1. ‘‘ ’’
Målet med medarbeidersamtalen er vekst og utvikling. Den skal være et redskap for
å utløse, videreutvikle og optimalisere ressurser hos medarbeiderne til beste for dem
selv og enheten.
22455, Tapir Uttrykk. Ill.: Jon A. Dahle
Veiledningshefte
Heftet finner du også i pdf.versjon
http://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/hefte.pdf for medarbeidersamtaler
ved NTNU

2. Innhold
Innledning
1. Hva er medarbeidersamtalen ved NTNU?
2. Hvem skal ha samtale med hvem?
3. Medarbeidersamtalen satt i system
4. Prosessen
• Forberedelse til samtalen
• Åpningsfasen
• Gjennomføringsfasen
• Avslutningsfasen
• Etterarbeid
5. Hvordan kommunisere godt i medarbeidersamtalen
• Aktiv lytting
• ”Døråpnere”
• Klargjørende spørsmål
• Presiseringsspørsmål
• Hensiktsspørsmål
6. Maler
• Rammer for medarbeidersamtalen – innhold og gjennomføring
• Medarbeiders og leders sjekkliste – spørsmål til forberedelse
• Oppsummering av medarbeidersamtalen
• Handlingsplan - medarbeidersamtalen

3. Veiledningshefte
for medarbeidersamtaler ved NTNU
Utgitt av universitetsdirektøren
november 2004.
Flere hefter kan bestilles fra
Organisasjonsavdelingen ved behov.
Organisasjonsavdelingen arrangerer
årlig kurs i «Medarbeidersamtalen».
Heftet finner du også i pdf.versjon
http://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/hefte.pdf
1

4. Innledning
NTNUs styre har vedtatt (S-sak 52/03) at
”lederutvikling knyttet mot NTNUs strategiske utvikling skal
gjøres obligatorisk for alle ledere og følges opp med et system
for medarbeidersamtaler”.
Av dette følger at alle ledere har plikt til å gjennomføre
medarbeidersamtaler med sine medarbeidere, og at alle
medarbeidere har rett til å ha en medarbeidersamtale med
sin leder.
Våren 2004 ble det gjennomført tre runder med kurs i
«Medarbeidersamtalen» i regi av Organisasjonsavdelingen.
Vi har med utgangspunkt i kursstoffet og erfaringer og
gode innspill fra disse kursene utarbeidet Veiledningshefte
for medarbeidersamtaler ved NTNU. Stoffet bygger i
tillegg på de to offisielle malene som ble laget i NTNUs
Lederutviklingsprogram 2000 – 2001. Vi håper heftet
vil bli et nyttig hjelpemiddel ved gjennomføring av
medarbeidersamtaler ved NTNU.
2

5. 1. Hva er medarbeidersamtalen ved NTNU?
Medarbeidersamtalen er et ledelsesverktøy som sammen
med andre verktøy er en del av lederens helhetlige arbeid
med strategisk og faglig utvikling og organisasjons- og
personalutvikling.
NTNUs veiledning for medarbeidersamtaler bygger på tre
hjørnesteiner:
• Likeverd mellom leder og medarbeider.
• Ubetinget respekt for hverandre i dialogen.
• Alle medarbeidere har et potensial for vekst og
utvikling.
3

