Organizzazioni piatte

1. SENZA CAPO Agli ordini del manager
collettivo
«Nella società comunista, in cui ciascuno non ha una sfera di attività esclusiva ma può perfezionarsi in
qualsiasi ramo a piacere, la società regola la produzione generale e in tal modo mi rende possibile di
fare oggi questa cosa, domani quell'altra, la mattina andare a caccia, il pomeriggio pescare, la sera
allevare il bestiame, dopo pranzo criticare, così come mi vien voglia; senza diventare né cacciatore, né
pescatore, né pastore, né critico». Così scrivevano Karl Marx e Friederich Engels nel 1845 ne L'
ideologia tedesca, in una delle utopie più celebri della storia del pensiero umano. Oggi quell' Arcadia
senza gerarchie né capi, senza una divisione del lavoro o mansioni predefinite, prende sostanza nel
luogo dove meno te l' aspetti: nel cuore del capitalismo americano. Non è una propaggine di Occupy
Wall Street, è un' evoluzione quasi "naturale" che si è prodotta nelle punte più avanzate dell' industria,
soprattutto sulla West Coast. Non è frutto di un' ideologia, bensì la risposta a un problema molto
pragmatico: come esaltare la produttività e la creatività in azienda. Che non si tratti di esperienze
eccentriche motivate dalla fede in una dottrina antica, lo dimostra il rispetto che questo fenomeno
riceve dal giornale più letto tra i manager americani, il Wall Street Journal. «Welcome to the Bossless
Company», recita il titolo di una recente inchiesta dedicata a questo fenomeno. Bossless: senza capo.
Come può funzionare un esperimento che vanta precedenti fallimentari, come l'autogestione in
Jugoslavia ai tempi del maresciallo Tito, le "conferenze di produzione" e i consigli di fabbrica nella
Francia e nell' Italia post-68, o certe comuni agro-artigianali nate nell' euforia del movimento hippy?
Tempi lontani, epoche arcaiche sotto un aspetto fondamentale: la tecnologia. È l'evoluzione tecnologica
quella che oggi rende molto meno irrealistico e ingenuo il modello della bossless company. Anche se
alcuni pionieri illustri appartengono all'industria in senso proprio e tradizionale, e cominciarono a
sperimentare la rivoluzione anti-autoritaria qualche decennio fa. La primogenitura spetta probabilmente
alla W. L. Gore, la società che ha brevettato e dato il nome alla fibra speciale Gore-Tex, tessuto
impermeabile usato nell' abbigliamento. Fu fondata nel 1958, ma la sua sperimentazione del modello
"senza capi" è stata una conquista graduale. L' ha resa celebre un guru del management moderno,
Malcom Gladwell, citandola nel suo best-seller The Tipping Point (Il punto critico nella traduzione
italiana). La Gore, che ha il suo quartier generale a Newark nel Delaware, non è una piccola impresa:
ha diecimila dipendenti. Ha sì un chief executive, la signora Terri Kelly, ma questo è uno dei pochi titoli
che appaiono in un organigramma volutamente piatto,o fluido che dir si voglia. Un altro studioso di
management, Frank Shipper che è docente alla Salisbury University, ha studiato la Gore come un
modello di flessibilità, e una prova che la mancanza di capi può esaltare l' innovazione. In un settore
industriale che ha visto un' ecatombe di aziende occidentali sotto la pressione della concorrenza
asiatica, la Gore ha saputo sfruttare al massimo la qualità delle sue risorse umane. Le idee nuove non
vengono necessariamente dall' alto: tutti possono averne di valide. Il lavoro è organizzato per squadre
che si formano e si disfano su singoli progetti. Invece della tradizionale "catena di comando" - che
storicamente s'ispira agli eserciti, poi riadattata dal taylorismo - ci sono "ruoli da leader" che vengono
riconosciuti di volta in volta «a chi si guadagna la stima dei colleghi e viene riconosciuto come un
aggregatore». Peraltro, la Gore dà un alto valore anchea coloro che sono dei "buoni gregari", efficaci
compagni di squadra che s' integrano nel gioco di gruppo. In campo industriale ci sono altri esempi,
perfino di dimensioni superiori. Dalla Toyota alla Volvo, l'industria automobilistica ha conosciuto
esperimenti di "qualità totale" che riconoscevano una responsabilità diffusa alle maestranze, spezzando

2. la rigidità del fordismo. In modo ancora più originale, la General Electric ha abolito i capireparto e molte
gerarchie nelle sue filiali del settore aerospaziale. Un solo leader assegna degli obiettivi di produzione,
ma non ha il potere di disciplinare i ritmi quotidiani di lavoro. La produzione si organizza per squadre
che si autogestiscono, discutendo all' inizio e alla fine di ogni turno i problemi da risolvere. Nato come
un esperimento su scala ridotta, il lavoro senza capi alla General Electric oggi riguarda 83 stabilimenti e
26mila dipendenti. La crisi economica scoppiata dal 2008 ha funzionato da acceleratore di queste
tendenze: nelle ultime ondate di ristrutturazioni, spesso è stato il management a subire le cure
dimagranti, con l' eliminazione di interi strati di gerarchie considerate poco efficienti. La palma dell'
originalità spetta all' economia digitale, ovviamente. Già dalla sua fondazione Google aveva dato un
esempio di struttura "mobile", con squadre che si formano e si disfano su singoli progetti (e l' obbligo ai
dipendenti di dedicare il 20 per cento del tempo di lavoro retribuito "a se stessi", cioè all' introspezione,
la riflessione libera, per scatenare la fantasia progettuale). Steve Jobs era celebre per il suo metodo
che consisteva nell' andare "a caccia di talenti" all' interno della stessa Apple, prelevando da questo o
quel settore dei cervelli che ricollocava per disegnare nuovi prodotti. Ma quelle erano e sono ancora
aziende con dei capi. Del tutto boss-free, libera da ogni capo, è la Valve di Bellevue (Stato di
Washington): dalla fondazione nel 1996 i suoi 300 dipendenti non hanno mai conosciuto la parola chief
executive, non hanno dei manager. Sono loro stessi a reclutarsi, cioèa selezionare dei collaboratori su
singoli progetti. La mobilità è così pronunciata che le scrivanie sono montate su rotelle, per essere
spostate continuamente. Lo stipendio varia a seconda delle pagelle che ti danno i colleghi: è il metodo
della peer review o controllo dei tuoi pari grado, ispirato da quanto avviene nel mondo accademico
americano. Uno studio delle università dell'Iowa e del Texas ha dimostrato che le squadre di dipendenti
che si autogestiscono e si controllano da sole, in media hanno una produttività superiore. «Funzionano
come una sorta di buon manager collettivo», conclude l'autore della ricerca Stephen Courtright. Non
che sia facilissimo adattarsi: la maggior parte dei nuovi arrivati ci mettono fino a sei mesi per capire le
regole di un' azienda... senza regole. E i licenziamenti? Sono più rari, e decisi sempre in squadra, ma
avvengono: quando un collega si dimostra refrattario al gioco,e incompatibile con gli altri. ©
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FEDERICO RAMPINI 02 settembre 2012 34 sez. CRONACA