1. 47
>>
Lean vind je overal waar ruimte is voor verbetering. In een serie van vier artikelen besteedt
Facto aandacht aan het onderwerp Lean en FM. In deel 3 gaat het over de Lean toolbox en
visual management.
door brigitte de haan-ketelaars en peggy cecilia spong
Mensen vormen de kern van Lean. Een
stabiele cultuur van continu verbeteren
voor het behalen van uitzonderlijke presta-
ties ontstaat wanneer de medewerkers zelf
enthousiast worden om continu kleine
verbeteringen door te voeren. Lean zijn
betekent mensen in het proces betrekken
en zodanig faciliteren dat ze hun proces en
de manier waarop ze werken, kunnen uit-
dagen ‘challengen’ en verbeteren. Haal het
creatieve potentieel uit de mensen.
Snel aan de slag
binnen FM
Voor relatief eenvoudige problemen kun-
nen snelle verbeteracties worden inge-
voerd. Het laaghangend fruit kan bij-
voorbeeld door zogenaamde Kaizen-
blitzevents snel gevonden worden.
Kaizenevents brengen de concepten van
Kaizen samen. De betrokken medewer-
kers leren de prestaties te verbeteren door
te focussen op de werkprocessen. Kaizen
betekent: ‘verandering die naar verbete-
De 5 basisprincipes van Lean.
Sence of excitement
Bij elk van de vijf Lean principes kun-
nen Lean tools worden ingezet die hel-
pen de Lean principes te bereiken.
Samen vormen ze de Lean toolbox.
De toolbox is een hulpmiddel bij het
continu verbeteren van de dienstverle-
ning. Belangrijker is de ‘sense of urgen-
cy’ of ‘sence of excitement’.
lean toolbox
voor fm
LEAN
Lean voor FM (deel 3)
Niet het bedrijf maar de klant geeft de
waarde aan. Waarde is wat een klant
voor een dienst of product wil betalen.
Hiervoor dien je de juiste diensten te
bieden, op het juiste moment, tegen de
juiste prijs en van de juiste kwaliteit.
Om dit te kunnen bereiken zul je inzicht
moeten krijgen in hoe de processen wer-
ken, hoe je dit verbetert en versoepelt,
hoe je onnodige stappen in het proces
kunt elimineren en verspillingen voor-
komt of vermindert. Vanuit de Lean-
gedachte zijn er vijf basisprincipes:
1. Leer de klant kennen en weet wat
zijn waardeperceptie is (waarde).
2. Voor elk proces de waardestroom en
de verspillingen vaststellen en begrijpen
(waardestroom).
3. Laat de waarde stromen (flow).
4. Vanuit de behoefte van de klant le-
veren van de toegevoegde waarde (pull).
5. Streef constant perfectie na, blijf
continu verbeteren (perfectie).

2. 48
LEAN
ring leidt’ en geeft constante verbetering.
Iedere dag een beetje beter. Binnen een
week heb je de verbeteractiviteiten met
elkaar geïdentificeerd. Daarna neemt de
implementatie, het plannen hiervan en
gegevensverzameling nog een tot twee
maanden in beslag.
Daarnaast is een 5S-workshop een
krachtige, maar vooral praktische me-
thode om teams (zonder bemoeienis van
de teamleider) zelf de werkplek en pro-
cessen te laten verbeteren. Deze work-
shop geeft ruimte aan het inzetten van
de kracht en creativiteit van een team en
de kennis en kunde van de medewerkers
die de processen elke dag uitvoeren.
De 5 S’en helpen de verspillingen en ver-
spilde inspanningen op de werkplek te
verminderen. Uiteindelijk levert het een
veiligere en fijnere werkomgeving op die
zowel zelfmanagement als teamspirit sti-
muleert. En preventief werken kost min-
der tijd dan reageren op afwijkingen,
waardoor er ruimte komt voor flexibiliteit.
Geen pleisters plakken
Uiteraard is het belangrijk dat verbeterin-
gen worden gerealiseerd voor de kernoor-
zaken van de verspillingen. Doe je dat
niet, dan bereik je enkel symptoombe-
strijding. Om tot de kernoorzaak te ko-
men kun je gebruikmaken van ‘fives times
why’ of de visgraatanalyse. ‘Five times
why’ is het vijf keer waarom vragen; een
aanpak om achter de kernoorzaken van
een probleem te komen. Op die manier
kun je een probleem structureel oplossen
in plaats van pleisters te plakken. De vis-
graat, ook wel Ishikawadiagram, is een
techniek om het vijf keer waarom vragen
methodisch aan te pakken.
