Este documento discute a gestão de processos de negócio (BPM) como um novo paradigma para a gestão empresarial. Ele define BPM como uma abordagem centrada nos processos que otimiza o fluxo de trabalho e mede a eficiência e eficácia dos processos de negócio. O documento também fornece um exemplo de como uma empresa farmacêutica melhorou seus processos através da implementação de BPM.

1. BPM BusinessProcessManagement Novo Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial Carlos Araújo

2. BPM – Paradigma na Gestão Empresarial Conceito 2

3. CONCEITO DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT A GESTÃO POR PROCESSOS é uma abordagem inovadora, suportada na Estrutura Organizacional da Empresa. Centra-se na optimização, funcionalidade e mensuraçãodos Processos de Negócio. Assegura o controlo e redução dos custos através da melhoria na utilização dos recursos disponíveis(eficiência) tendo em vista o incremento da satisfação dos clientes, dos parceiros de negócio e da rendibilidade da actividade(eficácia). O BPMé um novo caminho para conceptualizar a gestão de negócio. Significa a visualização do negócio numa perspectiva de processos end-to-end,que atravessa funções e estruturas funcionais envolvidas no processo através dos vários sistemas de suporte à actividade. 3

4. CONCEITO DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Estrutura Organizacional Perspectiva INTERNA Perspectiva EXTERNA Visão Missão Estratégias Objectivos e Metas Factores Críticos de Sucesso Definição dos Processos Chaves do Negócio Identificação dos processos e sub-processos Construção dos workflows “as is” e “to be” Implementar mensuração e monitorização 4

5. Enfoque actual nas Organizações PRODUZIR MELHOR MAIS RÁPIDO MAIS BARATO Transformar a ÁREA OPERACIONAL OPORTUNIDADE Em instrumento estratégico de VANTAGEM COMPETITIVA Pessoas Processos TI COMPONENTES OPERACIONAIS Quando correctamente definidas e interligadas, ajudam a Organização a optimizar recursos, oportunidades e performance EXCELÊNCIA OPERACIONAL 5

6. BPM procura a optimização e a melhoria da cadeia dos seus processos, desenvolvido para responder a necessidades e expectativas dos stackholders Assegura o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da maximização da eficiência na implementação e utilização de recursos, incrementando a rendibilidade do negócio. ENTRADAS Tarefas que agregam valor SAÍDAS CLIENTES MERCADO FORNECEDORES 6

7. Ciclo de Vida da Gestão de Processos de Negócio LEAN SIX SIGMA Melhoria contínua Monitorização de Processos Análise de Processos Modelizar BAM Business Activity Monitoring Optimizar Websphere, Aris, Ibpms, … Software BSC Balanced Scorecard Ciclo vida BPM Simular KPI Avaliação de desempenho Monitorar Implementar Executar Execução de Processos SOA Service Oriented Architecture ERP Enterprise Resource Planning ABC Activity Based Costing 7

8. BPM – Paradigma na Gestão Empresarial metodologia 8

10. Eficácia: expectativa dos clientes atendida

11. Eficiência: aproveitamento dos recursos p/ produzir as saídas

12. Tempo de ciclo: tempo p/ transformar entradas em saídas

14. Obter informações para a tomada de decisão

15. Constituir bases para estabelecer metas de aperfeiçoamento

16. Avaliar resultados9

17. Análise do Processo Actual – “As Is” 2. Identificar desconexões e resolver problemas 1. “As Is” 10

18. Redefinir as tarefas que compõem o processo Eliminar fases que não criam valor e que geram custo Simplificar as tarefas introduzindo metodologias mais eficientes Processar as tarefas através de suportes de TI que sustentem as mesmas e gerem fluxos de informação e continuidade para as tarefas e processos seguintes Gerar maior interligação e linearidade na execução do processo suportado nas TI e meios humanos dotados de competências adequadas Analisar os custos afectos a cada tarefa do processo durante o “As Is” e a resultante no “To Be” Controlar o nível qualitativo de cada tarefa e do processo através da introdução de indicadores de performance (PI) Introduzir metodologias de mensuração da performance através de modelos de controlo de performance (balancedscorecard) Redefinir recursos afectos a cada tarefa e processo Estabelecer objectivos individuais em função dos PI das tarefas e processos, bem como dos KPI 11

19. Projecto do Processo ideal – “To Be” 3. “To Be” 12

20. Finalidade do processo Missão do Processo Propósito, missão ou incumbências do processo Onde o Processo começa O que dá origem ao processo, limites da sua abrangência O que o Processo contém Quais as actividades principais desenvolvidas pelo processo Onde termina o Processo O que determina o final do processo, limites da sua abrangência Actividades fora do limite de abrangência, mesmo que relacionadas ou compatíveis O que o Processo não contém 13

21. Finalidade do processo Fim que se quer atingir com a missão do processo: Níveis de qualidade do produto ou serviço Índice de satisfação dos clientes Necessidades do negócio Maior competitividade ou redução de custos Objectivos do Processo Tarefas onde não pode haver falhas Tarefas determinantes do sucesso do processo Factores Críticos de Sucesso Pontos chaves do Processo Pontos que asseguram o sucesso dos FCS Todas as actividades de suporte ao processo: TI, controlo, inspecção, outros processos Suportes Críticos ao Processo 14