6. Medarbeidersamtalen ved NTNU skal være et redskap
for å utløse, videreutvikle og optimalisere ressurser hos
medarbeiderne til beste for dem selv og enheten.
Samtalen skal klargjøre hva som er og skal være den
enkelte medarbeiders bidrag til verdiskapning og strategisk
utvikling på instituttet, på fakultetet, i gruppen, i avdelingen
eller seksjonen. Og den skal sikre at leder og medarbeider
har en felles oppfatning av dette bidraget, av hvilke mål det
skal jobbes mot og av hvilke tiltak som eventuelt trengs for
å realisere det. Den skal også gi lederen kunnskap om det
psykososiale og fysiske arbeidsmiljøet og om hva som må
være lederens bidrag for at medarbeiderens ressurser skal
komme til sin rett.
Med denne tilnærmingen til medarbeidersamtalen er det
ingen forskjell på om medarbeideren er vitenskapelig
ansatt eller teknisk-administrativt ansatt. Lederens rolle og
ansvar er den samme: Stimulere og motivere til utvikling av
medarbeiderens personlige og faglige ressurser i forhold til
enhetens mål og strategier og stimulere utviklingen av et godt
psykososialt arbeidsmiljø.
En medarbeidersamtale kjennetegnes av flere elementer:
• En planlagt, strukturert og fortrolig samtale mellom en
medarbeider og leder hvor begge har forberedt seg godt
på de samme punkter.
• En samtale hvor medarbeiderens rolle og bidrag i
forhold til enhetens/institusjonens mål og strategier blir
drøftet og vurdert.
• En samtale hvor medarbeiderens totale situasjon er i
fokus: arbeidsoppgaver og trivsel.
• En arena for gjensidig tilbakemelding, men hvor
hovedfokus er på medarbeideren.
• En samtale om forhold leder og medarbeider kan gjøre
noe med.
• En samtale som har en klar tidsramme, som oftest
1 ½ - 2 timers varighet.
• En samtale som vanligvis gjennomføres én gang i året.
• En samtale som kan brukes som grunnlag for utvikling
av kompetanseutviklingsplaner.
4

7. • En forpliktende samtale som munner ut i en gjensidig
skriftlig ”kontrakt” mellom leder og medarbeider med
en konkret handlingsplan. Hva er det viktigste vi snakket
om? Hva skal være ditt bidrag som medarbeider for at
enheten vår skal utvikle seg i strategisk ønsket retning?
Hva skal være mitt bidrag som leder for at du skal
kunne yte ditt beste?
Medarbeidersamtalen er ikke:
• en uformell hyggesamtale
• en prat i forbifarten for å avklare et konkret tema
• en enveis vurdering eller utspørring av medarbeideren
• en lønnsforhandlingssamtale
• en ”konfliktsamtale”
Når medarbeideren går fra samtalen, skal han/hun helst
føle seg ”oppløftet”, bedre til mote og mer motivert enn da
samtalen begynte. Medarbeideren skal ha fått inspirasjon
og energi til å ta i bruk mer av sine ressurser for å utvikle
seg selv og enheten/institusjonen videre.
Dette vil ikke si at leder og medarbeider skal unngå å ta
opp vanskelige eller litt kinkige spørsmål, for eksempel i
tilbakemeldingssekvensen. Men større konfliktspørsmål
kan lett føre til at samtalen mister fokus på bidrag til
verdiskapningen og på stimulering av personlige ressurser,
og ikke minst føre til at samtalen ikke føles som noe positivt
for medarbeideren. Et generelt råd er derfor å løfte tunge
konflikttemaer ut av møtet og avtale et eget møte om dem
snarest mulig etter medarbeidersamtalen. Men her må
lederen vurdere situasjonen: virker situasjonen så prekær
at det er nødvendig å åpne opp for spørsmålene der og da?
Det er heller ikke ”forbudt” å komme inn på lønnsspørsmål.
Det kan falle helt naturlig i samtalen at medarbeideren
mener seg fortjent til lønnsregulering eller at lederen
mener det samme, men dette er noe annet enn å begynne å
forhandle lønn.
5

8. 2. Hvem skal ha samtale med hvem?
Et hyppig stilt spørsmål er:
Hvem skal ha samtale med hvem?
Som en generell regel kan sies at medarbeidersamtalene
bør starte fra toppen. Ideelt sett bør alle ledere ha hatt en
samtale med leder på nivået over seg før de setter i gang på
sitt eget nivå. På den måten høster du som leder erfaringer
som er nyttige for din egen gjennomføring. Rektor må
ha samtaler med prorektor, universitetsdirektøren
og dekanene, dekanene med instituttlederne og
fakultetsdirektørene, universitetsdirektør med
stabsdirektørene osv. Slik blir det sammenheng mellom
institusjonens mål og strategier, fakultetets og instituttets
mål og strategier og den enkelte enhets og medarbeiders
bidrag og rolle i oppnåelsen av disse.
6

