覺旅組織系統 基礎訓練簡報 20150918
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Business
覺旅組織系統 基礎訓練
Brendon ChangFolgen
Journey Maker, Ltd um Journey Maker, Ltd
覺旅組織系統 基礎訓練簡報 20150918
- 組織系統 共同基礎訓練 20150918 更能釋放內在⼒力量 的⼯工作⽅方式和共事⽅方式
- 參與原則 • 全新眼光看現存世界 • 完整表現真實 • 熱情與責任 • 雙腳法則 L
- ⺫⽬目前使⽤用組織系統的發現？
- 1 找不到⼯工作動⼒力 2 搭班同事很混，卻拿他沒輒 3 上司很笨，只會出嘴 4 ⼯工作⾟辛苦，環境太差 5 沒有學習成⻑⾧長 ⼯工作職場的痛苦 6 職涯沒有發展性 7 薪資反應不出我的貢獻 8 下屬很笨，只會抱怨 9 公司找不到真的⼈人才 10 只有我在擔⼼心公司的未來 ……
- 有意義的責任 兌現責任所需的自由 必須 同時並存 於組織系統中
- 夥伴喜歡挑戰！ 夥伴想要貢獻！ 夥伴有能力改變周遭！ 夥伴想贏得彼此信任！ 覺旅組織系統的基本假設
- 責任與自由 承諾與信任 都是一體的兩面
- 覺旅組織系統 JOS 1.0 獻給願意對⾃自⼰己負責 也對周遭負責的⼀一群⼈人 ⼀一種 更能釋放內在⼒力量 的⼯工作⽅方式 共事⽅方式
- ⼩小型團隊的魅⼒力 每個⼈人的 參與機會 變⾼高了 學習機會 貢獻機會 也變⾼高了
- ⼩小型團隊 的魅⼒力 每個⼈人都有 多元⾓角⾊色 共同成果 每個⼈人之間 溝通容易 應變快速
- 設定⼯工作重點 ⾓角⾊色設計及配置 彼此⼯工作量分配 ⼯工作時數配置 排班排假 招募甄選 訓練 解任 評估績效 薪酬調整 分析問題 對突發難題做出決策 規劃會議 做計畫 做預算 資本⽀支出 採購 融資 品質控管 維修保養 公共安全 ⻑⾧長期策略 社區關係 ......視需要隨時創造更多功能 猜 猜 看 ， 這 個 組 織 的 規 模 ？ AES電⼒力公司的⼀一個15-20⼈人⾃自主經營⼩小隊 每個⼯工廠15-20⼩小隊 每個⼩小隊15-20⼈人 每個⼯工廠共 300-400⼈人
- 後勤管制部⾨門 (策略、⼈人資、採購、研發、⾏行銷、 財務、訓練、營業、區督導、...) 管理 (店主管) 實現 傳統模式的店⾯面團隊 ⾃自創⾓角⾊色功能 創新 實現 訓練 招募 甄選 成本 管理 排班 排假 訂 ⺫⽬目標 計畫 預算 採購 投資 解任 績效 評估 ⼯工作 分配 調薪 協同⾃自主經營⼩小隊 化解 客訴 策略 ⾏行銷 經營 教練 領域 專家 其他 店⾯面 ⼩小隊 輔助 ⼩小隊
- 店⾯面團隊 ⾃自創⾓角⾊色功能 創新 實現 訓練 招募 甄選 管理 排班 排假 訂 ⺫⽬目標 計畫 預算 採購 投資 解任 績效 評估 ⼯工作 分配 調薪 ⾏行銷 策略 ⾃自創⾓角⾊色功能 創新 實現 訓練 招募 甄選 管理 排班 排假 訂 ⺫⽬目標 計畫 預算 採購 投資 解任 績效 評估 ⼯工作 分配 調薪 ⾏行銷 策略 ⾃自創⾓角⾊色功能 創新 實現 訓練 招募 甄選 管理 排班 排假 訂 ⺫⽬目標 計畫 預算 採購 投資 解任 績效 評估 ⼯工作 分配 調薪 ⾏行銷 策略 ⾃自創⾓角⾊色功能 創新 實現 訓練 招募 甄選 管理 排班 排假 訂 ⺫⽬目標 計畫 預算 採購 投資 解任 績效 評估 ⼯工作 分配 調薪 ⾏行銷 策略 經營 教練 領域 專家 其他 ⼩小隊 其他 ⼩小隊 其他 ⼩小隊 領域 專家 其他 ⼩小隊 連結 整合 會計 財務 ⽀支援 服務
- 覺旅咖啡店⾯面團隊 = 「迷你覺旅咖啡」的聯合體
- ⾓角⾊色 ⼦子圓體 ⺟母圓體 圓體連展結構 ⼩小型事業體的聯合有機體
- 角色是 最小的圓體 也是 迷你事業體
- 讓消費場域升級成 『內在英雄的覺醒之旅』 讓人在生活中解開 『自己生命的存在目的』 覺旅天命
- 覺旅經營聯盟 覺旅咖啡⻄西湖 ⼦子圓體 1 ⼦子圓體 2 覺旅咖啡陽光 ⼦子圓體 1 ⼦子圓體 2 讓消費場域升級成 『內在英雄的覺醒之旅』 讓人在生活中解開 『自己生命的存在目的』 讓店面的每個『關鍵體驗點』都展現出應有的『設計超值比』， 以實現出完整的店面『顧客價值主張』； 並與店面的『利益關係人』建立『社群共生關係』 讓店面的每個『關鍵體驗點』都展現出 應有的『設計超值比』， 以實現出完整的店面『顧客價值主張』； 並與店面的『利益關係人』 建立『社群共生關係』
- 覺旅經營聯盟 覺旅咖啡⻄西湖 ⼦子圓體 1 ⼦子圓體 2 覺旅⼈人學院 ⼦子圓體 1 ⼦子圓體 2 讓消費場域升級成 『內在英雄的覺醒之旅』 讓人在生活中解開 『自己生命的存在目的』 讓店面的每個『關鍵體驗點』都展現出應有的『設計超值比』， 以實現出完整的店面『顧客價值主張』； 並與店面的『利益關係人』建立『社群共生關係』 持續護持、進化覺旅的組織系統， 協助覺旅人善用組織系統，轉化意識。
- 呈現圓體與⾓角⾊色的設計 圓 體 ⾸首 ⾴頁