Maak het zichtbaar
De afgelopen jaren hebben we onszelf
steeds weer laten verrassen door de facili-
taire teams. Zo bedacht een team van ge-
bouwbeheerders dat het afgelopen moest
zijn met het onvoorbereid en te laat star-
ten van een vergadering. Zij maakten dit
visueel zichtbaar in een filmpje. Eerst za-
gen we beelden van de verspillingen, ge-
relateerd aan het proces vergaderen. Dat
leverde vijf basisvergaderregels voor de
afdeling op. Een ander team bedacht de
postersessie. Tijdens een workshop maak-
ten de teams op een poster visueel welke
verspillingen zij in hun processen hadden
geïdentificeerd en hoe ze dit wilden gaan
verbeteren. Door de posters aan elkaar te
presenteren werden de teams extra gemo-
tiveerd en ontstond er een ‘sence of exci-
tement’. Het team postkamermedewer-
kers bedacht de succesbokaal. Degene die
in de ogen van de collega’s een mooi suc-
ces had behaald, kreeg de wisselbokaal
uitgereikt. Echt een motivator.
Visual management
Een beeld zegt meer dan duizend woor-
den. Visueel management komen we
overal tegen. Denk bijvoorbeeld aan de
gekleurde snijplanken in een keuken.
Of de verschillende kleuren schoon-
maakdoeken. Of de kleuren van een
postbak in en uit. Pictogrammen zijn
weer een ander voorbeeld van visualisa-
do's en don'ts bij lean
Do’s
>> Creëer een ‘shared need’ of een
‘sense of excitement’.
>> Iedereen doet mee.
>> Respecteer iedereen.
>> Als je de eisen van de klant wilt
begrijpen, vraag er dan naar.
>> Neem steeds kleine stapjes.
>> Pak datgene aan dat binnen de eigen
invloedssfeer ligt.
Dont’s
>> Extra stap in een proces opnemen als
oplossing voor een probleem.
>> Lean stappen uitvoeren zonder te
weten wat de klant wil.
>> Met een te groot project beginnen of
de scope uitbreiden.
>> Met het hele bedrijf ineens starten
met Lean.
>> 5 S’en eenmalig toepassen.
>> Eigen interpretatie van het probleem
volgen zonder de feiten te checken.
De Lean Toolbox: voor elk van de 5 fasen
zijn er verschillende ‘tools’ die je kunt
toepassen.
De 5 S’en introduceren.

3. 49
tie. Kijk ook eens naar de eigen omge-
ving waar visualisatie kan bijdragen aan
het voorkomen van verspillingen.
Visueel management draagt bij aan het da-
gelijks verbeteren. Gebruik informatiebor-
den om belangrijke informatie over de
klant, performance of planning door te ge-
ven. Ook de verbeteringen kunnen op het
bord zichtbaar worden gemaakt.
Informatieborden worden simpel opge-
start, vaak eerst handmatig. Bespreek sa-
men welke informatie belangrijk is en pas
de samenstelling van informatie aan als dat
voor het team wenselijk is. Gebruik het
bord ook om minstens een keer per week
samen de verbeteringen te bespreken en te
evalueren.
Lean gaat niet over hárder werken, maar
over slímmer werken. Lean gaat ook niet
over reorganiseren en minder mensen in-
zetten, maar over het continu verbeteren
– waaronder kostenbesparing – en over
bijdragen aan een betere dienst­verlening
SERIE VAN 4 ARTIKELEN
Dit is het derde deel in een serie van
4 artikelen. Reeds verschenen:
– Facto 10, oktober (2014):
Een manier van werken, verbeteren,
denken en zijn;
– Facto 11, november (2014):
De vijf lean principes.
Het laatste deel verschijnt in Facto
nr. 1/2, jan/febr. 2015. Onderwerp:
De Leancultuur en verandermanage-
ment; elke dag Lean.
aan de klant. Met de capaciteit die vrijvalt
door het continu verbeteren kan de orga-
nisatie innoveren en eventueel overwegen
werk weer te insourcen. <<
Brigitte de Haan-Ketelaars MBA, FM
Professional en Peggy Cecilia Spong
BSc, Lean Six Sigma Black Belt.
Beiden zijn trainer bij Lean Facility Ma-
nagement in Eindhoven.