9. Som regel er det klart hvem som er ansvarlig for
medarbeidersamtalene på sentralt nivå og fakultetsnivå.
På instituttene er det ikke like enkelt. Variasjonen er
stor mellom instituttene ved NTNU både m.h.t. antall
fast vitenskapelig ansatte, antall stipendiater, hvordan
administrasjonen og de tekniske tjenester er organisert
osv. Ved et mindre institutt kan instituttlederen overkomme
å ha samtale med alle ansatte, både vitenskapelige og
teknisk-administrativt personale. Men ved store institutter
kan det være både uoverkommelig og uhensiktsmessig
at instituttleder har medarbeidersamtale med alle. Her
må hvert enkelt institutt finne den løsningen som er mest
hensiktsmessig for dem selv, og samtalen må delegeres til
et fornuftig nivå.
Momenter å vurdere hvis du ønsker å delegere med-
arbeidersamtalen:
• Hensikten med samtalen:
- Den skal bidra til å utløse og optimalisere ressurser
hos medarbeiderne til beste for dem selv og til beste for
enheten eller institusjonen.
Hvem er den/de beste til å gjøre det?
• Ditt behov som ansvarlig leder:
- Hvilken informasjon/tilbakemelding er det viktig for
deg å gi og få som instituttleder?
Hvem må og bør du ha medarbeidersamtaler med for at
instituttets mål best skal nås?
Et eksempel på hvordan delegering kan praktiseres er
opplegget Det medisinske fakultet (DMF) prøver ut pr.
august 2004:
1. Instituttleder har samtaler med sin nestleder, sine
faggruppeledere, de fast vitenskapelig ansatte og sin
øverste administrative leder.
2. Fast vitenskapelig ansatte har samtaler med
stipendiater.
3. Faggruppeledere har samtaler med bistillinger, teknisk
ansatte og post doktorer.
4. Bistillinger har samtaler med stipendiater.
5. Kontorsjefen har samtaler med administrativt ansatte.
Denne malen er tilpasset forholdene ved DMF, og
fremgangsmåten er valgt etter en intern prosess ved
fakultetet. Poenget er at den enkelte enhet ved NTNU må
bli enig lokalt om hva som vil fungere best hos dem selv.
7

10. 3. Medarbeidersamtalen satt i system
Medarbeidersamtalen er som nevnt et verktøy for deg som
leder i den strategiske utvikling av din enhet og av dine
medarbeidere.
Legg derfor medarbeidersamtalen inn som et fast innslag
i din aktivitetsplan for året eller i ditt årshjul. Fastsett
samtidig en tidsfrist for når hele enheten skal være i mål
med årets samtaler.
Men først og fremst: bered grunnen i miljøet før du setter i
gang med medarbeidersamtaler.
En intern prosess ved instituttet/avdelingen/enheten
i forkant vil sikre at fremgangsmåte og prosedyre er
omforent, forstått og akseptert i det miljøet den skal
brukes.
8

11. Forslag til fremgangsmåte:
• Forankre hensikten og prosedyren for
medarbeidersamtalen i et møte på instituttet/
avdelingen/enheten slik at alle stiller med like
forventninger til hva disse samtalene er og hvordan de
skal gjennomføres.
• Hold fast på hensikten med samtalen, og hvordan den
best kan oppnås.
• Ved plassering av ansvar for gjennomføring
av samtalene vurder nøye hva som vil gagne
medarbeideren, deg som ansvarlig leder og enheten
best.
Foruten kunnskap om den enkelte medarbeiders
arbeidsoppgaver får du via samtalen en anledning til å
ta temperaturen på arbeidsmiljøet ved din enhet. Den
totale kunnskapen du sitter med ved endt runde med
medarbeidersamtaler danner et godt grunnlag for årlige
eller halvårlige internseminar hvor dere i fellesskap kan
arbeide med de utfordringene dere ser.
Den enkelte samtale er fortrolig med mindre annet er
avtalt, men på et aggregert nivå kan du presentere dine
hovedinntrykk av tingenes tilstand og legge dette frem
for alle medarbeiderne i et møte eller seminar. Kjenner
medarbeiderne seg igjen i din oppsummering? Er det noe
som trenger å korrigeres/modifiseres/suppleres? Kreves
det tiltak av noe slag? Hvilke trekk peker seg ut? Hva
trenger vi som institutt/avdeling/enhet å jobbe videre med
både faglig, teknisk-administrativt og på arbeidsmiljøsiden?
Hva kan vi forsterke av positive tendenser, og hva må vi
gjøre for å få bukt med negative trekk?
Når neste runde med medarbeidersamtaler starter,
har dere dermed brakt den interne prosessen og
kulturbyggingen et steg videre, og leder og medarbeider
kan evaluere om tiltakene virker og om utviklingen har gått
i ønsket retning.
9