- 圓體 Circle ⾓角⾊色 Role 天命 Purpose 圓體想要 持續促成的成果 ⾓角⾊色想要 持續促成的成果 優先原則 Current Strategies 圓體和圓內⾓角⾊色 ⼯工作優先順序的依循原則 (不需要) 責任範疇 Domains 圓體所 控管的有形、無形資產 ⾓角⾊色所 控管的有形、無形資產 責任⾏行動 Accountabilities 組織期待此圓體 持續進⾏行的⾏行動 組織期待此⾓角⾊色 持續進⾏行的⾏行動 圓體⾸首⾴頁的內容要點：設計⼀一個圓體 20150705版
- 圓 體 是 由 誰 來 設 計 ？
- 覺旅整體天命的部分天命整體 至少負責一段完整顧客價值鏈 明確負責一套完整生產力指標 超過 12 人則需拆分出新小隊 店⾯面⼩小隊圓體的劃分原則
- 呈現⾓角⾊色的設計 ⾓角 ⾊色 ⾸首 ⾴頁
- 圓 體 內 的 ⾓角 ⾊色 是 由 誰 來 設 計 ？
- 圓體 Circle ⾓角⾊色 Role 天命 Purpose 圓體想要 持續促成的成果。 每個圓體都會有天命。 天命賦予圓體權⼒力去採取有效⾏行動，以體現天 命。只要這個⾏行動不抵觸其他⾓角⾊色或圓體的責任 範疇。天命也能幫助圓體做⾃自我定位。 ⾓角⾊色想要 持續促成的成果。 每個⾓角⾊色都會有天命。 天命賦予⾓角⾊色權⼒力去採取有效⾏行動，以體現天 命。只要這個⾏行動不抵觸其他⾓角⾊色或圓體的責任 範疇。天命也能幫助⾓角⾊色做⾃自我定位。 優先原則 Current Strategies 圓體和圓內⾓角⾊色 ⼯工作優先順序的依循原則。 優先原則應能協助天命更順利開展。 (譬如，哪個議題或專案優先於其他議題) 所有圓內⾓角⾊色都應承諾依循優先原則。 (不需要) 責任範疇 Domains 圓體所 控管的有形、無形資產。 舉例：若圓體定義出「公司官網」這個責任範 疇，表⽰示其他⾓角⾊色或圓體必須取得它的明確允 許，才能採取會影響到公司官網的⾏行動。 ⾓角⾊色所 控管的有形、無形資產。 舉例：若⾓角⾊色定義出「公司官網」這個責任範 疇，表⽰示其他⾓角⾊色或圓體必須取得它的明確允 許，才能採取會影響到公司官網的⾏行動。 責任⾏行動 Accountabilities 組織期待此圓體 持續進⾏行的⾏行動。 責任⾏行動賦予圓體權⼒力去採取有效⾏行動，以體現 此責任⾏行動。只要這個⾏行動不抵觸其他⾓角⾊色或圓 體的責任範疇。 然⽽而，責任⾏行動並不會限制其他⾓角⾊色的權⼒力。 譬如，「定時更新資料庫」這個責任⾏行動並不會 限制其他⾓角⾊色去更新資料庫，它只是明確了組織 對這個圓體的期待，讓其他圓體能仰賴它會搞定 這件事。 組織期待此⾓角⾊色 持續進⾏行的⾏行動。 責任⾏行動賦予⾓角⾊色權⼒力去採取有效⾏行動，以體現 此責任⾏行動。只要這個⾏行動不抵觸其他⾓角⾊色或圓 體的責任範疇。 然⽽而，責任⾏行動並不會限制其他⾓角⾊色的權⼒力。 譬如，「定時更新資料庫」這個責任⾏行動並不會 限制其他⾓角⾊色去更新資料庫，它只是明確了組織 對這個⾓角⾊色的期待，讓其他⾓角⾊色能仰賴它會搞定 這件事。 圓體及⾓角⾊色都是有⾃自⼰己天命的⽣生命體 圓 體 及 ⾓角 ⾊色 的 設 計 架 構 20150705版
- 圓體和角色 都是 有自己天命的生命體 圓體和角色 都可以透過我們的聆聽與覺知進化的需要 被『創造』、『修改』、『解消』
- 個 ⼈人 ⾸首 ⾴頁
- ⾓角⾊色的『擔任⼈人』是由誰指派？
- 毛遂自薦 運用 反饋式自主決策 第二種程序 主動反饋/受邀決策
- 一人可能分飾多角 一角可能承載多人 一人可能分屬多圓 每個人都有 動態多元的角色組合 新的組織中，人們並沒有單一固定的職務說明和職位； 而是每個人都有同意並承諾擔任的『角色組合』。
- 服務 清潔... 服務⽣生 傳統模式的 固定單⼀一職位 [飲料⼩小隊] 領導連結 [飲料⼩小隊] 飲料 製作送餐 [覺旅⻄西湖] 財務管理 [飲料⼩小隊] 新⼈人招募 [飲料⼩小隊] 飲料 設備維保 [飲料⼩小隊] 咖啡 製作送餐 [飲料⼩小隊] 紅⾊色驚喜 重建承諾 [飲料⼩小隊] 成本管理 看護⼈人 ⽣生命體系的 動態多元⾓角⾊色
- 我們不是角色和圓體的 擁有人 我們是角色和圓體的 受託人
- 覺旅經營聯盟 覺旅咖啡⻄西湖 飲料服務 餐點服務 覺旅咖啡陽光 飲料服務 餐點服務 個⼈人天命與組織天命的 天命交會處
- 沒有上司 代表沒有權力階級 但不代表人人平等 而是有權活出各自的最高版本 承擔力越大 影響力越大 所以雖然 沒有權力階級 但會形成自然的 影響力階級
- 擔任角色 就是 對整個圓體許下承諾 對所有的『圓體』、『角色』和『夥伴』許下承諾
- 每個人都應該 為自己的承諾 負起責任 基本原則
- 化解分歧 是為了 重建承諾 或 承諾各自的下一步行動 運用化解分歧『四步驟、四回合』的共同架構
- 誠實地表達⾃自⼰己的需要 ⽽而不批評或指責 同理地傾聽他⼈人的需要 ⽽而不解讀為批評或指責 1 觀察 (具體⾏行為) 2 感受 (⽽而⾮非思想) 3 需要 (共同需要) 4 請求 (具體的下⼀一步⾏行動) 『化解分歧』4步驟 20150824版
- 違反 任何承諾 ⾓角⾊色責任 績效不佳 違反 組織系統 違反 基本原則 違反 天命脈絡 違反 ………… 任何意⾒見 不認同 「 化 解 分 歧 」 的 使 ⽤用 情 境
