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Quo Vadis BPM?
Jakob Freund
BPM und ich...

    2003                   Vorlesung
                 „Geschäftsprozessmanagement“


                  Praktikum und Diplomarbeit:
    2004                Ge e e u g o
                        Generierung von
                    „Softwareprototypen aus
                  Prozessmodellen mit AENEIS“


    2005
                     EAI/SOA-Consultant &
                  Prozessdokumentation eines
                      Finanzdienstleisters
    2006


                         PreSales und
                 Projektmanagement fü einen
                    j k              für i
    2007            BPM-Softwarehersteller



    2008
Die Wurzel des Übels: Top-Management-Comitment


                        Wir führen jetzt
                      Prozessmanagement
                              ein!
Externe Kompetenz (und Kapazität)
                                Wir müssen Ihre
                                Unternehmensprozesse systematisch
                                erheben und dokumentieren, um einen
                                kontinuierlichen Verbesserungsprozess
                                                            g p
                                zu implementieren und Ihr
                                Unternehmen kundenorientiert und
                                zukunftsfähig aufzustellen!
            Klingt
           logisch!

                                      Wir brauchen
                                      mehr Budget.
Umfangreiche Workshops, Interviews usw.

       Was arbeiten
       Sie d
       Si denn so                       Tja, öh,
        in Ihrem                       ühm... Wie
        Prozess?                      war die Frage
                                       noch mal?
                                           h    l?
Und viele Ergebnisse...
... Die eigentlich keinen interessieren


          Genervte                   Frustrierte
       Fachabteilungen               Modellierer


                           „Tote“
                   Prozessdokumentation
                          d k


                                          „Ja, wir hatten da mal so eine
                                          Initiative für BPM, aber das
                                          ist irgendwie im Sande
                      „Schrankware
                      „Schrankware“       verlaufen.
                                          verlaufen Für die Modelle
                                          interessiert sich eigentlich nur
                                          noch der ISO-Auditor“
Und wer bezahlt das alles?

                             Eigentliche Wertschöpfung
                             des Unternehmens




                         Überschüsse, von denen
                                    ,
                         das Prozessmanagement finanziert
                         wird
Was muss ich
denn machen,   ,
  damit BPM
 funktioniert?


                   Was genau heißt
                        g
                         denn
                    „funktioniert“?
Mit BPM wird Ihr
Danke für diese Antwort...        U e e
                                  Unternehmene
                              kundenorientiert, agil
                             und ein High-Performer!
Quo vadis bpm
Business Process Maturity Model (BPMM)

  In the 1980s, Watts Humphrey, working at IBM,
   explored how to best introduce quality practices into
   software organizations
  => Capability Maturity Model Integratin (CMMI) in
   2000
  BPMM is the idea of CMMI for Business Processes
  Owned by OMG
Business Process Maturity Levels
# Name             Description
1   Initial        Wherein business processes are p
                                    p             performed in inconsistent
                   sometimes adhoc ways with results that are difficult to
                   predict.
2   Managed        Wherein management stabilizes the work within local work
                   units to ensure that it can be performed in a repeatable way
                   that satisfies the workgroup‘s primary commitments.
                   However, work units performing similar tasks may use
                   different procedures
                             procedures.
3   Standardized   Wherein common, standardizes processes are synthesized
                   from best practices identified in the work groups and
                   tailoring guidelines are provided for supporting different
                   business needs. Standard processes provide an economy of
                   scale and a foundation for learning from common measures
                   and experience.
4   Predictable    Wherein the capabilities enabled by standard processes are
                   exploited and provided back into the work units.

5   innovative
    i     ti       Wherein both proactive and opportunistic i
                   Wh    i b th       ti     d     t i ti improvement
                                                                    t
                   actions seek innovations.
Jeder Geschäftsprozess muss geklärt werden


Reifegrad   Reifegrad Möglichkeiten des  Häufige Fälle
   Ist         Soll   Prozessmanagements
   2/3        2/3    Ist-Dokumentation;   Support-Prozesse
                     Soll-Gestaltung
                        ll     l          (Kern-Prozesse)
                                          (             )
   1          2/3    Soll-Gestaltung      Kern-Prozesse
                                          ( pp
                                          (Support-Prozesse)
                                                           )
   1           1     -                    Management-
                                          Prozesse
Adaptive Case
Und schon geht‘s wieder los    Management! Social
                                 a age e     So a
                              BPM! Adhoc und in der
                               Cloud! Wir haben es!
BPM ist in aktueller Form nur punktuell geeignet –
dort aber sehr gut!




Quelle: Sandy Kemsley, http://www.column2.com/
Die großen ToDo‘s des BPM

1) Prozessen „artgerecht“ begegnen
2) BPM fü strukturierte Prozesse weiterentwickeln
        für t kt i t P              it    t i k l
3) Entscheiden, ob unstrukturierte Prozesse im BPM-Spektrum
   liegen sollen
4) Ggf BPM für unstrukturierte Prozesse weiterentwickeln
   Ggf.