12. 4. Prosessen
Medarbeidersamtalen kan deles opp i fem faser:
Forberedelsesfasen, Åpningsfasen, Gjennomføringsfasen,
Avslutningsfasen og Etterarbeidet.
Forberedelse til samtalen
Sett opp en realistisk tidsplan for gjennomføringen av de
samtalene du har ansvaret for. Hvor mange ønsker du å
gjennomføre i løpet av en uke? Over hvor lang tid vil du
strekke prosessen? Sett også en sluttdato/frist for når alle
samtaler som du har delegert skal være gjennomført. Det
kan være fornuftig at alle medarbeidersamtaler finner sted
innenfor et visst tidsrom, for eksempel
3 - 6 måneder – alt etter enhetens størrelse.
Avtal tid og sted minst 1 – 2 uker i forveien, og angi
tidsrammen (1 ½ - 2 timer). La medarbeideren velge sted
10

13. for samtalen: vedkommendes kontor, ditt kontor, et nøytralt
sted.
Det er lagt ut to forberedelsesdokumenter eller maler for
Medarbeidersamtalen på nettet:
- ”Rammer for medarbeidersamtalen – innhold og
gjennomføring”
- ”Medarbeiders og leders sjekkliste – spørsmål til
forberedelse”
Dokumentene finner du bakerst i heftet og på disse
nettadressene:
http://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/rammer.doc
http://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/forberedelse.doc
Del ut begge dokumentene samtidig med at du avtaler tid
og sted for samtalen.
Etter hvert som du høster erfaringer, kan du justere og
tilpasse malene underveis.
Til slutt:
Samtalen har høyeste prioritet.
Sørg for å være helt uforstyrret når samtalen finner sted.
Sett vekk telefonen. Slå av mobilen. Unngå å legge et møte
tett opp til samtalen slik at du blir ukonsentrert og travel
ved oppstart eller slutt.
Åpningsfasen
En god åpning på samtalen er å gjøre en forventnings-
avklaring.
Klargjør medarbeiderens forventninger: ”Hva ønsker du å få
ut av denne samtalen? Hva må til for at denne samtalen skal
bli positiv og nyttig for deg?”
Presiser dine forventninger til samtalen: si noe om formen
i samtalen, at du for eksempel ønsker den skal være åpen,
direkte, tillitsfull og at begge parter har et ansvar for å
11

14. være konkrete i forhold til det som tas opp i samtalen.
Repeter rammene for samtalen: gangen i samtalen, tid til
rådighet, hvilke områder dere skal snakke om, hva dere
skal vurdere i forhold til (enhetens/ institusjonens mål og
strategier).
Gjennomføringsfasen
Gå inn for at samtalen blir åpen, direkte og tillitsfull. Den
største utfordringen er som regel å være åpent og aktivt
lyttende. Det vil si at du må bestrebe deg på å forstå det
den andre forstår, forstå den andres tankekart, du må prøve
å sette deg inn i medarbeiderens synsvinkel. Ikke glem
den ene hjørnesteinen som samtalen bygger på: ”alle
har et potensial for vekst og utvikling”. Du må også være
tydelig og konkret i de budskapene du sender eller i de
tilbakemeldingene du gir, ikke kom med ulne og generelle
utsagn. Er medarbeideren uklar eller generell, be om
eksempler eller nærmere utdyping.
Se nærmere om dette i kapitel 5: Hvordan kommunisere godt
i medarbeidersamtalen.
Fokuset skal være positivt og ha både nåtids- og
fremtidsperspektiv:
• Hva har skjedd siden sist?
• Hvor er du (instituttet/avdelingen/enheten) nå?
• Hvor vil/skal du (instituttet/avdelingen/enheten)?
• Hvordan skal du (instituttet/avdelingen/enheten)
komme dit?
• Hva er det som er viktig for deg?
La medarbeideren gjøre en egen vurdering av sin innsats
siden sist i forhold til oppgaver og ansvar og i forhold til
enhetens/institusjonens mål og strategier. Gi deretter din
tilbakemelding. Å forstå medarbeideren og hennes/hans
eventuelle problemer er ikke det samme som at du skal
gi avkall på de krav og forventninger du har som leder
til medarbeideren. Disse skal og må du være tydelig og
konkret på. Men det betyr at du må spørre medarbeideren:
”Hva ønsker du av meg som leder/hva kan jeg gjøre for deg
som leder for at du/vi skal komme videre? Og hva kan du
selv gjøre/hva kan ditt bidrag være?”
12