- 回合 1 回合 2 回合 3 回合 4 參與者 分歧雙⽅方 (分歧雙⽅方) ＋引導者 (分歧雙⽅方) ＋引導⼩小組 (分歧雙⽅方) ＋引導⼩小組 ＋執⾏行⻑⾧長 步驟 1 觀察 觀察 觀察 觀察 步驟 2 感受 感受 感受 感受 步驟 3 需要 需要 需要 需要 步驟 4 請求 請求 請求 請求 『化解分歧』4回合 使⽤用情境：彼此有任何形式的不認同、有⼈人違背⾃自⼰己的承諾、有⼈人違背共同基本原則、有⼈人違背覺旅天命脈絡... 20150822版 若在任⼀一回合獲得分歧化解，後續回合就不會發⽣生 任⼀一回合的所有參與者，在過程中，甚⾄至結束後，均不能讓參與者以外的任何⼈人⼠士涉⼊入本分歧事件中
- 解任 是 多次化解分歧不成 終於彼此喪失信任 的最後不得已結果 在新組織系統中，因為夥伴有許多選擇， 通常能找到適合自己的角色組合，通常少有長期績效不佳的問題
- 布萊德・博德 《超⼈人特攻隊》《料理⿏鼠⺩王》電影導演
- 化解分歧 是為了 重建承諾 也為了 激發創新 運用化解分歧『四步驟、四回合』的共同架構
- 如果因為內心恐懼 而逃避去面對分歧 同時也避開了 潛伏組織的關鍵議題 、
- 每個人都應該 為彼此的關係 負起責任 基本原則
- 任何人可以在任何時候， 找任何人，談組織的任何事情 任何人在任何時候，可以找任何人尋求協助 任何人在任何時候，可以找任何人尋求反饋 任何人在任何時候，可以找任何人提供反饋 任何人在任何時候，可以找任何人化解分歧 任何人在任何時候，可以找小隊召開角色結構會議 …… 基本原則
- 不批評 不責備 不抱怨 不說第三人閒話 不委由他人處理紛爭 基本原則
- 如果有⼈人在批評、責備、抱怨？ 說第三⼈人閒話？或要你去處理紛爭呢？
- 反饋式 ⾃自主決策 『反饋式⾃自主決策』與常⾒見的階級決策及合意決策有何不同？ 20150807版 階級決策 合意決策 由上司發出議題 由『責任範疇的⾓角⾊色』或 『覺知到進化點的⼈人』發起議題 由上司發起議題 主要依賴上司⾃自⾝身的 經驗、知識、資訊 借重『專家』或『受眾』 的反饋與佐證 試圖採納每⼀一個⼈人的 ⽚片⾯面⽴立場、觀點 由上司獨⾃自做出決策 由決策⼈人或決策團隊⾃自主萃取並 整合反饋內容，產出更超越決策 由每⼀一個⼈人投票後的 多數決或全數決結果做出決策 決策來⾃自於上司的 個⼈人綜合能⼒力與當下所得資訊 決策來⾃自於共同脈絡、特定領域 專家及受眾反饋內容的整合昇華 決策有時難以達成。勉強達成的 共識常來⾃自於結黨、營私、妥協 的潛在傾向下的⽚片⾯面、表⾯面看法 其他⼈人同意不同意並不重要 雖然有⼈人並不同意，但只要能提 出更超越的反饋，即可再次進化 表⾯面形式的全體同意 內⼼心仍可能各懷所思 由上司承擔決策責任 由發起⼈人或發起團隊 承擔決策責任 難以釐清決策責任 決策品質不穩定，時間成本中 (少數的上司須作出⼤大量的決策) 決策品質⾼高，時間成本低 決策品質偏低，時間成本⾼高 被指派的決策執⾏行⼩小組 遇到困難時可能會過度依賴上司 發起⼈人或發起團隊將持續 克服困難，使決策達成理想成果 被指派的決策執⾏行⼩小組 遇到困難時可能會敷衍了事
- 把組織內外的『專家』與『受眾』 全變成你做決策的智庫
- 誰是我這個議題的『專家』和『受眾』？
- 20150918版 提出 原型 尋求 反饋 ⾃自主 淬煉 做出 決策 覺知 進化點 決策 進化 決策者 第⼀一種 程序 覺知新資訊承擔責任專家/受眾痛苦點/機會點 深⼊入思考 提出 反饋 覺知 進化點 反饋者 第⼆二種程序 痛苦點/機會點 找到決策者 第⼀一種程序：邀請反饋，受邀反饋 第⼆二種程序：主動反饋，受邀決策 反 饋 式 ⾃自 主 決 策 的 兩 種 程 序 流 程
- 發起者 受邀者 第⼀一種 程序 邀請反饋 (決策者) 受邀反饋 (反饋者) 第⼆二種 程序 主動反饋 (反饋者) 受邀決策 (決策者) 反饋式⾃自主決策的兩種程序 第⼀一種程序：邀請反饋，受邀反饋 第⼆二種程序：主動反饋，受邀決策 20150918版 • 每⼀一位夥伴在這四種位置上的運⽤用越活絡， 就越能有發揮，彼此的天命也越得到進化！
- 善用反饋式自主決策 去向專家和受眾請益吧！ 即使是在你的責任範疇內
- 安德魯・史坦頓 《蟲蟲危機》《海底總動員》電影導演
- 運用反饋式自主決策 任何人 幾乎可以 做成任何決策 或 促成任何決策 必須先尋求相關專家和受眾的反饋 並且不牴觸其他圓體和角色的責任範疇
- 任何人可以在任何時候， 找任何人，談組織的任何事情 任何人在任何時候，可以找任何人尋求協助 任何人在任何時候，可以找任何人尋求反饋 任何人在任何時候，可以找任何人提供反饋 任何人在任何時候，可以找任何人化解分歧 任何人在任何時候，可以找小隊召開角色結構會議 …… 基本原則
- 受邀 反饋者 主動 反饋者 [飲料⼩小隊] 領導連結 [飲料⼩小隊] 飲料 製作送餐 [覺旅⻄西湖] 財務管理 [飲料⼩小隊] 新⼈人招募 [飲料⼩小隊] 飲料 設備維保 [飲料⼩小隊] 咖啡 製作送餐 [飲料⼩小隊] 紅⾊色驚喜 重建承諾 [飲料⼩小隊] 成本管理 看護⼈人 決策者 進化點 覺知者
- 每個人都負有 全盤責任 每個人對於他所覺知的議題 都有義務去做點什麼 即使是在他目前的角色範疇之外 基本原則
- 沒有上司 代表沒有權力階級 但不代表人人平等 而是有權活出各自的最高版本 越善用反饋程序 自我轉化越快 所以雖然 沒有權力階級 但會形成自然的 自我實現階級
