieraus resultieren. ,[object Object]

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Modul11_Arbeitsauftrag_10begriffe

  • 1. Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Modul 11 Corporate eLearning Arbeitsauftrag Zehn Fachbegriffe zur StrategyMap Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
  • 2. Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Zehn Fachbegriffe zur StrategyMap (nach Kaplan/Norton, 2004, deutsch) Strategie (insb. S. 29 f.) Organisation (keine Angabe) Immaterielle Vermögenswerte (insb. S. 27, 45) Interne (Geschäfts)Prozesse(insb. S. 38 f., 42) Ziele (der vier Perspektiven) (insb. S. 37, 47) (Kunden)Wertbeiträge(insb. S. 36, 37) Strategy-Map(-Vorlage) (insb. S. 28 f., S. 19, 24) Ursache-Wirkungs-Beziehungen (keine Angabe) Messgrössen (insb. S. 45) Vorlauf-/Nachlaufindikatoren (insb. S. 47) Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
  • 3. Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Strategie Die Wirtschaft versteht darunter die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele. Sie hat mehrere Perspektiven: FinanzperspektiveKundenperspektiveInterne PerspektiveLern- und Entwicklungsperspektive (S. 7) Die Balanced Scorecards bieten einen Rahmen zur Beschreibung von Strategien zur Wertschöpfung (S. 6) Die Strategie ist kein isolierter Managementprozess Auch immaterielle Vermögenswerte brauchen Strategien. Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
  • 4. Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Immaterielle Vermögenswerte Sie können in drei Kategorien eingeteilt werden: HumankapitalInformationskapitalOrganisationskapital Wertschöpfung aus sich selbst heraus ist eher Immaterielle Vermögenswerte müssen auf die Strategie ausgerichtet sein,um Werte schaffen zu können. Der Wert entsteht erst dann, wenn sie mit anderen materiellen als auch immateriellen Vermögenswerten kombiniert werden. Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
  • 5.
  • 8.
  • 9. Sie reduzieren KostenCarsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
  • 10.
  • 13. Lern- und EntwicklungsperspektiveCarsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
  • 14. Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Kundenwertbeiträge Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
  • 15. Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Strategy-Maps Dabei handelt es sich um eine graphische Darstellung, die als Ursache- Wirkungsdiagramm dargestellt wird. Das Diagramm zeigt, wie materielle und immaterielle Ressourcen, sowie die Kompetenzen der Mitarbeiter zu einer Wertschöpfung beitragen können. Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
  • 16.
  • 17. Sie definieren die logischen Ketten von immaterielle Vermögenswerte hin zu materiellen Vermögenswerten.
  • 18. Die Ausrichtung der Ziele in den vier Perspektiven ist der Schlüssel zur Wertschöpfung.Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
  • 19.
  • 23. KundenertragNormalerweise führen die Zielsetzungen in den vier Perspektiveneiner StrategyMap zu ca. 25 Messgrößen. Diese werden in der Balanced-Scorecarddefiniert. Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
  • 24. Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Vorlauf-/Nachlaufindikatoren Vorlaufindikatoren: Verbesserung bei den Lern- und Entwicklungskennzahlen, Performance interner Prozesse, Aufwertung und Ausrichtung immaterieller Vermögenswerte, Finanz- und Kundenperspektive Nachlaufindikatoren: Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Shareholder Value, Rentabilität, Umsatzwachstum und niedrigere Stückkosten , Produktivitätssteigerung, Loyalität, Messgrößen der Finanzperspektive wie ROI Die beiden Indikatoren zeigen, ob die Strategie der Organisation erfolgreich ist oder nicht. Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
  • 25.
  • 26. Effektivität kann auch als „Grad der Wirksamkeit“ bezeichnet werden. Die Effektivität sagt aus, wie gut ein Ziel erreicht wird. Dabei ist darauf zu achten, in welchem Verhältnis der Output und der tatsächliche Grad der Zielerreichung stehen.
  • 27. Effektivität heißt, die richtigen Dinge zu tun. Effektivität bedeutet also die Auswahl der richtigen Maßnahmen zur Zielerreichung.Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
  • 28.
  • 29. Was wollen wir erreichen?
  • 30. Was müssen wir dafür einsetzen?
  • 31. Wie müssen wir es tun?Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
  • 32. Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Gerechtigkeit Je nach Organisationsziel gilt es, entweder eine möglichst gerechte Verteilung zu ermöglichen oder die gesetzlichen Vorgaben bestmöglich umzusetzen. Insbesondere bei staatlichen Wohlfahrtseinrichtungen können beide Ziele identisch sein. Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
  • 33. Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Economy Je nach Ausgangslage das Ziel mit dem geringsten Einsatz erreichen (Minimalprinzip) oder mit den zur Verfügung stehenden Mitteln das Ziel erreichen (Maximalprinzip). Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de
  • 34. Donau-Universität Krems / Modul 11 / Corporate eLearning Das 4-E-Konzept Effizienz, Effektivität, Economy und Gerechtigkeit Aus diesen vier Begriffen heraus entwickelte sich das 4-E-Konzept Es ist in der Betriebswirtschaftslehre eine aus dem New Public Management abgeleitete Analyse zur Prüfung von strategischen Aktivitäten von Non-Profit-Organisationen wie beispielsweise gemeinnützige Organisationen und öffentliche Verwaltungen. Diese Organisationen verfolgen, im Gegensatz zu Unternehmen, nicht die Gewinnmaximierung oder die Steigerung des Shareholder-Values, so dass die klassischen betriebswirtschaftlichen Strategie- und Analysewerkzeuge einen unvollständigen Rahmen bieten. Während die ersten drei Punkte sich noch mit den Zielen der gewinnorientierten Unternehmung decken, ist das Ziel der Gerechtigkeit insbesondere mit dem Wirtschaftlichkeitsaspekt schwer in Einklang zu bringen. Diese stehen möglicherweise im Konflikt und müssen vorsichtig gegeneinander abgewogen werden. Carsten Freundl / akademie.freundl@audi.de