22. O estudo e descrição de processos permite Uma visão global e abrangente das actividades da empresa A melhoria na utilização dos recursos existentes A adopção dos recursos mais adequados, normalmente ferramentas TI Suporte à definição dos meios tecnológicos a adoptar Estruturação da actividade segundo um modelo processual contínuo A minimização dos custos da actividade 15

23. O estudo e descrição de processos permite Incremento da rendibilidade de cada processo e global Clarificação de responsabilidades Identificação dos meios humanos e tempos afectos a cada actividade Avaliação dos custos resultantes de cada tarefa e processo Modelização do processo de acordo com o “caminho”, sem disfuncionalidades 16

24. Exemplo da Aplicação de BPM: Estudo de CasoInd. Farmacêutica Direcção Geral MODELO EXISTENTE Direcção Logística Direcção Produção Direcção Comercial Direcção Logística Direcção Financeira Controlar stocks MP Requisitar MP Planear acção comercial Recepcionar documentos Avaliar necessidades Produzir PA Executar vendas Receber encomendas Validar documentos Processar encomenda MP Preparar logística Facturar vendas Armazenar PA Recepcionar MP Executar entregas Contabilizar 17 Armazenar MP Assegurar pós-venda Construir reports

26. Orçamento anual suportado no histórico

27. Inexistência de plano de acções para cada área de actividade

28. Compras e stocks segundo a “sensibilidade” do responsável da Logística

29. Ineficiências no abastecimento à produção ou excessos de stocks

30. Preços de compra de matérias primas sem uma base negocial temporal

31. Produção de acordo com uma taxa de cobertura historicamente utilizada

32. Ausência de interacção entre Produção e Vendas

33. Níveis de utilização de recursos em TI diferenciada e dificuldades de interacção entre os diversos Departamentos

34. Funcionamento Departamental centrado em si próprio e falta de visão global do negócio18

35. Exemplo da Aplicação de BPM: Estudo de Caso Ind. Farmacêutica MODELO IMPLEMENTADO Executar estratégia global Fixar objectivos Definir indicativas estratégicas Definir objectivos sectoriais Aprovar orçamento global Plano Elaborar de Acções Elaborar orçamento Executar Procurement Produzir PA Executar vendas Negociar plano compras anual Gerir stocks e reposições Gerir logística Assegurar pós-venda Emitir facturação Processar contabilização Emitir reports Analisar Performance 19

37. Orçamento anual suportado na visão de futuro e no Business Intelligence

38. Plano de acções, orçamento e Key Performance Indicators para cada área de actividade

39. Actividade Departamental suportada na estratégia e plano de actividades estabelecidos

40. Automação, através das TI, das actividades de suporte ao nível Departamental e Global

41. Plena integração das diversas áreas de actividade suportadas pela metodologia SOA (Service Oriented Architecture) através dum ERP adequado aos processos identificados

42. Fixação de objectivos individuais mensuráveis através de KPI e PI

43. O conjunto da Organização dispondo de uma visão superior, abrangente e global do negócio20

45. Eliminação de postos de trabalho na Logística, suporte à Produção e Financeira

46. Avaliação da performance em cada fase do processo com incremento do nível de eficiência

47. Incremento de vendas resultante de maior eficácia na resposta às encomendas, na fidelização dos clientes e na realização de objectivos

48. Aumento do EBITDA

49. Redução do prazo médio de recebimento

50. Redução dos custos com retribuição fixa e incremento correspondente na componente variável

51. Avaliação de desempenho suportada em PI,potenciadora de motivação e satisfação profissional e geradora de redução da taxa de rotação de pessoal-5 pt -8% ct dt + 7% + 12% 31 dias -41% - 9% - 58% 21

52. Em Conclusão A empresa precisa de identificar os seus processos críticos e geri-los com base numa focalização sistemática e integrada; Os esforços de mapeamento devem ser concentrados nos processos críticos, partindo dos macro-processos e indo até ao nível dos adequados sub-processos por forma a identificar oportunidades de significativa melhoria; O mapeamento de processos é um meio e não um fim. O que realmente importa é o cumprimento dos objectivos e das metas estabelecidas. 22

53. Em Conclusão Os processos críticos devem ser geridos por um “proprietário” responsável pelos seus resultados; Os indicadores de desempenho devem ser utilizados para avaliar e monitorar a performance dos processos bem como para avaliar o desempenho das pessoas envolvidas nos mesmos; Melhorias em processos devem ser atingidas a partir de abordagens estruturadas, que possibilitem o desenvolvimento e implementação de mudanças que produzam efeitos benéficos e sustentáveis no desempenho do processo. 23

54. “As Organizações devem regularmente interrogar-se sobre todos os seus processos, produtos, procedimentos e políticas” PhilipKotlerin: “Sociedade Pós-Capitalista” 24 “… estamos a entrar numa nova Era de Turbulência. Todas as empresas têm de viver com o risco e com a incerteza. O Sistema de Gestão do Caos propõe aos lideres de negócios um modelo para efectuar a transição das suas Organizações, incluindo novos processos internos fundamentais para operar com êxito…“ Philip Kotler in: “Chaotics. The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence” "Este é o ano um da recuperação e este processo levará uns quantos anos até estar concluído, pelo que devem apostar no BPM, ou seja, aplicar práticas de gestão dos processos de negócio, mais do que ganhar apenas as competências necessárias. Façam as vossas mudanças e posteriormente invistam tempo e energia a melhorar as vossas competências” Michele Cantara , Vice-presidente da Gartner