- 善用反饋式自主決策 從離自己最近的進化點開始 有人離顧客前線的痛苦點和機會點較近 有人離共同天命的痛苦點和機會點較近
- 化解分歧 重建承諾 或 各⾃自的下⼀一步⾏行動 反饋式 ⾃自主決策 『邀請反饋』或 『主動反饋』 ⾓角⾊色結構 會議 釐清並改善 ⾓角⾊色結構 推⾏行⼯工作 在明確的⾓角⾊色內 覺知進化點 視為挑戰或機會 經營事實 環境變化 經營機會 經營成果 ⼯工作推展 會議 同步進度 並 理出 『下⼀一步⾏行動』 和『專案』 覺旅⼈人的『基本⼯工作循環』 20150918版
- 『⾓角⾊色結構會議』只有4種⽤用途 1 創造、修改、解消『⾓角⾊色』 2 創造、修改、解消『⼦子圓體』 3 創造、修改、解消本圓體的『⾃自訂政策』 4 推舉或改選『核⼼心⾓角⾊色』⼈人選 (代表連結、引導者、記錄者) 任何圓體成員可在任何時刻召開⾓角⾊色結構會議，提出改選議案，即使任期尚未屆滿 20150808版
- 總公司圓體 模擬案例：優越⼩小⼯工具公司的⾓角⾊色結構 ⼩小⼯工具製作圓體 ⾏行銷圓體 代表連結領導連結 領導連結代表連結 其他⾓角⾊色 ⼩小⼯工具設計 ⼩小⼯工具業務 顧客⽀支援 網站經理 網站設計 財務 20150807版 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 1 of 14
- ⾓角⾊色結構會議由『報到』階段開始。 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 2 of 14
- 接著是『議事』和『議程』。 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 3 of 14
- 02 議事 簡述任何關於此次會議的原則。 (譬如：『任何⼈人任何時候都可以提 出會議程序的疑問』、...) 包含會議⻑⾧長度、休息時間、特定參 與者的時間狀況。 01 報到 可邀請⼤大家⼀一起『靜默⼀一分鐘』； 或，⼀一次⼀一位，分享任何盤據⼼心頭 的事件，或為此刻的情緒命個名， 並放下它。 避免參與者給予發⾔言的⼈人任何反饋， 此刻不是時機。 03 議程 每個⼈人都可以提出議案，⽤用簡短幾 個字表達即可。 每個議案都代表⾓角⾊色結構的⼀一個進 化點。 但此刻無需解釋議案背後的進化點 為何。 04 共創 以『團隊式⾃自主決策』 的六步驟架構進⾏行。 若是推舉核⼼心⾓角⾊色的⼈人選 則以『團隊推舉程序』進⾏行。 過程中有可能會發現須在當下 延伸提出新增議案。 05 反思 ⼀一次⼀一位，分享⾃自⼰己今天的學習。 不做任何進⼀一步討論。 最後⼀一位分享完畢，會議即結束。 『⾓角⾊色結構會議』引導架構 20150824版 01 提案 02 釐清 03 看法 04 修改 05 反對 06 重整 01 描述 ⾓角⾊色 02 做出 提名 03 發表 提名 04 調整 提名 05 挑出 ⼈人選 06 確認 ⼈人選
- 共創的『提案』步驟。 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 4 of 14
- 共創的『釐清』步驟。 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 5 of 14
- 結束了『釐清』，引導者進⼊入到共創的下⼀一個步驟『看法』。 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 6 of 14
- 結束了『看法』，引導者進⼊入到共創的下⼀一個階段『修改』。 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 7 of 14
- 記錄者記錄了修改過後的提案，引導者進⾏行到共創的下⼀一個階段『反對』。 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 8 of 14
- 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 9 of 14
- 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 10 of 14
- 共創的『反對—重整』階段。 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 11 of 14
- 『重整』階段 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 12 of 14
- 此時已接近了會議的尾聲，引導者引領⼤大家進⼊入『反思』步驟。 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 13 of 14
- ⾓角⾊色結構會議的精神。 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 14 of 14