15. Når du gir din tilbakemelding på medarbeiderens innsats,
ha hovedfokus på de områdene der medarbeideren har
gjort en god innsats. Kan medarbeideren gjøre mer av
dette?
La medarbeideren gjøre en vurdering av enhetens (din)
ledelse, arbeidsmiljøet og arbeidsbetingelser. Drøft
og avtal fremtidige arbeidsoppgaver. Vurder sammen
medarbeiderens kompetanse og utviklingsbehov.
Avslutningsfasen
Oppsummer i fellesskap hva dere er blitt enige om og hvilke
tiltak som trengs. Sett opp punkter til en handlingsplan:
hvem har ansvaret for å gjøre hva, når, hvor og hvordan?
Hva er ditt bidrag? Hva er mitt bidrag? Bli enig om hva
som er konfidensielt og hva som eventuelt ikke er det. La
medarbeideren skrive en oppsummering av samtalen.
Det bør skje umiddelbart etter samtalen, det er fort gjort
å glemme hva som eksakt ble avtalt dersom det går noen
dager før det blir satt ned på papiret.
Evaluer samtalen til slutt:
Trekk sløyfen tilbake til forventningene: Har dette vært en
positiv og nyttig samtale for medarbeideren og deg som
leder? Er det noen måter den kan forbedres på?
Etterarbeid
Bli enig om endelig ordlyd på oppsummering av samtalen.
Oppsummeringen med handlingsplanen dateres og
undertegnes av begge to. Begge beholder et eksemplar av
avtalen.
Ha gjerne korte oppfølgingssamtaler eller sjekkpunkter i
tiden etterpå.
Forslag til oppsummering av medarbeidersamtalen og
handlingsplan finner du bakerst i heftet og på følgende
nettadresse:
http://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/oppsummering.doc
http://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/handlingsplan.doc
13

16. 5. Hvordan kommunisere godt i medarbeidersamtalen
Den ene hjørnesteinen som medarbeidersamtalen hviler
på er ubetinget respekt for hverandre i dialogen. Dette vil si
å erkjenne at i utgangspunktet er din forståelse av verden
like ”riktig” som min forståelse av verden. Men hvordan
skal jeg få adgang til ditt mentale kart og du til mitt slik
at vi forstår hverandre? Som nevnt under Åpningsfasen er
den største utfordringen som regel å være aktivt og åpent
lyttende, og også å få samtalen til å bli konkret og spesifikk
for begge.
Følgende teknikker er nyttige verktøy i denne
kommunikasjonsprosessen:
• Aktiv lytting
• ”Døråpnere”
• Klargjørende spørsmål
• Presiseringsspørsmål
• Hensiktsspørsmål
14

17. Aktiv lytting:
Dette er det aller viktigste verktøyet. Det innebærer å
speile det sentrale i budskapet, å lytte til det underliggende
budskapet. Her sjekker du ut din forståelse ved å gjengi
essensen i den andres budskap eller ved å omformulere
det/forenkle det/tolke det og sende det tilbake til
medarbeideren som igjen responderer. Da blir det klart om
du har forstått budskapet slik medarbeideren har ment det
eller om du er på feil spor.
Eksempel:
Medarbeider: Jeg tror ikke jeg klarer denne jobben.
Leder (lytter aktivt): Du er redd det kommer til å bli for mye
for deg?
Medarbeider: Jeg synes ikke møtet vi hadde i avdelingen i dag
førte til noen ting.
Leder (lytter aktivt): Du er skuffet over resultatet?
Medarbeideren: Heretter skal jeg ikke si noe på møtene.
Leder (lytter aktivt): Du angrer på at du sa noe i siste møte?
Kanskje følte du deg angrepet også?
”Døråpnere”:
Dette er helt åpne spørsmål for å få mer ut av
medarbeideren for at saken/temaet skal bli ytterligere
opplyst.
Eksempel:
• Kan du utdype dette?
• Er det noe du vil legge til?
• Hvordan er situasjonen nå?
Klargjørende spørsmål:
Dette er spørsmål til ettertanke, som ansvarliggjør
medarbeideren, som hjelper til å kartlegge hans/hennes
situasjon og som ikke kan besvares med bare et ”ja” eller
et ”nei”. Spørsmålene går på innhold og begynner ofte
med: Hva, hvilke, hvordan, når.
Eksempel:
• Hva kan du gjøre annerledes…?
• Hvilke konsekvenser vil dette ha…?
• Hvilke fordeler/ulemper ser du i situasjonen…?
15