                                Methoden/Technologien
Methoden/Technologien              für strukturierte
  für unstrukturierte                  Prozesse
       Prozesse

   Lernkurve
Peak of inflated Expectations




    As-Is
                                            Plateau of Productiviy

                      To-Be


                                   Slope of Enlightenment


                 Trough of Disillusionment
Technology Trigger
Peak of inflated Expectations




                BPM in
    As-Is        the
                Cloud                       Plateau of Productiviy
                                               SOA
                Zero To-Be     BPMN
               Coding
                BPM                Slope of Enlightenment
                Stand-
                Stand
                 alone
                 BPMS
                 Trough of Disillusionment
Technology Trigger
                                  Embeddable
                                     BPM
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Quo vadis bpm

  • 2. BPM und ich... 2003 Vorlesung „Geschäftsprozessmanagement“ Praktikum und Diplomarbeit: 2004 Ge e e u g o Generierung von „Softwareprototypen aus Prozessmodellen mit AENEIS“ 2005 EAI/SOA-Consultant & Prozessdokumentation eines Finanzdienstleisters 2006 PreSales und Projektmanagement fü einen j k für i 2007 BPM-Softwarehersteller 2008
  • 3. Die Wurzel des Übels: Top-Management-Comitment Wir führen jetzt Prozessmanagement ein!
  • 4. Externe Kompetenz (und Kapazität) Wir müssen Ihre Unternehmensprozesse systematisch erheben und dokumentieren, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess g p zu implementieren und Ihr Unternehmen kundenorientiert und zukunftsfähig aufzustellen! Klingt logisch! Wir brauchen mehr Budget.
  • 5. Umfangreiche Workshops, Interviews usw. Was arbeiten Sie d Si denn so Tja, öh, in Ihrem ühm... Wie Prozess? war die Frage noch mal? h l?
  • 7. ... Die eigentlich keinen interessieren Genervte Frustrierte Fachabteilungen Modellierer „Tote“ Prozessdokumentation d k „Ja, wir hatten da mal so eine Initiative für BPM, aber das ist irgendwie im Sande „Schrankware „Schrankware“ verlaufen. verlaufen Für die Modelle interessiert sich eigentlich nur noch der ISO-Auditor“
  • 8. Und wer bezahlt das alles? Eigentliche Wertschöpfung des Unternehmens Überschüsse, von denen , das Prozessmanagement finanziert wird
  • 9. Was muss ich denn machen, , damit BPM funktioniert? Was genau heißt g denn „funktioniert“?
  • 10. Mit BPM wird Ihr Danke für diese Antwort... U e e Unternehmene kundenorientiert, agil und ein High-Performer!
  • 12. Business Process Maturity Model (BPMM)  In the 1980s, Watts Humphrey, working at IBM, explored how to best introduce quality practices into software organizations  => Capability Maturity Model Integratin (CMMI) in 2000  BPMM is the idea of CMMI for Business Processes  Owned by OMG
  • 13. Business Process Maturity Levels # Name Description 1 Initial Wherein business processes are p p performed in inconsistent sometimes adhoc ways with results that are difficult to predict. 2 Managed Wherein management stabilizes the work within local work units to ensure that it can be performed in a repeatable way that satisfies the workgroup‘s primary commitments. However, work units performing similar tasks may use different procedures procedures. 3 Standardized Wherein common, standardizes processes are synthesized from best practices identified in the work groups and tailoring guidelines are provided for supporting different business needs. Standard processes provide an economy of scale and a foundation for learning from common measures and experience. 4 Predictable Wherein the capabilities enabled by standard processes are exploited and provided back into the work units. 5 innovative i ti Wherein both proactive and opportunistic i Wh i b th ti d t i ti improvement t actions seek innovations.
  • 14. Jeder Geschäftsprozess muss geklärt werden Reifegrad Reifegrad Möglichkeiten des Häufige Fälle Ist Soll Prozessmanagements 2/3 2/3 Ist-Dokumentation; Support-Prozesse Soll-Gestaltung ll l (Kern-Prozesse) ( ) 1 2/3 Soll-Gestaltung Kern-Prozesse ( pp (Support-Prozesse) ) 1 1 - Management- Prozesse
  • 15. Adaptive Case Und schon geht‘s wieder los Management! Social a age e So a BPM! Adhoc und in der Cloud! Wir haben es!
  • 16. BPM ist in aktueller Form nur punktuell geeignet – dort aber sehr gut! Quelle: Sandy Kemsley, http://www.column2.com/
  • 17. Die großen ToDo‘s des BPM 1) Prozessen „artgerecht“ begegnen 2) BPM fü strukturierte Prozesse weiterentwickeln für t kt i t P it t i k l 3) Entscheiden, ob unstrukturierte Prozesse im BPM-Spektrum liegen sollen 4) Ggf BPM für unstrukturierte Prozesse weiterentwickeln Ggf. Methoden/Technologien Methoden/Technologien für strukturierte für unstrukturierte Prozesse Prozesse Lernkurve
  • 18. Peak of inflated Expectations As-Is Plateau of Productiviy To-Be Slope of Enlightenment Trough of Disillusionment Technology Trigger
  • 19. Peak of inflated Expectations BPM in As-Is the Cloud Plateau of Productiviy SOA Zero To-Be BPMN Coding BPM Slope of Enlightenment Stand- Stand alone BPMS Trough of Disillusionment Technology Trigger Embeddable BPM