- 05 反對 引導者此刻問⼤大家：「有沒有⼈人看 到任何原因，是採⽤用這個提案後， 會造成反效果或讓我們反⽽而變得更 弱的？」反對意⾒見在此刻會被陳述， 但不會有進⼀一步討論；如果此刻沒 有驗證出任何的『有效反對』，提 案就被採⽤用了。 04 修改 提案者可以進⼀一步澄清提案的背後 意圖；或根據前⼀一輪⼤大家的看法來 修改提案；或無需任何修改和澄清， 直接前往下⼀一步驟。 06 重整 針對有效反對，引導者將引導⼤大家 開放討論並試著修改提案，直到解 決了有效反對且同時仍舊能彰顯原 本提案的精神。重整後的提案再次 回到前⼀一步驟『反對』。如果有多 個有效反對，就採⽤用相同⽅方式，⼀一 次⼀一個，直到全數解決。 02 釐清 任何⼈人都可以提出問題來釐清資訊 或增加理解。此刻還不是⼤大家表達 ⾃自⼰己看法的時候。引導者會提醒並 打斷此刻所提出的看法。 01 提案 由提案者說明提案，以及它背後想 解決的問題。 『團隊式⾃自主決策』架構 適⽤用於影響全隊的重要決策 03 看法 每個⼈人對提案都可以發表看法。看 法必須以第⼀一或第三⼈人稱表達。但 此刻無需做進⼀一步討論，提案者也 無需回應⼤大家的看法。 20150709版
- 05 挑出⼈人選 由引導者挑出最多⼈人提名的⼈人選。 如果有不分上下的情況，引導者可 以閉眼隨機選擇其中⼀一位，或引⽤用 某個當下定義的原則來浮現⼈人選。 04 調整提名 提名者此刻可以依據前⼀一輪所獲得 的資訊改變提名。此刻無需做進⼀一 步討論，但有異動的提名者可以說 明他異動的原因。 06 確認⼈人選 由引導者運⽤用『團隊式⾃自主決策』 程序的『5. 反對』步驟進⾏行⼈人選確 認，並讓被提名者最後才談。如果 有反對發⽣生，引導者可以選擇收回 ⼈人選並回到『挑出⼈人選』步驟，挑 出剛剛獲得次多提名的⼈人選。 02 做出提名 每位參與者在提名單上填寫⾃自⼰己認 為最適合這個⾓角⾊色的圓體成員姓名， 並寫下⾃自⼰己的姓名。 01 描述⾓角⾊色 由引導者描述這個⾓角⾊色的功能，並 宣布任期。 核⼼心⾓角⾊色⼈人選的『團隊推舉程序』架構 僅針對代表連結、引導者、記錄者三個⾓角⾊色 03 發表提名 由引導者宣布提名，⼀一次⼀一張提名 單，並邀請每位提名者說明為何這 個⼈人選適合這個⾓角⾊色。此刻無需做 進⼀一步討論。 20150708版
- 這個提案會造成圓體的傷害，或讓我們變 得更弱，原因？(如何造成的？) 這個反對其實是在提出⼀一個更棒的點⼦子， 或者提出應該額外注意的事項？ 這個提案會創造出新的議題要解決？ 什麼議題？(如何造成的？) 這個反對是基於⺫⽬目前的已知資訊？ 什麼資訊？ 如果這是你的預期：請說明縱使之後獲得了更 多的資訊，我們仍無法去調整改進這個⽅方案的 原因是什麼？ 這個提案會讓『你』擔任的某個⾓角⾊色的 能⼒力受限？(哪個⾓角⾊色？) 這個提案違反了組織系統？ 還是 1 這個提案會降低圓體去體現它天命的能⼒力 2 這個提案會帶來新的痛苦點 3 這個提案通過後，在重⼤大傷害造成前，將沒有機會去調整彌補 (無論這個反對是基於已知的資訊，或基於推測) 4 這個提案會給『你』擔任的⾓角⾊色帶來痛苦點 5 這個提案違反了組織系統 (譬如，「這不是⾓角⾊色結構的議題」、「不在我們圓體的責任範疇內」...) 這個議題本來就存在， 就算我們沒有採⽤用這個提案？ 還是 你預期這可能會發⽣生？還是 可以放⼼心嘗試看看， 因為我們隨時可以去調整改變？ 還是 你是在幫其他的⾓角⾊色或圓體說話？還是 如何引導『驗證有效反對』？ 這個反對是有效的，如果反對者能提出... O O O O O O X X X X 20150710版 1~5 的任何⼀一項成⽴立，即為有效反對 ⾊色塊內的⽂文字，為引導者的參考⽤用語
- 1 圓體的 ⾃自訂政策 在特定情境下， 圓體的責任範疇 對外部⾓角⾊色的開放 或 對內部⾓角⾊色的限制 由本圓體的⾓角⾊色結構會議 創造、修改、解消。 譬如，某公司的『公司官網』是⾏行銷圓體 的責任範疇。可以透過⾏行銷圓體的⾓角⾊色結 構會議，創造⾃自訂政策，允許特定外部⾓角 ⾊色編輯特定範圍的官網內容。 ⼜又譬如，⾏行銷圓體可創造⼀一個⾃自訂政策， 來限制圓體成員在官網上發布任何內容， 均須先獲得官網編輯⾓角⾊色的簽核。 ps. 但是⾏行銷圓體的責任範疇是由⺟母圓體 (公司圓 體) 的⾓角⾊色結構會議來創造、修改、解消。 2 ⾓角⾊色的 ⾃自訂政策 在特定情境下， ⾓角⾊色的責任範疇 對外部⾓角⾊色的開放 由⾓角⾊色擔任⼈人 直接創造、修改、解消。 ⾃自訂政策 (Policy) 的⽤用途？ 20150713版
- 『個體⾏行動』原則 The Rule of Individual Action 當⾯面對特殊緊急情境，你判斷當下必須做出有益組織的⾏行動/決策， 但這並不在你的⾓角⾊色範疇內，且完全沒有時間尋求任何⾓角⾊色同意、反饋； 更沒有時間召開⾓角⾊色結構會議時... 只要吻合下列所有條件，你可以當下⾃自⾏行採取個體⾏行動： 20150721版 A 事前的條件 1. 你相信此⾏行動可以為這個進化點所帶 來的解決，會⽐比創造出的新議題更多 2. 當下真的沒有時間去尋求該範疇的⾓角 ⾊色的同意 3. 這個⾏行動不需要動⽤用到你⾓角⾊色範疇外 的組織資源或資產 B 事後的條件 1. 通知此⾏行動所影響到的所有相關⾓角⾊色 2. 若他們提出請求，則必須進⾏行修復⾏行 動，以解決此⾏行動所造成的新議題 3. 如果還會重複發⽣生此⾏行動，你願意協 助讓此⾏行動成為正式⾓角⾊色結構的⼀一部 分