18. • Hvordan begrunner du dette..?
• Når vil du ta det første skritt…?
Presiseringsspørsmål:
Presiseringsspørsmål går på språket og generaliseringer.
De skal hjelpe medarbeideren til å bli spesifikk på hva han/
hun egentlig mener. En liten advarsel er på sin plass med
denne type spørsmål: de kan virke ganske provoserende
på medarbeideren. Som leder må du derfor være bevisst
både på tonefall og kroppsspråk, og passe på at du stiller
spørsmålene med nøytral eller positiv stemme og med et
positivt kroppsspråk.
Eksempel:
• Hvem presist snakker du om nå?
(utsagn fra medarbeider: Alle mener at dette…”.
• Skjer det alltid? Når skjer det?
(utsagn fra medarbeider: Hver gang jeg prøver å ….”)
• Kan du gi et eksempel? (utsagn fra medarbeider:
Rutinene som er etablert fungerer veldig dårlig…”)
Hensiktsspørsmål:
Disse spørsmålene går på å finne retning, mål og behov
hos medarbeideren:
Eksempel:
• Hva ønsker du å få ut av dette?
• Hvordan skulle du ønske at resultatet ble?
• Hva er dette et eksempel på?
Helt til slutt – bare en liten påminnelse om hvor vi startet:
Målet med medarbeidersamtalen er vekst og utvikling.
Den skal være et redskap for å utløse, videreutvikle og
optimalisere ressurser hos medarbeiderne til beste for
dem selv og enheten.
Medarbeideren skal helst gå fra samtalen med en positiv
følelse.
16

19. 6. Maler
Rammer for medarbeidersamtalen - innhold og gjennomføring
Deles ut til medarbeider 1 – 2 uker før samtalen.
Tid og sted
• Dato og klokkeslett avtales mellom den enkelte og leder.
• Det settes av 1 ½ time til hver samtale, med mulighet for senere
oppfølgingssamtaler
• Sted kan velges av den enkelte (det mest aktuelle vil være lederens kontor,
eget kontor eller et møterom).
Samtalens innhold
• Oppfølging av forrige samtale.
• Det tas utgangspunkt i en egenvurdering av oppgaver og ansvar,
og i enhetens strategier, fremtidige oppgaver og utviklingsbehov.
• Medarbeider gjør en egen vurdering av innsats, og lederen gir sin
tilbakemelding.
• Medarbeideren gir en vurdering av enhetens ledelse, arbeidsmiljø og
arbeidsbetingelser.
• Fremtidige arbeidsoppgaver drøftes og avtales.
• Den enkeltes kompetanse og uviklingsbehov vurderes.
Samtalens form
• Samtalen bør være åpen, direkte og tillitsfull.
• Begge parter har ansvar for å være konkrete i forhold til det som tas opp i
samtalen.
Oppfølging
• Medarbeider lager utkast til både referat og handlingsplan.
Hovedpunktene i de to dokumentene avtales i slutten av medarbeider-
samtalen.
• Endelig referat og handlingsplan avtales gjensidig, signeres av begge parter
og tas vare på av både medarbeider og leder.
Malen ligger på:
http://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/rammer.doc
17