- 角色結構會議的召開時機 每月一次 或任何人 覺知到進化點時 時時保持 角色結構的生命動態 因應無窮的事實變化
- ⺟母圓體 圓體之間的基本連結 ⼦子圓體 ⼦子圓體 ⾓角⾊色 代表連結領導連結 領導連結代表連結 領導連結 (Lead Link)：由⺟母圓體指派，在⼦子圓體中表達⺟母圓體的需要，以護持⼦子圓體天命 代表連結 (Rep Link)：由⼦子圓體成員推舉，在⺟母圓體中表達⼦子圓體的需要，以護持⼦子圓體天命 20150708版 領導連結及代表連結， 均可參與⺟母⼦子兩個圓體的⾓角⾊色結構和⼯工作推展
- 領導連結 Lead Link 擔任⼈人 責任⾏行動 1 持續覺知圓體全部的⼯工作內容，並化為⾓角⾊色及⼦子圓體，以體現圓體 天命，並促進責任⾏行動 2 持續地指派夥伴擔任⾓角⾊色，觀察夥伴與⾓角⾊色的適配性，並給予反饋 以提⾼高適配性，卸除或重新指派夥伴的⾓角⾊色以達到更好的整體效果 3 持續地將圓體的現有資源配置給圓內各種專案及(或)⾓角⾊色 4 持續為圓體思考及定義優先原則 5 持續地設定圓體的評估指標 天命 護持整個圓體的天命 責任範疇 圓體內的⾓角⾊色指派權 XXX XXX XX 圓體 20150807版
- 擔任⼈人 責任⾏行動 1 在⺟母圓體中，持續移除對本圓體的相關限制，讓本圓體的天命和責 任⾏行動更能展現 2 持續收集並理解本圓體成員提出的議題，分辨出適當的議題帶到⺟母 圓體去解決 3 在⺟母圓體中，持續公開分享本圓體在⼯工作推展上的成效和持續性， 包括分享本圓體內的各種資料，像是評估指標或待辦清單 天命 在「⺟母圓體」內，護持「本圓體」的整體天命； 在本圓體內，將適當的議題帶到⺟母圓體去尋求解決 XXX XXX 代表連結 Rep Link XX 圓體 20150807版
- 擔任⼈人 責任⾏行動 1 在吻合組織系統所有原則的前提下，持續引導圓體的⾓角⾊色結構會議 及⼯工作推展會議，並視需要加強執⾏行相關原則 2 持續檢核⼦子圓體的會議過程和記錄，以評估其與組織系統原則的吻 合程度，包含⼦子圓體代表連結所提的議案。如果發現⼦子圓體有違反 組織系統原則的事實，則進⾏行化解分歧，重建承諾 天命 讓圓體內『⾓角⾊色結構會議』和『⼯工作推展會議』的過程做法， 都能吻合組織系統的流程及基本原則 XXX XXX 引導者 Facilitator XX 圓體 20150807版
- 擔任⼈人 責任⾏行動 1 持續保存組織系統要求的圓體記錄，包括⾓角⾊色結構會議及⼯工作推展 會議的記錄，以及確保圓體所有運作皆吻合⾓角⾊色結構決議，並確保 所有推展中的⼯工作吻合⼯工作推展會議的決議 2 持續針對組織系統及圓體⾃自訂政策中所需的各種類會議進⾏行排程， 並對圓體成員發出會議邀請 3 針對圓體成員提出有關現⾏行⾓角⾊色結構釋疑的請求，可以根據組織系 統、⾓角⾊色結構責任範疇及相關流程來提出解釋 天命 成為圓體的『正式會議記錄』和『記錄保存流程』的管理⼈人， 以持續穩固圓體的⾓角⾊色結構 責任範疇 圓體所有的正式會議記錄 XXX XXX 20150807版 記錄者 secretary XX 圓體
- 領導連結 Lead Link 代表連結 Rep Link 引導者 Facilitator 記錄者 Secretary 領導連結 擔任⼈人 Lead Link’s Filler O X X O 代表連結 擔任⼈人 Rep Link’s Filler X O O O 引導者 擔任⼈人 Facilitator’s Filler X O O O 記錄者 擔任⼈人 Secretary’s Filler O O O O 圓體核⼼心⾓角⾊色的擔任限制 20150708版
- 如何轉換⾓角⾊色？
- 小隊內工作分配應該盡量平均而分散 用『團隊式自主決策』做出重要決策 ⼩小隊內部的運作原則
- ⾓角⾊色結構會議 釐清並改善 ⾓角⾊色結構 推⾏行⼯工作 在明確的⾓角⾊色內 覺知進化點 視為挑戰或機會 ⼯工作推展會議 同步進度 並 理出 『下⼀一步⾏行動』 專注在 議題的本⾝身 專注在 承載議題的⾓角⾊色結構 經營事實 環境變化 經營機會 經營成果 每天都可以 共振進化天命
- 在每週的⼯工作推展會議，可以... 同步圓體成員的⼯工作推展現況 獲得別⼈人專案的進度更新 20150824版 尋求協助 分理每個⼯工作推展的阻礙，找到各⾃自清晰的下⼀一步 提供⾃自⼰己專案的進度更新 什麼情況下，不⼀一定需要⼯工作推展會議... 你清楚知道⾃自⼰己的下⼀一步，⽽而且沒有難題在阻礙你 你清楚知道要找哪些⼈人討論，以順利推展⾃自⼰己的⼯工作
- 專案 Project 任何希望達成的成果； 但必須累積許多⾏行動才能達成 我們無法直接完成⼀一個專案，只 能採取⼀一個⼀一個的具體⾏行動，直 到⾜足夠的正確⾏行動被累積後，我 們所預期的完成畫⾯面才會出現。 專案的命名必須可以讓⼈人從中判 斷：此刻成果是否達成。 譬如，「新網站開發完成」或「新 網站上市」的專案名稱，就會⽐比 單純叫做「新網站」更好。 下⼀一步⾏行動 Next-Action 為了將現況推進到成果， 可以即刻採取的下⼀一個 具體可⾒見的⾏行動 我們可以輕易地完成某個下⼀一步 ⾏行動，它會帶給我們快速的成就 感。 ⼀一旦完成了⼀一個下⼀一步⾏行動，我 們會辨識出另⼀一個下⼀一步⾏行動， 然後另⼀一個，直到某⼀一刻，整個 專案成果完全顯現。 如果我們不具備下⼀一步⾏行動的觀 念，某件事情就會因為太⼤大，令 ⼈人感到無從下⼿手，⽽而不斷拖延， 終致難以達成成果。 20150721版 ⼯工作推展會議期待的產出
- ⾓角⾊色擔任⼈人的基本責任 同意並承諾擔任⼀一個⾓角⾊色，就等於承擔了下列責任： 持續覺知、推⾏行進化點 持續推⾏行責任⾏行動 持續推⾏行專案 持續公開專案和下⼀一步⾏行動的現況 持續醒覺地配置⾃自⼰己的注意⼒力和資源 20150824版
- 圓體成員的基本責任 ⾝身為圓體的⼀一份⼦子，就等於對彼此承擔了下列責任： 20150712版 A 透明的責任 當夥伴提出請求時， 有責任分享下列現況： 1. 專案及下⼀一步⾏行動 2. ⼯工作排序狀況 3. ⼯工作進度預估 4. 待辦⾏行動及評估指標 B 推⾏行的責任 當夥伴提出請求時， 對下列事項負有責任： 1. 為⾃自⼰己某個責任⾏行動及 專案產出下⼀一步⾏行動 2. 承擔新的專案及下⼀一步 ⾏行動 3. 考量或同意他⼈人動到你 的責任範疇 C 排序的責任 有責任依下列優先原則，配置 你的時間、注意⼒力和資源： 1. 圓體成員的請求優先於 ⼿手邊的⼯工作 (除⾮非⼿手邊⼯工作有緊迫的期限) 2. 參與圓體的會議優先於 ⼿手邊的⼯工作 (除⾮非⼿手邊⼯工作有緊迫的期限) 3. 圓體需求優先於個別⺫⽬目 標
- 02 待辦 由引導者唸出待辦清單中， 各⾓角⾊色的週期性⾏行動；由 參與者回應，在過去這段 期間，這個週期⾏行動是 「完成」還是「未完成」， 未完成者，可以簡述原因。 01 報到 可邀請⼤大家⼀一起『靜默⼀一 分鐘』；或，⼀一次⼀一位， 分享任何盤據⼼心頭的事件， 或為此刻的情緒命個名， 並放下它。 避免參與者給予發⾔言的⼈人 任何反饋，此刻不是時機。 03 指標 由每個⾓角⾊色簡單報告它的 評估指標的實際現況，並 特別彰顯出最新資訊。 此時可接受提問釐清，但 不會有任何看法和討論。 『⼯工作推展會議』引導架構 20150719版 04 專案 由引導者逐⼀一唸出圓體專 案⾴頁⾯面中的專案名稱，並 同時提問：「有任何改變 嗎？」由專案負責⼈人回應 「沒有改變」，或分享⾃自 上次會議以來的改變。 此時可接受提問釐清，但 不會有任何看法和討論。 05 議程 每個⼈人都可以提出議案，⽤用簡短幾 個字表達即可。 每個議案都代表⼯工作推展的⼀一個進 化點。 但此刻無需解釋議案背後的進化點 為何。 06 分理 1. 引導者：「你需要什麼？」 2. 提案者提出需要，可滿⾜足其需要 的參與者會浮現並回應需要 3. 記錄者記下任何被提出並被接受 的『下⼀一步⾏行動』或『專案』 4. 引導者：「你的需要滿⾜足了嗎？」 07 反思 ⼀一次⼀一位，分享⾃自⼰己今天的學習。 不做任何進⼀一步討論。 最後⼀一位分享完畢，會議即結束。
- 20150720版 結束了『報到』之後 (和⾓角⾊色結構會議相同)，就進⼊入到下⼀一階段『待辦』。 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⼯工作推展會議模擬案例 p.1 of 12
- 20150720版 接下來進⼊入『指標』階段， 此刻與會的成員們將快速地提出相關的指標數據現況，以建⽴立共同畫⾯面。 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⼯工作推展會議模擬案例 p.2 of 12
- 20150824版 在『指標』之後，我們進⼊入下⼀一階段『專案』。 在這個階段中，引導者將⼤大聲唸出每⼀一個正被團隊追蹤的專案。 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⼯工作推展會議模擬案例 p.3 of 12
- 20150720版 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⼯工作推展會議模擬案例 p.4 of 12 以上四個步驟都是『分理』的前置步驟，⺫⽬目的是引出經營資訊； 提問釐清資訊是可以的，但任何分析、解題的動作，都會在『分理』中進⾏行。 但『分理』之前，還有⼀一個簡單的『議程』步驟。
- 20150720版 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⼯工作推展會議模擬案例 p.5 of 12 在『分理』階段中，每⼀一個議案，都必須給予提案者充分的空間去連結與此議題 相關的與會者，直到進化點被清楚闡述，並產出⼀一個以上的『下⼀一步⾏行動』或 『專案』和其負責⼈人，以推進這個進化點。
- 20150720版 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⼯工作推展會議模擬案例 p.6 of 12
- 20150720版 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⼯工作推展會議模擬案例 p.7 of 12