20. Medarbeiders og leders sjekkliste – spørsmål til forberedelse
Deles ut til medarbeider 1 – 2 uker før samtalen sammen med ”Rammer for
medarbeidersamtalen – innhold og gjennomføring”.
Oppfølging av forrige samtale:
• Hvilke tiltak ble vi enige om ved forrige samtale (handlingsplanen)?
• Har du/vi gjennomført tiltakene?
• Hva var det som bidro til at de ble gjennomført?
• Hvis de ikke er blitt gjennomført, hva kan grunnen være?
• Forslag til hva vi kan gjøre med det som ikke er gjennomført
- hva kan du bidra med og hva kan leder bidra med?
Oppgaver og ansvar:
• Hva er dine viktigste arbeidsoppgaver?
• Hvordan er forholdet mellom oppgaver og ansvar?
• Hvordan får du brukt dine kvalifikasjoner, kompetanse og erfaring i jobben?
• Hvordan er arbeidsbelastningen din?
• Hvilke oppgaver trives du særlig godt med?
• Har du forslag til nye oppgaver du vil påta deg?
• Er det oppgaver du har nå som du gjerne vil fritas for?
• Forslag til forbedringer - hva kan du bidra med og hva kan leder bidra med?
Egenvurdering av innsats:
• Hva synes du at du har lykkes med?
• Hva er grunnen til at du har lykkes?
• Er det noe du ikke er fornøyd med?
• Hva kunne du gjort annerledes?
• Hvordan er motivasjonen og arbeidslysten din?
• Hva er viktig for deg i jobben?
• Hva skal til for at du skal være på ditt beste
- hva kan du bidra med og hva kan leder bidra med?
Ledelse og arbeidsmiljø:
• Hvordan opplever du kommunikasjonen og samarbeidet med din leder?
• Mener du at du får nødvendig tilbakemelding fra din leder?
• Mener du at du får nødvendig informasjon fra din leder?
• Hvordan opplever du det faglige samarbeidet ved enheten?
• Hvordan opplever du det sosiale miljøet ved enheten?
• Hvordan opplever du det fysiske miljøet ved enheten?
• Hva er viktig for deg med hensyn til ledelse og arbeidsmiljø?
• Forslag til forbedringer - hva kan du bidra med og hva kan leder bidra med?
18

21. Fremtidige arbeidsoppgaver:
• Hva mener du er viktige arbeidsoppgaver for deg fremover?
• Hva ønsker du å jobbe med?
• Hva kan du best bidra med - hva er dine styrker?
Kompetanse og utviklingsbehov:
• Hvordan vurderer du kompetansen din i forhold til nåværende
og fremtidige oppgaver?
• Innenfor hvilke områder føler du behov for kompetanseutvikling?
• Har du forslag til hvordan du kan videreutvikle din kompetanse?
• Hvilke planer/ambisjoner har du mht egen utvikling
(for eksempel etterutdanning, karriereløp, nedtrapping)?
Eventuelt andre forhold:
• Er det noe ellers som du mener din leder bør kjenne til som har innflytelse
på din livssituasjon eller arbeidssituasjon (for eksempel med tanke på
eventuell tilrettelegging)? Forhold utenfor jobben? Private forhold?
Malen ligger på: http://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/forberedelse.doc
Lykke til med medarbeidersamtalen!
19

22. 20

23. Innhold
Innledning
1. Hva er medarbeidersamtalen ved NTNU?
2. Hvem skal ha samtale med hvem?
3. Medarbeidersamtalen satt i system
4. Prosessen
• Forberedelse til samtalen
• Åpningsfasen
• Gjennomføringsfasen
• Avslutningsfasen
• Etterarbeid
5. Hvordan kommunisere godt i medarbeidersamtalen
• Aktiv lytting
• ”Døråpnere”
• Klargjørende spørsmål
• Presiseringsspørsmål
• Hensiktsspørsmål
6. Maler
• Rammer for medarbeidersamtalen – innhold og gjennomføring
• Medarbeiders og leders sjekkliste – spørsmål til forberedelse
• Oppsummering av medarbeidersamtalen
• Handlingsplan - medarbeidersamtalen

24. ‘‘ ’’
Målet med medarbeidersamtalen er vekst og utvikling. Den skal være et redskap for
å utløse, videreutvikle og optimalisere ressurser hos medarbeiderne til beste for dem
selv og enheten.
22455, Tapir Uttrykk. Ill.: Jon A. Dahle
Veiledningshefte
Heftet finner du også i pdf.versjon
http://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/hefte.pdf for medarbeidersamtaler
ved NTNU