- 20150720版 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⼯工作推展會議模擬案例 p.8 of 12
- 20150720版 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⼯工作推展會議模擬案例 p.9 of 12
- 20150720版 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⼯工作推展會議模擬案例 p.10 of 12
- 總公司圓體 模擬案例：優越⼩小⼯工具公司的⾓角⾊色結構 ⼩小⼯工具製作圓體 ⾏行銷圓體 代表連結領導連結 領導連結代表連結 其他⾓角⾊色 ⼩小⼯工具設計 顧客⽀支援 網站經理 網站設計 財務 20150720版 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⼯工作推展會議模擬案例 p.11 of 12
- 待辦清單 評估指標 專案 備份網站及資料庫 (網站經理，每週) 請款⽀支付 (財務，每⽉月) 發Email 給郵寄名單的顧客 (⾏行銷圓體，每⽉月) ⼩小⼯工具產出量 ⼩小⼯工具製作圓體 營收 財務 ⼩小⼯工具設計更新量 ⼩小⼯工具設計 網站點擊數 網站經理 ⽀支援案件處理量 顧客⽀支援 退稅歸檔與 ⽀支付完成 財務 新活動 上市 ⾏行銷圓體 新版常問問題 (FAQ)發布 顧客⽀支援 新市場的 ⼩小⼯工具 設計完成 ⼩小⼯工具設計 新設備 安裝完成 ⼩小⼯工具製作圓體 ⼯工作推展會議為圓體帶來 公開互⾒見的資訊 8,500 9,000 912 943 7 6 49 51 $180K $150K 20150720版 優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⼯工作推展會議模擬案例 p.12 of 12
- 待辦清單 Checklist 圓體各⾓角⾊色週期⾏行動 的共同清單 由各⾓角⾊色擔任⼈人、⼦子圓體領 導連結決定清單上的週期⾏行 動；或由其他圓體成員請 求，再由⾓角⾊色擔任⼈人、⼦子圓 體領導連結決定該週期⾏行動。 評估指標 Metrics 責任⾏行動及天命的 體現程度反饋系統 由領導連結設定每個⾓角⾊色、 ⼦子圓體的評估指標。 20150712版
- 可問：「此刻需要的下⼀一步⾏行動是什麼？」 可問：「所以，你需要什麼？」 (對提案者發問) 可問：「什麼⾓角⾊色有權限做這個決定？」 可問：「我們要不要釐清⼀一下⾓角⾊色結構的權限？」 可問：「這裡與你相關的⾓角⾊色是哪個？」 可問：「這是屬於⾓角⾊色結構中的⼀一種持續性模式嗎？」 可問：「你所期望的是持續性的東⻄西嗎？」 如果是，「你的下⼀一步⾏行動，是不是把這個議題帶到⾓角⾊色結構會議？」 有過度的分析和討論正在發⽣生 有⼈人正在尋求相挺或強迫買單 有⼈人抬出某個“領導⼈人”的名字 ⼀一個更周全或持續性的模式需要被產⽣生 有⼈人正在對其他⾓角⾊色設定新的期待 引導『分理』的⼩小秘訣 如果引導者在會議中覺察到... 20150711版
- 工作推展會議的召開時機 每週一次 或任何人 覺知到進化點時
- 化解分歧 重建承諾 或 各⾃自的下⼀一步⾏行動 反饋式 ⾃自主決策 『邀請反饋』或 『主動反饋』 ⾓角⾊色結構 會議 釐清並改善 ⾓角⾊色結構 推⾏行⼯工作 在明確的⾓角⾊色內 覺知進化點 視為挑戰或機會 經營事實 環境變化 經營機會 經營成果 ⼯工作推展 會議 同步進度 並 理出 『下⼀一步⾏行動』 和『專案』 覺旅⼈人的『基本⼯工作循環』 20150918版
- 『⾦金字塔結構』與『圓體連展結構』有何重⼤大不同？
- ⼩小隊發表⽇日
- ⼩小隊的發光時刻
- 向所有反饋者學習 也向所有⼩小隊學習
- 個⼈人績效如何評估？
- 1 組織結構 4 後勤管制 2 跨部協調 3 專案管理 1 招募甄選 2 新⼈人到職 3 訓練系統 4 職銜 及 職務說明 5 個⼈人天命 6 時間彈性 及 時間承諾 7 績效管理 8 薪酬架構 9 ⾓角⾊色配置 及 升遷 10 解任機制 1 ⼯工作場所 2 會議⽅方式 3 決策模式 4 分歧化解 5 資訊流通 6 價值觀 及 參與原則 7 反思空間 8 ⼼心境管理 9 社群建⽴立 1 組織天命 2 策略形成 3 創新 及 商品開發 4 廠商關係 5 採購 及 投資 6 銷售 及 ⾏行銷 7 計畫、 預算 及 控制 8 ⽣生態 及 社會倡議 9 變⾰革管理 10 危機管理 基本 架構 ⼈人才 資源 主體 流程 ⽇日常 運作 *摘錄並改編⾃自《重新發明組織》 (Reinventing Organizations) 共17 of 33個模組 2015020版 [ 導⼊入階段1 ] 優先導⼊入此刻所需的『最少但最有⼒力』的模組 逐步轉化為藍綠⾊色組織 以「最⼩小可動⽅方案」的觀點來挑選
- 1 找不到⼯工作動⼒力 2 搭班同事很混，卻拿他沒輒 3 上司很笨，只會出嘴 4 ⼯工作⾟辛苦，環境太差 5 沒有學習成⻑⾧長 ⼯工作職場的痛苦 6 職涯沒有發展性 7 薪資反應不出我的貢獻 8 下屬很笨，只會抱怨 9 公司找不到真的⼈人才 10 只有我在擔⼼心公司的未來 ……
- 7⽉月 1 系統轉換⽇日
- 接下來有問題該問誰？